(2026年)医院预算管理制度(草案)

(2026年)医院预算管理制度(草案)本制度为2026年度医院预算管理草案，适用于本院及所属全资、控股分支机构所有经济活动的预算编制、审批、执行、调整、分析、考核及监督全流程管控，所有涉及资金收支的业务必须纳入全口径预算管理范围，实现无预算不支出、无绩效不安排资金的刚性管控目标。预算管理遵循五项基本原则，一是战略引领原则，预算编制必须对接医院“十四五”发展规划后半程目标，聚焦2026年度重点工作任务，优先保障学科建设、人才培养、智慧医疗、医疗质量提升等核心业务需求，资源配置向临床一线、重点专科、潜力学科倾斜，确保战略目标落地见效。二是收支平衡原则，坚持“以收定支、收支平衡、略有结余”的总基调，科学测算各项收入来源，合理安排支出规模，严禁编制赤字预算，充分考虑医保DRG/DIP付费改革深化、药品耗材集中带量采购扩面、财政补助政策调整等外部因素影响，预留不低于年度总支出3%的预备费应对突发公共卫生事件、政策调整等不确定性情况。三是业财融合原则，明确业务部门是预算编制的第一责任主体，财务部门承担统筹协调、审核汇总、监控分析职责，预算编制必须下沉至临床医技科室、行政后勤班组，由业务人员结合年度工作计划据实申报，财务人员提供政策指导和数据支撑，实现业务流、资金流、信息流的深度融合。四是绩效导向原则，所有预算项目必须同步设置量化可考核的绩效目标，绩效目标涵盖产出数量、质量、时效、成本以及经济效益、社会效益、服务对象满意度等维度，无绩效目标或绩效目标不合理的项目一律不得纳入预算，预算执行考核结果与资源分配、薪酬待遇直接挂钩。五是刚性约束原则，年度预算经审批下达后具有法定约束力，各责任中心必须严格执行，未经规定程序不得调整，预算执行情况纳入各部门及负责人年度考核核心指标，强化预算的严肃性和权威性。医院建立三级预算管理组织架构，确保责任层层落实。第一层级为预算管理委员会，作为预算管理的最高决策机构，由院长任主任委员，总会计师任副主任委员，成员包括各分管副院长、财务科、医务科、护理部、教学科、科研科、人事科、后勤保障科、设备采购科、信息科、纪检监察室、审计科等职能部门负责人，以及3至5名临床医技科室主任代表，主要职责为审定预算管理相关制度、年度预算编制方案及总预算草案、预算调整方案、预算考核结果，协调解决预算管理中的重大争议事项，监督预算执行全流程。第二层级为预算管理办公室，设在财务科，作为预算管理的日常执行机构，办公室主任由财务科科长兼任，成员包括预算会计、成本会计、绩效会计及各职能部门指定的预算联络员，主要职责为起草预算管理制度、编制预算编制通知及指导手册、组织开展预算编制培训、汇总审核各部门上报的预算草案、跟踪监控预算执行情况、定期开展预算分析并提出改进建议、组织实施预算考核、负责预算档案管理等工作。第三层级为预算责任中心，包括各临床医技科室、行政后勤部门、专项项目组，其主要负责人为预算管理第一责任人，负责组织本中心预算编制、执行、分析及整改工作，各责任中心必须指定1名专职或兼职预算管理员，具体承担预算申报、数据核对、问题反馈等日常工作，临床医技科室的预算管理员原则上由科秘书或护士长兼任，确保预算管理责任落到实处。所有收支全部纳入预算管理，实行全口径、全流程管控，不得存在账外收支。收入预算编制分为四类，一是财政拨款收入，包括基本支出补助和项目支出补助，依据上级主管部门提前下达的补助指标、医院年度重点任务申报情况测算，不得虚增申报规模，财政项目支出补助必须严格对应指定用途，不得挪作他用。二是医疗收入，分为门诊收入和住院收入，门诊收入按门急诊人次、次均费用控制目标、病种结构测算，住院收入按出院人次、DRG/DIP付费标准、CMI值提升目标、平均住院日控制指标测算，同时结合医保结余留用政策预估可获得的结余资金，医疗收入测算必须符合医保部门下达的次均费用增幅、基金支出增长率等管控要求，不得突破监管红线，严禁通过分解收费、过度医疗等方式虚增医疗收入。