【《平台企业反垄断分析案例-以阿里巴巴为例》21000字（论文）】

平台企业反垄断分析案例—以阿里巴巴为例摘要随着互联网经济的高速发展，平台组织形式越来越受到企业的青睐，众多平台型企业纷纷设立，实现了远超传统组织形式的飞速发展。随着平台企业迅速发展壮大，平台垄断问题层出不穷，如何从根本上解决平台企业的垄断问题，实现企业可持续健康发展，已成为亟待解决的问题。本文以国内大型平台企业阿里巴巴为例，从平台企业的视角出发，从根本上重构其商业模式，并提出相应的重构保障措施。首先，本文根据文献资料，通过对双边市场理论的梳理，对平台型企业的概念进行了界定，并综述了平台垄断理论和可持续商业模式理论，为后文的分析奠定理论基础。其次，本文以国内大型平台企业阿里巴巴为研究对象，通过引入可持续商业模式金字塔模型，从企业战略视角将阿里巴巴原有商业模式按照价值主张、价值创造、价值捕获三个维度进行解构分析，并从产品与服务、业务活动、收支结构等十个商业模式要素进行可持续性重构，构建了全新的包含环境价值及社会价值的可持续商业模式。最后，根据对商业模式的重构分析提出了四点阿里巴巴商业模式重构的保障措施，包括培养领导层的可持续发展理念、建立政府-平台企业协同监管机制、改变盈利模式、放缓扩张脚步且纵深创新发展。关键词：平台企业；垄断；可持续商业模式；阿里巴巴目录TOC\o"1-3"\f\h\z\u268281绪论 [15]，必定会引起政府的整治和处罚。因此，本文将可持续商业模式理论引入平台反垄断领域，从平台企业本质的商业模式出发进行重新设计，从根本上改变大型平台企业的发展路径，避免平台自然垄断的发展结局，并据此提出对大型平台企业应对反垄断相关措施。1.3研究内容与研究方法1.3.1研究内容本文从可持续性商业模式的分析逻辑出发，按照价值主张-价值创造-价值捕获的可持续商业模式金字塔模型分析框架对企业阿里巴巴商业模式进行解构分析，采用文献研究法和单案例纵向研究法对阿里巴巴的商业模式进行可持续性架构，从而基于SBM从阿里巴巴的视角针对国家反垄断提出改进建议，以期对其它平台企业克服平台组织自然垄断特点、实现长期稳定发展提供一定帮助。第一章：绪论。此部分进行相关背景介绍，主要包括论文的研究背景、研究意义以及研究内容和研究方法，并阐明了本文的研究思路，介绍了目前国内外关于平台反垄断的研究现状，突出本文的创新点。第二章：双边市场理论、平台垄断理论及可持续商业模式理论基础。此部分介绍了本文需用到的基础理论及文献综述，包括双边市场理论、平台垄断理论和可持续商业模式理论。第三章：案例公司相关情况介绍及案例选取分析。此部分介绍了案例的基本情况以及选择阿里巴巴集团作为分析案例的原因及可行性。第四章：基于可持续性商业模式的阿里巴巴商业模式重构。此部分基于可持续商业模式金字塔模型并结合平台企业的特点对阿里巴巴的商业模式从价值主张、价值创造过程、价值实现三个维度，产品与服务等十个要素进行重构。第五章：阿里巴巴商业模式重构的保障措施。此部分根据对阿里巴巴商业模式的重构分析，从可持续发展角度提出了相应的保障措施。第六章：总结与展望。此部分整理了本文的研究结论，并指明研究存在的不足，以及对未来的研究进行展望。1.3.2研究方法1）文献研究法本文通过查阅相关期刊文献资料对双边市场的概念、平台型企业的概念、平台垄断的概念及形式进行了总结梳理，对可持续商业模式的概念及内容框架进行了综述，为后续解构分析阿里巴巴的可持续商业模式奠定了基础。同时，本文通过多种途径检索与阿里巴巴相关的反垄断领域案例，为案例分析内容搜集素材。2）单案例研究法本文为了能够较为详细地为平台企业提出反垄断的应对措施，选取了国内最具代表性的大型平台企业阿里巴巴，并结合文献研究部分总结的理论方法及分析框架对案例进行了深入剖析，更具情景力地将理论与实践相融合，对现实具有更强的指导意义。1.3.3研究思路本文的研究框架如图1-1所示：图1-SEQ图\*ARABIC\s11技术路线图1.4论文创新点第一，本文创新性地从平台企业的视角分析反垄断问题。平台组织模式所天然具有的“自然垄断”特点需要从多方面加以限制，而目前针对平台反垄断的研究多集中于法律界定、政策规制、平台监管等法理性视角，企业是具有主观能动性的复杂系统，鲜有文献从企业视角出发进行反垄断分析，本文从企业视角出发的研究结果是对目前平台反垄断研究的补充。第二，本文创新性地将可持续商业模式理论引入平台反垄断领域。通过结合国内外的研究文献，从可持续商业模式的价值主张-价值创造-价值捕获的分析框架出发，从根本上改变平台组织的商业模式，以可持续发展为导向解决平台企业的垄断问题。2理论基础与文献综述2.1双边市场及平台型企业2.1.1双边市场的概念双边市场的概念在国内外学者们的多年探究中日渐清晰，双边市场概念最早是由Rochet和Tirole[16]提出的，他们认为拥有买家和卖家双边的平台中，卖家缴纳注册费，买家缴纳交易费，在总费用不变的情况下，通过调整某一方的缴纳费用可以影响整个平台的交易量，这样的平台就是双边市场。接下来Evans和Armstrong从交叉网络外部性的角度对双边市场进行了进一步的诠释。Evans[17]提出，双边市场应该满足三个条件，第一，买方不同质，需求有所不同；第二，由于网络外部性，平台一方数量增加，会导致另一方所获效用增加；第三，能够使得买方和卖方所创造的外部性内部化。Armstrong[18]更清楚地从交叉网络外部性的角度给出了双边市场的定义：双边市场中的买方与卖方通过平台进行交易，一方用户数量的增加会使另一方获得的效用增加。同时，国内学者也对双边市场的概念从不同侧重点出发进行了定义，黄民礼[19]在综合Armstrong和Tirole研究结果的基础上，将价格结构和交叉网络外部性融入双边市场定义提出：因具有交叉网络外部性而聚集到平台上交易的买卖双方向平台缴纳费用，在费用之和不变的前提下，改变其中一方的费用价格，将会对平台的整体需求量和交易量产生影响。平台的概念来源于双边市场理论[16]，在双边市场研究的基础上，Eisenmann[20]认为平台是一种变革了传统的价值创造逻辑的连接双边或多边市场的架构。徐晋和张祥建[21]对平台进行的定义为：平台是一种现实或虚拟空间，该空间可以导致或促成双方或多方客户之间的交易。2.1.2平台型企业的概念在双边市场概念和平台概念的基础上，学者们对平台型企业的概念进行了定义,但目前学术界对于平台型企业的定义并未达成共识。Gawer（2009）[22]认为平台型企业是主导以平台为核心的商业生态系统的所有者企业，平台型企业负责构建商业生态系统的运行机制和规章制度，并通过平台为其他利益相关者提供相关互补产品和服务。Cennamo和Santalo（2013）[23]认为平台型企业是负责运营平台、维护平台秩序的能够不断聚合多边用户并且促成其交易的中介平台，其更加强调平台型企业的集聚作用。李雷等（2016）[24]则认为平台是能够连接双方或多方，通过特定机制激发网络效应，以满足各方需求并从中获利的组织，其更加注重平台所具有的网络效应。王娜（2016）[25]则在综合以往研究的基础上提出，平台型企业是具有交叉网络效应特征的，按照一定的价格结构向买卖双方提供产品或服务的，通过促成交易获取收益的第三方经济体。高锡荣等[26]将平台型企业放到互联网环境下进行阐述，他们认为平台型企业是指在互联网环境之下，依托于虚拟电子交易空间，嵌入多元产品及服务，构建起参与主体之间复杂网络联系，从中获利的一种企业组织形式。2.2平台垄断理论2.2.1平台垄断的定义对于平台垄断的研究，Evans[27][28]率先提出了双边市场中反垄断分析需要明确的三个重点：市场定义、市场力量和进入壁垒。市场定义是指界定平台垄断的市场范围，即在哪些市场范围内计算平台的市场份额；市场力量则是通过比较平台两边的总价格与总边际成本之间的关系，比较平台企业在平台两边总收益和总支出之间的关系；进入壁垒则是指平台企业是否有其它进入者无法突破的先占优势，或者是否在定价方面是以排除竞争对手为策略进行定价。根据文献资料，目前只有熊鸿儒[29]对平台垄断的概念进行了简单定义：平台垄断是市场中少数几个大型垄断平台长期维持“赢家通吃”的地位，扰乱良性的市场竞争秩序，降低社会福利的现象。该定义较为简单宽泛，并未显示出平台垄断相较于传统垄断的本质特征，故关于平台垄断的详细定义仍需进一步研究。2.2.2平台垄断的表现形式1）滥用市场支配地位平台企业滥用市场支配地位形成垄断主要表现在以下三个方面，第一，平台企业出于消灭潜在进入者的目的，通过倾斜式定价策略对平台各方差别定价。根据Armstrong[18]和Weyl[30]等的研究，平台企业会对交叉网络效应较大的一侧收取较低的费用，以此吸引这部分用户的加入，为另一侧用户提供更高的效用，进而吸引另一侧用户的加入。尽管倾斜式定价策略是平台企业常用的定价策略，但其在一定程度上提高了潜在进入者进入市场的成本，产生了破坏竞争的作用。同时，部分平台企业会采用掠夺式定价策略，在交叉网络效应较大的一方低于成本牺牲利润进行定价，在网络效应较小的一方收取高额费用[31]。第二，平台采用搭售策略进入多个市场。搭售行为是指企业在出售某一种产品时要求消费者同时购买另一种产品的商业行为[32]。根据Edelman[33]对谷歌的研究，谷歌利用其垄断地位，使用搭售策略强迫使用者使用其它产品，从而进入多个市场，破坏市场竞争。如果平台企业不采用搭售策略进入其它市场，将会面临该市场众多在位企业的激烈竞争，但基于垄断地位的搭售策略为平台企业跨市场多元化提供了低成本的捷径，但从长远来看会对市场竞争和产品创新产生不利影响。第三，平台企业要求用户使用排他性合约。根据Prieger[34]等的研究，平台型企业使用排他性协议防止一方平台多归属，以此吸引另一侧用户，并排斥竞争对手于市场之外，破坏了市场公平竞争。