三是科教项目收入，包括纵向科研经费、横向科研经费、教学培训经费，依据在研项目的年度执行计划、新申报项目的立项预期测算，横向科研收入必须全额纳入预算管理，不得账外循环，科研经费使用严格按照相关管理规定执行。四是其他收入，包括房屋租金收入、设备租赁收入、捐赠收入、废品处置收入等，依据合同约定、历史数据、捐赠意向据实测算，不得隐瞒、少报，捐赠收入必须严格按照捐赠协议约定的用途使用。支出预算编制分为基本支出和项目支出两类，基本支出用于保障医院日常运转，包括人员经费、公用经费、医疗业务成本：人员经费包括基本工资、绩效工资、社会保险费、住房公积金、职工福利费、人才引进经费等，依据人事部门核定的人员编制、薪酬标准、年度人才引进计划、薪酬调整方案测算，人员经费占比严格控制在公立医院绩效考核要求的合理区间内，重点保障临床一线人员薪酬待遇，行政后勤人员薪酬增长幅度不得超过临床一线人员，绩效工资总量严格按照上级部门核定的标准执行，不得突破。公用经费包括办公费、水电费、差旅费、培训费、会议费、公务接待费、公务用车运行维护费等，实行定额标准管理，办公费按在岗人数核定定额，水电费按科室面积、历史消耗数据、节能目标核定，差旅费、会议费、培训费严格按照国家及医院规定的标准测算，公务接待费、公务用车运行维护费等“三公”经费实行只减不增，一般性支出压减比例不低于3%，严禁安排无实质内容的会议、培训和差旅活动。医疗业务成本包括药品费、卫生材料费，药品费依据门诊及住院业务量、药品集中带量采购中选价格、医保药品目录调整情况测算，确保药品收入占比符合考核要求，国家集中带量采购中选药品使用率不低于90%；卫生材料费区分高值耗材和低值耗材，高值耗材按DRG/DIP病种耗材消耗标准、集采降价幅度测算，高值耗材集采中选品种使用率不低于85%，低值耗材按定额标准管理，严格控制耗材占比增长。项目支出预算实行零基编制，所有项目必须提前完成可行性论证，明确项目实施内容、预期绩效目标、实施周期、分年度资金需求，经归口管理部门审核通过后方可申报，重点支持五类项目：一是学科建设项目，包括国家级、省级重点专科建设、临床研究中心建设、新技术新项目开展，优先保障能提升医院核心竞争力、填补区域医疗空白的学科项目，每个学科建设项目必须明确年度技术提升目标、人才培养计划、业务量增长指标。二是设备购置项目，优先配置临床急需、使用率高、投资回报周期短的医疗设备，大型医用设备配置必须符合区域卫生规划，取得配置许可后方可纳入预算，严禁超标准、超需求配置，设备购置预算必须包含后续3年的维护保养费用，预计年使用率低于40%的设备原则上不得购置。三是信息化建设项目，重点支持电子病历评级提升至五级、智慧医院建设、DRG运营管理系统优化、数据安全防护升级，避免重复建设和无效投入，信息化项目必须明确上线时间、应用效果、考核指标，项目建成后需通过第三方测评方可验收。四是基建修缮项目，包括病区改造、后勤设施升级、消防改造等，严格按照基本建设程序编制概算，不得超标准装修、超规模建设，概算金额超过100万元的基建修缮项目必须委托第三方机构编制预算审核报告。五是公共卫生应急项目，包括突发公共卫生事件应急物资储备、发热门诊升级、核酸检测能力提升等，预留足够资金保障应急需求，应急物资储备量满足30天满负荷运转需求。所有项目支出必须同步编制绩效目标，绩效目标不符合要求的，一律退回重新编制，不得纳入年度预算。实行“两上两下、分级编制、逐级汇总”的编制程序，2026年度预算编制工作自2025年10月启动，2025年12月20日前完成全部审批下达流程。