2）垄断协议垄断协议是指经营者排除、限制竞争的协议、决定或者其他协同行为[35]。垄断协议主要包括横向垄断协议和纵向垄断协议。横向垄断协议主要包括价格合谋和卡特尔两种形式，纵向垄断协议的典型表现形式则是纵向约束。价格合谋包括有明确协议的合谋行为和以非公开的方式进行的价格合谋，在平台经济领域中独特的价格合谋形式是算法合谋。算法合谋是利用互联网、大数量、人工智能、云计算等方式使多个平台实现合谋。Ezrachi等[36]的研究结果显示，算法合谋为企业价格合谋提供了便利，提高了垄断企业的利润，且算法合谋的多样性和隐蔽性对于反垄断审查来说具有很大的挑战性，难以被发现和识别。卡特尔合谋在平台领域的表现形式是,平台拥有的高用户粘性和海量流量使其具备联合其他竞争性平台的能力，通过资本注入或协议等方式，协同市场行为、限制市场竞争[35]。对于纵向约束，Evans[37]认为，纵向约束是指平台企业利用其市场力量，通过技术手段、算法规则等交易条件影响用户群体，阻止潜在进入者进入市场或在纵向产业链中延伸垄断势力的现象。在平台发展的初期，纵向约束有利于促进市场竞争、提升市场效率，但在平台垄断发展时期，将对多个市场的公平竞争产生破坏作用。3）限制竞争并购郭琎[35]认为限制竞争并购是指大型垄断企业出于巩固其垄断地位的目的，并购具有发展潜力的小型企业，从而妨碍市场竞争的现象。限制竞争并购主要包括两种形式：第一，大型平台企业经过评估认为某些小型企业未来具有很大的发展潜力，会对垄断企业的地位产生威胁，因此在其初创期或成长期将其并购，维持垄断地位；第二，大型平台企业依赖于其雄厚的资本实力和稳定的现金流，收购小型科创企业，利用小型科创企业的独特技术或流量优势，快速扩展市场份额，扼杀小型科创企业所在行业的竞争对手，在该行业实现垄断势力的延伸。2.3可持续性商业模式理论2.3.1可持续性商业模式理论概念随着社会的发展，传统的以经济利益为导向的商业模式已经无法使企业保持长期稳定发展，因此学者提出了可持续商业模式理论。可持续商业模式是一种关注多方利益相关者的，能够同时实现企业的经济目标和可持续发展目标的，能够减少商业活动对环境和社会负面影响的、能够增进社会整体福利的商业解决方案[38]。学者们基于传统商业模式的多重认知角度，对可持续发展商业模式从交易结构视角、利益相关方视角、企业战略视角、组织管理与资源整合视角进行了深入解读。从交易结构视角来说，传统商业模式注重交易结构和盈利模式的经济效益，忽视了其中的可持续因素。Elkington[39]认为可持续商业模式应该符合三重底线视角，三重底线是指经济底线、社会底线、环境底线。从利益相关方视角来看，Evans[40]等认为可持续商业模式意味着企业的价值主张和价值创造融合了多元的利益相关者的价值诉求，不仅为传统意义上的客户创造价值，也为员工、供应商、政府、自然环境、社会创造价值。从企业战略视角来看，可持续商业模式是指将经济价值、社会价值、环境价值实现有机整合，构建包括多方利益相关者的价值网络，创造包含环境、社会的综合价值和共享价值，为整个商业系统中的利益相关者共享价值剩余[41]。从组织管理和资源整合视角来看，可持续商业模式主张组织流程与组织系统层面的可持续性，将可持续属性融入了战略导向、组织文化、组织结构、公司治理层面和系统层面，实现组织内外部资源和社会资源的优化配置[42]。2.3.2可持续性商业模式内容框架典型的将可持续商业模式融入商业模式构架的模型是可持续商业模式金字塔模型（见图2-1）[42]，该模型从价值主张、价值创造、价值捕获三个维度分别说明了可持续商业模式如何应用于商业模式建构，以及商业模式的可持续性变革应该在哪些要素中融入可持续要素。在价值主张维度，可持续商业模式不仅关注企业的经济价值，关注产品、服务、客户，同时将环境价值和社会价值纳入商业模式的构建底层作为基本逻辑。在价值创造维度，可持续性商业模式将多方利益相关者纳入价值创造网络，将社会价值创造圈和环境价值创造圈嵌入价值创造生态系统。在价值捕获维度，企业的收支结构、盈利模式要超越原本的纯经济价值导向，从股东利益最大化的一维逻辑转变为包含经济利益、社会利益、环境利益等多重利益的多维价值创造逻辑。图2-SEQ图\*ARABIC\s11可持续性商业模式金字塔模型资料来源：Aagaard等（2017）[43]3案例相关情况介绍及案例选取分析3.1案例描述阿里巴巴集团成立于1999年，由马云和他的17位合作伙伴共同创立，最初主营电子商务、网络零售，经过20多年的发展，其业务范围已经涉及到网络零售、金融服务、云计算、数字媒体等多个领域，发展成为国内最大的平台企业、世界规模最大的贸易零售企业、互联网行业当之无愧的龙头企业。阿里巴巴提出“让天下没有难做的生意”的使命，从B2B业务出发，不断打通产业链条，逐步衍生出了B2C业务、线上支付业务、网络金融服务、云计算服务等，力求为所有中小创业者提供广阔的销售渠道、高效的运作方式和配套的经营工具，其旗下的众多业务对接了数以亿计的用户、消费者、商家、企业，为他们之间的日常商业活动和社交互动提供了桥梁。随着阿里巴巴不断发展壮大，其商业版图不断扩张，其垄断野心也日益显现。同时由于平台组织形式特有的交叉网络效应、边际成本递减的特点，阿里巴巴在网络零售市场逐渐占据了大部分的市场份额，根据国家市场监督管理总局的调查结果显示，2015-2019年阿里巴巴在网络零售平台上的商品交易额（主要是指淘宝和天猫的商品交易额）分别占中国境内网络零售商品交易总额的比例高达76.21%、69.96%、63.58%、61.70%、61.83%。同时，为了长期保持这种垄断地位，阿里巴巴采取了一些不利于市场竞争的垄断措施。其中最令人关注的是阿里巴巴的“二选一”事件，据国家市场监督管理总局的调查，阿里巴巴自2015年起就开始通过书面协议和口头通知的方式要求其平台内的核心商家禁止在竞争性平台开店或开展促销活动，如“双十一”、“618”等大型促销节日更是明令禁止，如果商家违反“二选一”要求，阿里巴巴就会通过减少促销版面、限制活动曝光度、限制流量、搜索降重等方式予以惩罚。根据梳理，多家企业曾对阿里巴巴的“二选一”行为进行强烈谴责，甚至诉诸公堂。2015年11月，在“双十一”活动前夕，京东商城实名向原国家工商总局举报阿里巴巴胁迫商家在促销活动中“二选一”；2017年7月，唯品会和京东联合发表声明抵制某电商平台的“二选一”行为；2018年10月，拼多多联合创始人达达表示，拼多多上的商家大多收到了“二选一”的强制要求；2019年6月，格兰仕也就天猫商城的“二选一”行为发起了诉讼，但结果以撤诉告终。直至2020年12月24日，市场监管总局根据举报，依法对阿里巴巴集团涉嫌垄断的“二选一”行为进行立案调查。2021年4月10日，国家市场监督管理总局对阿里巴巴集团在中国境内网络零售服务平台实施“二选一”行为做出了高达182.28亿元的行政处罚，该处罚成为我国自2008年反垄断法颁布以来处罚金额最高的反垄断判决，182.28亿元的巨额罚款导致阿里巴巴2021年第四季度的财务报告出现了自上市以来的第一次亏损，其市值也自2020年12月份开始出现大幅暴跌。3.2案例选取分析本文选取了阿里巴巴集团为研究分析对象，采用单案例纵向研究法，探索可持续商业模式在大型平台企业中的应用，主要原因有以下两点：第一，阿里巴巴集团作为目前国内最大的互联网平台型企业，其在反垄断审查中也是首当其冲的，鉴于各大平台企业对于其涉嫌垄断的方式讳莫如深，内部消息无从得知。目前对于平台企业反垄断较为典型、较为详细的案例主要是阿里巴巴的“二选一”处罚事件，相应的《行政处罚决定书》中对于该案例有较为清晰的描述。因此通过分析阿里巴巴集团垄断案例，从可持续商业模式角度切入，从根本上对阿里巴巴的商业模式进行可持续性变革，进而从企业角度提出反垄断应对措施，研究结果对于其他平台企业应对反垄断具有较强的借鉴意义。第二，阿里巴巴作为我国最大的平台型企业，经过多年深耕已经布局形成涉及多领域、多市场的完整的商业生态系统，其相关公开材料较为丰富，便于信息资料的搜集分析。在传统行业中对垄断案件进行界定时，按照《中华人民共和国反垄断法》，需要先界定案件所涉及的相关市场，然后判断当事人在相关市场是否具有支配地位，并说明当事人的行为排除、限制了市场竞争，如果存在垄断协议需要进行说明。对于平台垄断的判定，目前是法律界具有较大争议的问题，关于相关市场范围的界定和市场支配地位的判定方法仍未有定论，部分学者认为传统的垄断分析方式已经不适用于平台企业，部分学者认为仍适用，根据目前国家市场监督管理总局的实际判例来看，其仍旧沿用了传统垄断案件分析方式进行平台企业垄断行为的界定。4基于可持续性商业模式的阿里巴巴商业模式重构近些年来，众多平台企业的垄断案件层出不穷，但由于行政处罚相对于平台企业的巨额利润而言可谓是九牛一毛，因此平台企业仅仅是针对行政处罚做出部分的改进措施，并没有从根本上改变其垄断发展的商业本质。比如，对于阿里巴巴集团而言，第一次针对阿里巴巴投资有限公司收购银泰商业（集团）有限公司股权所作出的50万元顶格行政处罚并没有起到改变其垄断发展的作用，于是，在2021年阿里巴巴又受到了“二选一”事件高达182.28亿元的巨额行政处罚。由此可见，针对反垄断行为的局部性改革并不能起到改变其商业本质的作用，只有从根本商业模式出发才能改变其垄断发展的本质。4.1价值主张4.1.1产品与服务阿里巴巴集团自1999年成立以来，以网络零售平台为核心不断衍生出多种辅助性服务，构建了复杂的产品与服务体系（见图4-1）。在该体系中，网络零售体系为服务的核心，线下零售体系作为网络零售体系的一种补充，二者共同构成了完整的新零售体系。