“一上”阶段，预算管理办公室于每年10月上旬下发年度预算编制通知，明确编制要求、定额标准、上报格式及截止时间，组织开展预算编制培训，各责任中心结合本部门年度工作计划、业务发展需求，对照定额标准，编制本中心预算草案，经部门负责人签字确认后，于10月31日前上报预算管理办公室，临床医技科室的收入预算、工作量预算必须经医务科、护理部审核签字后上报，项目支出预算必须附可行性论证报告和绩效目标申报表，未按规定时间上报的，视为无预算需求。“一下”阶段，预算管理办公室对各责任中心上报的预算草案进行初审，重点审核收入测算的合理性、支出安排的合规性、绩效目标的科学性，对不符合要求的预算退回修改，汇总形成医院总预算草案后报预算管理委员会审议，预算管理委员会结合医院年度发展目标、资金承受能力，提出预算调整意见，确定各责任中心的预算控制数，于11月20日前下达至各责任中心。“二上”阶段，各责任中心根据下达的预算控制数，调整优化本部门预算草案，优先保障核心业务和重点项目，压减非必要支出，调整后的预算经部门负责人签字确认后，于11月30日前上报预算管理办公室，逾期未上报的，视为同意预算控制数，直接按控制数下达。“二下”阶段，预算管理办公室汇总调整后的预算草案，形成医院年度总预算及部门预算，经院长办公会审议、党委会审定后，报上级主管部门和财政部门审批，待上级部门批复后15个工作日内，将预算分解下达到各责任中心执行。预算编制方法根据不同业务类型科学选择，不得简单采用基数法编制：基本支出中的人员经费采用定员定额法编制，严格按照人员编制和薪酬标准核定；公用经费采用零基预算法编制，每年重新核定支出需求，不以上年基数为直接依据，可压减的支出一律压减；医疗收入采用弹性预算法编制，结合业务量的合理浮动区间设置上下限，提高预算的适应性，浮动区间控制在±5%以内；跨年度项目采用滚动预算法编制，同步编制未来三年的项目资金计划和绩效目标，确保项目实施的连续性，每年根据项目进展调整后续年度预算；专项业务预算采用作业成本法编制，按作业环节测算成本需求，提高预算的精准度。结转结余资金纳入预算统筹安排，上年结转的项目资金，优先用于原项目的续建支出，结转超过两年未用完的项目资金，由医院统一收回，统筹用于重点项目支出，各部门不得隐瞒结转结余资金，不得自行调整结转资金用途。各责任中心是预算执行的责任主体，必须严格按照下达的预算执行，确保预算执行进度与业务进度匹配，不得发生无预算、超预算支出，部门负责人对本中心预算执行结果负总责。财务部门建立预算执行动态监控体系，依托HRP系统实现与HIS系统、采购系统、人事系统、资产系统的数据互联互通，实时监控各科室的预算执行情况，每月5日前向各责任中心反馈上月预算执行明细数据，对执行进度偏差超过10%的项目发出黄色预警，对偏差超过20%的项目发出红色预警，对超预算支出的项目暂停报销流程，待责任中心提交整改方案并经预算管理办公室批准后恢复。人员经费由人事科严格按照编制、薪酬标准和考核结果发放，不得超标准、超范围发放津贴补贴，绩效工资发放必须与科室绩效考核结果挂钩，严禁突破工资总额管控红线，人事科每月向预算管理办公室报送人员经费执行情况。药品耗材采购由设备采购科严格按照预算的采购量、采购价格执行，落实药品耗材集中带量采购要求，确保中选品种使用率达到规定标准，降低采购成本，超出预算的采购需求必须提前提交预算调整申请，未经批准不得采购，设备采购科每月向预算管理办公室报送采购预算执行情况。项目支出实行进度管理，责任中心每月25日前上报当月项目实施进度和下月资金使用计划，财务部门严格按照项目进度付款，付款前审核项目完成质量、绩效目标阶段性完成情况，不符合要求的不予付款，项目结余资金按规定收回统筹使用，未经批准不得结转下年使用。