线上金融服务和物流配送服务则是为零售服务提供了配套的资金流和物流方面的支持，使得用户更加安全、高效地完成零售交易活动。文娱服务和日常生活服务是阿里巴巴在发展过程中做出的创新型服务，目的是更加便捷人们的日常生活。最基础的是阿里云计算服务，该服务为阿里巴巴的整个运作提供了数据支持和算法支持，也为其他企业提供了数据分析工具，提升了市场的数据分析及运用能力。从整个服务体系的设计来看，阿里巴巴在价值主张层面主要是以经济价值为基础，环境价值和社会价值为辅。经济价值体现在阿里巴巴的相关服务是围绕着其网络零售平台进行产品与服务的拓展，采用涉及垄断的搭售策略强制使双边平台中的用户使用其线上金融服务和物流配送服务，以期获得整个交易链条中更多的经济价值。其在发展过程中拓展的文娱服务和日常生活服务，也是基于获取经济价值的底层逻辑，从其发展成熟后不断进行“大数据杀熟”行为可以看出，其标榜的“便捷人们生活”的社会价值并未真正融入其价值主张。图4-SEQ图\*ARABIC\s11阿里巴巴产品与服务体系资料来源：作者梳理阿里巴巴公开材料绘制。4.1.2客户细分与客户关系在客户细分方面，由于涉及内部信息无法详细得知阿里巴巴集团各个业务板块是如何进行客户细分。但根据国家市场监督管理总局对于阿里巴巴网络零售业务的调查得知，阿里巴巴对于网络零售平台的客户细分采用了详细的分类管理形式。阿里巴巴对网络零售平台中的入驻商家根据销售增长、商品能力、用户运营、品牌力、服务能力、合规经营等因素进行了详细的细分，将其由高到低划分为SSKA、SKA、KA、核腰、腰部、长尾、底部等七个层次，其中SSKA、SKA、KA三个级别被称之为核心商家，是平台卖方主要的客户组成部分，也是“二选一”策略专门针对的核心客户。由此推理可知，阿里巴巴集团各个平台对于客户的细分非常细致，对于每个层次的客户分别开发了不同的管理方法。在客户关系管理方面，阿里巴巴采取了CRM（客户关系管理）软件对客户进行细分管理，采用信息化的方式对大量客户数据进行数据分析、数据运营，高效率地实现客户的信息化管理。在客户层面，其价值主张明显为经济价值主导。通过对客户类型的细分，个性化、数据化地对客户进行管理，对不同层级的客户采用不同的管理方法，表面看是基于用户导向，为其提供更加完备的服务。通过“二选一”事件可以看出，其并未将保障用户的价值纳入价值主张之中，并未考虑“二选一”行为的实施会令其用户产生经济方面的损失，因此阿里巴巴在价值主张层面并未考虑用户价值。4.1.3基于用户、社会与环境的综合性价值主张根据上文的分析可知，阿里巴巴目前的价值主张是以经济价值为主，环境价值有所体现，用户价值与社会价值体现较少。在价值主张层面需要进行可持续性商业模式的转变，将用户价值、环境价值和社会价值真正地纳入商业模式的底层逻辑，而不仅仅只是作为宣传用语。从用户价值来看，进一步改进则是需要真正地基于顾客和用户的需求进行深入挖掘、提升服务质量。从环境价值的角度出发，阿里巴巴在环境保护方面作出了一定努力，如开发了蚂蚁森林来鼓励用户“云种树”、在数据中心采用节能新技术节约电能和水能、推广使用可降解包装材料、要求合作伙伴也注重环境价值。从社会价值的角度出发，阿里巴巴的底层价值逻辑需要真正发生转变，从过往的案例来看，其底层价值逻辑中缺少社会公共福利意识。第一，阿里巴巴实施“二选一”策略并没有考虑用户价值、社会价值是否受到损失；第二，阿里巴巴多次采用搭售行为构建商业版图，比如在淘宝、天猫、1688购买商品只能使用其自有的产品“支付宝”或银行卡进行付款，无法使用其他支付软件，导致用户的资金被割裂，多个软件调度资金会收取一定的“提现费”，进而将用户捆绑在了其商业系统中；第三，阿里巴巴常常在各种日常服务软件中使用“大数据杀熟”的定价方式，损害了消费者的利益。诸如此类的平台垄断行为常常被用于阿里巴巴的经营活动中，因此阿里巴巴价值主张中的社会价值部分是存在严重缺失的。因此，在后续的经营活动中，阿里巴巴需要以长远的、可持续发展的眼光构建价值主张逻辑，补充缺失的用户价值和社会价值，将社会公共福利指标纳入经营活动的考虑之中，对损害社会公共整体福利的做法加以调整，回归平台企业的本质。4.2价值创造4.2.1业务活动阿里巴巴的业务活动涉及多个板块，包括零售板块、线上金融板块、物流板块、文娱板块、日常生活板块和阿里云计算板块，各个业务板块之间的关系如图4-2所示。阿里巴巴的网络零售业务是整个业务版图的核心，线上零售交易使得消费者和商家聚集在网络零售双边平台的两侧，阿里巴巴为商家提供虚拟商铺，由卖家在虚拟商铺内发布商品、营销宣传，买家在平台内进行比价、挑选、购买，通过线上金融服务支付宝进行付款，由物流配送服务菜鸟物流运输至消费者手中。通过双边市场的交互作用为平台企业创造了经济价值，为消费者创造了使用价值，为商家提供了经济价值，且创造价值的能力在交叉网络效应的作用下不断放大。但随着用户在平台两侧的不断聚集，阿里巴巴的部分业务活动出现了损害用户价值和社会价值的现象，如“二选一”事件。线下零售体系则是线上零售体系的重要补充，消费者到线下实体店铺进行现场体验、线下购买。线上金融服务和物流配送服务则是为了保障线上零售交易的安全性和高响应性而设立，线上金融服务包括电子支付服务、小额贷款服务、储蓄服务、投资服务等，一方面为消费者在阿里系线上交易的资金提供了保障，另一方面为客户进行线上资金储蓄、投资、贷款等提供了途径。物流服务则主要由菜鸟物流完成，主要包括寄送快递、运输货物，为货物从商家快速、高质量地运输到消费者手中提供了物流运输支持。在此过程中，阿里巴巴为用户提供了使用价值，为合作伙伴和平台企业提供了经济价值，绿色物流的相关措施创造了一定的环境价值，低息贷款等金融服务提供了一定的社会价值。文娱服务和日常生活服务则是核心业务的延伸，在衣、食、住、行、娱乐方面搭建平台，通过平台服务为人们的日常生活的各个方面提供便利，如人们通过饿了么点外卖、通过高德地图同时在多个软件打车、通过钉钉处理公司事务等。在此服务过程中，阿里巴巴为用户创造了使用价值，为合作伙伴和平台企业创造了经济价值，便捷的线上服务为人们的生活创造了社会价值，但随着业务的日益成熟，出现了损害用户价值和社会价值的现象，如“大数据杀熟”现象。阿里巴巴最基础的服务是阿里云计算服务，该服务为阿里巴巴其他业务及其他客户提供了安全、可靠的数据处理服务，正是通过阿里云对数据的分析与处理，阿里巴巴才能不断地对其产品与服务进行改进。在该服务过程中，阿里巴巴为其合作伙伴和平台企业创造了经济价值，为用户提供了使用价值，其数据处理服务对产品的改进一方面增加了社会价值，但造成数据的滥用也损害了社会价值。综上分析，阿里巴巴所提供服务的价值创造多是为平台企业及其合作伙伴创造了经济价值，为其用户创造了使用价值，部分服务创造了一定的环境价值和社会价值。但随着服务的不断成熟，部分业务活动出现了损害用户价值和社会价值的现象，如“大数据杀熟”现象、数据滥用现象。因此，对于阿里巴巴而言，需要其改变部分业务的运作模式，杜绝损害社会价值和用户价值的业务行为出现，不断挖掘新的用户需求，创新产品与服务，进而提升各方利益相关者所获得的价值。图4-SEQ图\*ARABIC\s12阿里巴巴业务关系图资料来源：作者梳理阿里巴巴公开材料绘制。4.2.2关键资源通过分析阿里巴巴高层领导的讲话可以明显看出，目前阿里巴巴集团的最核心的关键资源是其强大的数据运营能力。阿里巴巴的业务版图广阔，每天可以获得大量的用户使用数据，以阿里云计算为基础的大数据分析能力使得阿里巴巴可以获得其他企业无法挖掘到的深层次用户信息，并根据信息对其各个业务进行正向的反馈调整。阿里巴巴对于数据运营能力的开发和布局是其他企业没有做到的，根据阿里巴巴创始人马云的讲话得知，百度和腾讯都曾布局云计算业务，但没有坚持下去，只有阿里巴巴不断攻克技术难关，开发出了阿里云强大的数据分析工具。目前，阿里巴巴已经成为亚太地区最大的云计算服务提供商，并且仍在不断开发弹性计算、大数据分析、机器学习、人工智能等方面的产品和服务。阿里云计算服务闭合了阿里巴巴各个业务正向反馈的最后一环，整个系统通过数据的指引不断改进。但目前数据分析改进的方向多是以经济效益为导向，所创造的大部分是经济价值，在可持续商业模式之下，该关键资源创造的价值需要融入可持续发展要素，比如对数据隐私的保护技术需要进一步开发，否则对数据无限制利用会产生个人信息泄露、违法使用个人信息等问题，对社会价值是一种极大的损害。4.2.3合作伙伴从创造经济价值角度出发界定合作伙伴，阿里巴巴集团的业务合作伙伴汇总如表4-1所示。对于网络零售业务，合作伙伴包括为其提供涉及IT、渠道、营销、仓储等电子商务技术的众多优质技术供应商“淘拍档”，包括为其进行营销宣传的门户网站搜狐、MSN和雅虎，还包括在平台上进行经营的个人卖家和企业卖家。对于金融服务业务，阿里巴巴将合作伙伴分为价值分销伙伴、解决方案伙伴和交付服务伙伴，价值分销伙伴是指能够在一定的行业或地区内引导用户选择阿里巴巴金融产品或服务的合作伙伴；解决方案伙伴是指能够在现有金融服务业务链的基础上进行二次开发或垂直纵深开发的产品与服务的合作伙伴；交付服务伙伴是指能够为客户提供金融项目交付实施及提供售后服务的合作伙伴。对于物流运输业务，合作伙伴包括达成战略合作的申通速递、圆通速递等多家物流运输企业。对于文娱服务，合作伙伴包括国内排名第三的长视频播放平台优酷，包括国内众多优秀的制片公司和工作室，包括如派拉蒙、索尼影业等国际知名的影视公司。对于阿里云计算业务，阿里巴巴将合作伙伴分为咨询和销售伙伴、产品和解决方案伙伴、服务伙伴三大类，该分类方式与金融服务的分类方式一致。其中，咨询和销售伙伴主要负责阿里云产品与服务的营销推广和销售咨询；产品和解决方案伙伴是具备自主开发产品、解决方案能力，或者能够与阿里云共同合作开发新产品、解决方案，亦或者能够将产品或解决方案集成入阿里云产品中的厂商；服务伙伴主要包括能够为阿里云的客户提供交付项目的设计、搭建及管理服务的伙伴。