预算一经下达，原则上不予调整，出现下列情形之一且对预算执行产生重大影响的，可申请预算调整：一是国家政策发生重大调整，包括医保支付政策、财政补助政策、医疗服务价格政策等发生重大变化，导致预算编制基础不存在的；二是医院发展战略或年度重点工作发生重大调整，新增重点学科建设、重大公共卫生任务等紧急工作的；三是发生不可抗力因素，包括自然灾害、重大疫情、突发公共事件等，导致预算无法正常执行的；四是上级主管部门下达的工作任务发生重大变化，需要调整预算安排的。预算调整必须严格履行审批程序，由责任中心提交预算调整申请，说明调整理由、调整金额、调整后的绩效目标，经分管院领导签字确认后报预算管理办公室审核，预算管理办公室结合医院资金情况、年度预算总规模提出审核意见，调整金额在10万元以下的，由总会计师审批；调整金额在10万元以上50万元以下的，由预算管理委员会审议批准；调整金额在50万元以上的，经预算管理委员会审议后报院长办公会、党委会审定，涉及财政补助资金调整的，需报上级主管部门和财政部门审批后方可执行。预算调整必须在医院年度总预算规模内统筹安排，通过压减其他非重点项目、低效无效项目的资金解决，不得突破总支出规模，不得新增赤字，严禁以预算调整为名增加不合理支出。建立月度跟踪、季度分析、年度考核的预算分析机制，实现闭环管理。预算管理办公室每月10日前组织召开预算执行调度会，通报各责任中心预算执行情况，分析执行差异原因，研究提出改进措施，调度会形成的整改意见明确责任部门和整改时限，安排专人跟踪落实。每季度末后15日内形成季度预算执行分析报告，报预算管理委员会，报告内容包括预算执行总体情况、收入支出结构分析、重点项目进展情况、绩效目标完成情况、存在的问题及改进建议。各责任中心每月对本中心预算执行情况进行自查分析，对执行偏差率超过10%的项目，必须在每月8日前提交书面分析报告，说明差异原因、整改措施及完成时限，报预算管理办公室备案。年度终了，预算管理办公室组织开展年度预算执行情况全面分析，形成年度预算执行报告，提交预算管理委员会审议，作为下一年度预算编制和考核的重要依据。预算考核由预算管理委员会组织实施，考核对象为所有预算责任中心及其主要负责人，考核坚持客观公正、奖罚分明、注重实效的原则。考核内容包括四个维度：一是预算编制质量，占权重20%，考核预算编制的及时性、准确性、完整性，绩效目标设置的合理性，申报材料的规范性；二是预算执行情况，占权重40%，考核年度预算完成率、执行进度匹配度、超预算支出情况、预算调整的合规性；三是绩效目标完成情况，占权重30%，考核项目产出指标、效益指标、满意度指标的完成程度，资金使用效益；四是预算管理合规性，占权重10%，考核是否存在无预算支出、截留挪用资金、虚报冒领预算资金等违规行为。考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，年度考核得分90分以上为优秀，80至89分为良好，60至79分为合格，60分以下为不合格。考核结果与科室绩效工资、资源分配、负责人年度考核直接挂钩：考核为优秀的责任中心，下一年度预算安排给予10%的优先支持额度，科室绩效工资总额上浮5%，主要负责人年度考核优先评为优秀；考核为良好的责任中心，下一年度预算安排给予5%的优先支持额度，科室绩效工资总额上浮2%；考核为合格的责任中心，不奖不罚；考核为不合格的责任中心，下一年度一般性支出预算压减10%，科室绩效工资总额下浮3%，主要负责人年度考核不得评为合格及以上等次，并由预算管理委员会进行约谈。对项目支出绩效目标未完成的，收回项目剩余资金，下一年度不得申报同类项目，情节严重的，追究项目负责人的相关责任。建立内部审计监督、财务日常监督、职工民主监督相结合的全方位预算监督体系，确保预算管理规范透明。医院审计科每年至少开展