阿里巴巴的合作伙伴众多，其为合作伙伴创造的价值主要来源于经济价值，一方面，阿里巴巴与合作伙伴共同经营业务，其获得的收入由多方按比例进行分割，此部分经济利益要多于该合作伙伴单独经营所获收入；另一方面，阿里巴巴为其合作伙伴提供多种产品与服务，合作伙伴可获得丰富的使用价值。但进一步分析发现，阿里巴巴在各个业务的发展初期为合作伙伴创造的经济价值和使用价值要远大于业务成熟期。比如，在网络零售平台发展初期，阿里巴巴免费让个人卖家和企业卖家入驻平台，并免费提供众多经营管理、数据分析工具，但随着平台两侧集聚的用户数量增多，阿里巴巴不但征收卖家的开店保证金、广告费，还对经营管理和数据分析工具收取高额租金，甚至提出了“二选一”的要求，大大减少了为卖家创造的经济价值。因此，在商业模式重构中，阿里巴巴需要适度减少自身所获得的经济价值，为其合作伙伴适度地创造更多价值，可以通过免费开放部分功能或减少其收费项目实现与其合作伙伴的长期可持续合作。表4-SEQ表\*ARABIC\s11阿里巴巴业务合作伙伴汇总表业务板块合作伙伴网络零售搜狐、MSN、雅虎、淘拍档、个人卖家、企业卖家物流运输申通速递、圆通速递、中通快递、百世快递等多家物流合作伙伴文娱服务优酷、国内优秀制片公司、派拉蒙、索尼影业等国际知名影视公司金融服务价值分销伙伴、解决方案伙伴、交付服务伙伴阿里云计算咨询和销售伙伴、产品和解决方案伙伴、服务伙伴资料来源：阿里巴巴官方网站。4.2.4技术与服务特征1）生态集成阿里巴巴集团经过多年的深耕建立了有机的商业生态系统，以线上零售服务为核心，线上金融服务、物流配送服务为支撑，阿里云计算业务为各个环节提供数据分析反馈支持，从而让整个生态实现完整的循环。同时为了实现阿里巴巴“让客户相会、工作和生活在阿里巴巴”的理想愿景，阿里巴巴拓展了饿了么、高德地图、钉钉、阿里文娱等涉及人们衣食住行的便捷服务软件，这些服务与线上零售业务一起共同增加了社会公共福利，便捷了人们的生活。阿里巴巴生态系统中多板块服务的集成是其最大的特点。生态集成特征使得分散的各个服务板块实现了有机结合，从而为用户创造了更大的使用价值，便捷的服务体系也为人们提供了社会价值。但生态集成的特点使得用户被捆绑在阿里巴巴的商业生态系统中，用户的转换成本变得更高，在一定程度上损害了社会价值。因此，阿里巴巴未来的发展中可以适当与外界系统实现端口对接，降低用户的转换成本，通过技术创新和产品改进等其他措施来吸引用户、留住用户，而不是通过提高转换成本捆绑用户。2）数据分析阿里巴巴一向非常注重数据的挖掘、分析和运用，正如在关键资源部分所分析的内容，阿里巴巴多年坚持进行数据分析技术攻关，坚持开发阿里云业务，已经开发出了众多强大的数据分析工具。在阿里巴巴的每个业务当中，都会有数据运营管理工具进行数据的分析处理，也为其平台中的商家及合作伙伴提供了相应的云计算服务。通过这些数据分析工具不断地改进产品与服务，数据成为了阿里巴巴产品与服务不断升级进化的必要因素。数据分析特征使得阿里巴巴能够动态地正向反馈改进产品与服务，进而提高用户的使用价值，但案例说明阿里巴巴也出现了不当利用数据分析的行为，如“大数据杀熟”行为，降低了用户的使用价值和社会价值。同时，个人信息的泄露和滥用用户信息的担忧也存在。因此，未来阿里巴巴需要进一步规范数据分析行为，开发数据隐私保护技术，进一步保护个人信息。4.3价值捕获4.3.1收支结构对于零售业务而言，其盈利主要来源于线上网络零售业务，阿里巴巴从双边平台两侧收取费用，买家一侧收取的费用较为单一，主要是会员费；但从卖家一侧盈利方式较多元，包括会员费、广告费、开店保障金形成的利息收入、交易佣金、各类数据管理工具费用。对于线上金融业务，其盈利主要来源于借贷利息收入、各类手续费、技术服务费。对于物流运输业务，其盈利主要来源于运费、开店保证金形成的利息收入。对于文娱业务，其盈利主要来源于文娱产品销售分成、会员费。对于日常生活服务业务，其盈利主要来源于会员费、广告费、销售额佣金、保证金沉淀形成的利息收入。对于阿里云计算业务，其盈利主要来源于平台商家使用数据分析软件的租赁费、产品销售收入、解决方案销售收入。4.3.2为经济、社会与环境主体捕获价值阿里巴巴目前的盈利模式为其捕获了大量的经济价值，市值从2015年12月的1.32万亿元快速增长至2020年12月的4.12万亿元，为其积累了雄厚的资金实力。在为环境主体捕获价值方面，根据阿里巴巴集团2018年可持续发展报告显示，阿里巴巴做出了很多环境保护方面的努力。一方面，阿里巴巴业务的核心是数据分析，数据中心每天要承担相当大量的数据分析工作，在硬件基础设施运作的过程中，阿里巴巴因地制宜地采取了节能环保的措施为环境捕获价值。比如阿里巴巴千岛湖数据中心采用了先进的深层湖水制冷系统，每年节省了3亿千瓦时的电力、减少了30万吨二氧化碳的排放。另一方面，阿里巴巴正在努力实现100%环保或者可降解的绿色包装，同时推广包装回收利用的做法。菜鸟网络也在使用包装优化算法，根据包裹的质量和体积匹配包装需求，平均减少大约15%的包装材料使用。此外，阿里巴巴通过推出蚂蚁森林引导更多支付宝用户通过低碳生活的方式减少碳排放量、植树造林。可见，阿里巴巴在对于环境主体的价值捕获方面做得较为完善。但对于社会价值捕获方面，阿里巴巴开发了寻找失踪儿童“团聚”系统，通过淘宝进行贫困地区扶贫工作、无息贷款帮助中小型企业发展，以上做法的确体现出了阿里巴巴为社会主体进行的价值捕获。但以上情况中，阿里巴巴为社会主体捕获的价值均与其经济价值的捕获没有利益冲突，当出现经济价值与社会价值相矛盾之处时，阿里巴巴实际选择的仍旧是捕获经济价值。比如受到广泛关注的“二选一”事件，阿里巴巴的垄断行为捕获了从竞争对手处抢来的经济价值，放弃了给予消费者、商家的社会价值。由此说明，阿里巴巴的价值捕获机制仍需完善，需要将为社会主体捕获价值放到与捕获经济价值同等高度。4.3.3增长战略根据论文研究结果显示，阿里巴巴集团采取了“整合扩张型”公司层战略，通过创新、兼并、收购等方式扩张业务范围，跨行业布局商业生态系统，进行长期战略布局。通过跨行业多平台布局商业生态系统，能够有效减少单个平台的营运压力，各个平台之间的数据、流量、资本互通，大大提高了客户的转化率和客户黏性。从此战略布局可以看出，阿里巴巴的垄断行为是有迹可循的，为了打造庞大的商业帝国，阿里巴巴需要采用多种方式获取流量、留住客源、获取更多资金，一步一步实现扩张。但从国家宏观调控的角度来说，在多个行业实现寡头垄断的大型平台企业会严重扰乱市场竞争秩序，不利于市场正常运转，因此势必无法在中国实现长期可持续发展。因此，阿里巴巴集团需要从战略层面融入可持续发展因素，改变单一的“整合扩张型战略”，放缓扩张脚步，转而向纵深方向发展，力求通过更多技术创新改进产品与服务，从而获得更多经济利益。5阿里巴巴商业模式重构的保障措施5.1培养企业领导层的可持续发展理念企业领导层是企业发展进程中的引导者，也是商业模式改革的实际设计者和主导者，领导层的价值主张对于企业的行为有着决定性的作用，要想实现企业价值主张底层逻辑转变首先要实现领导层经营理念的转变，因此将可持续发展理念融入领导层经营理念中是至关重要的。从企业价值主张分析来看，目前阿里巴巴的领导层主要是以经济价值为主，忽视了社会价值的重要性。因此，可以通过专家座谈会、研讨会等形式进行研讨学习，主要内容包括：第一，共同研讨国家对于平台企业发展的政策要求。国家倡导平台企业健康可持续发展，反对一切形式的垄断，坚决不容许垄断行为破坏市场秩序，领导层的经营理念需要与国家发展方向一致。第二，共同学习可持续商业模式长远的发展前景，商业模式的变革从长远来看更有利于企业的发展，同时意识到当前垄断发展道路会受到越来越严格的管制，注定是行不通的。5.2建立政府-平台企业协同监管机制通过分析阿里巴巴的价值创造部分，可以看到其为商业合作伙伴、供应商、用户创造的价值是较为明显的，但为政府、社会创造的价值较小。国家需要从宏观调控经济的发展，维护市场的公平竞争，监管市场垄断行为的出现，是平台反垄断的决定性主体。因此，政府是平台企业非常重要的利益相关者，阿里巴巴需要将其纳入价值创造网络之中，通过多种方式为其创造价值。目前阿里巴巴为政府创造价值的方式较为单一，主要是通过正常纳税、开展扶贫活动、创造就业岗位的方式展开，这些价值创造方式本质上是以经济价值为主导，社会价值为辅，在平台垄断方面，阿里巴巴需要做出更多努力来协调政府与平台企业的关系，为政府创造更多价值。此处借鉴以往学者的相关研究提出，阿里巴巴可以积极与政府合作建立政府-平台企业的协同监管机制，将政府对垄断行为的监管与企业的自查相结合，同时引入社会多方主体的监督审查，设计一套激励相容的的监管规则，采用多元化、动态化的监管方式，以可持续发展的眼光实现经济利益和社会利益的统一。5.3改变盈利模式根据收支结构分析，目前阿里巴巴在各个板块均有大量的收入来源，盈利模式是典型利益最大化导向的一元价值模式。纯粹以获取经济价值为主的盈利模式使得阿里巴巴想尽各种办法在各个业务板块收取服务费、会员费、交易费，打击竞争对手、不断兼并收购，虽然实现了短期利润的快速增加，但长远来看这种垄断发展的模式并不具备可持续发展性。因此，阿里巴巴的盈利模式需要进行根本性变革，需要将环境价值与社会价值纳入收支结构之中。以“二选一”事件为例，如果其盈利模式中将社会价值考虑入内，则会发现这种行为虽然使得经济价值有所提升，但对社会价值产生了极大损失，并对二者赋予相应的权重进行计算，结果会发现这种策略并不应该实施。5.4放缓扩张脚步、纵深创新发展平台商业模式由于其独特的交叉网络效应和边际成本递减的特点，会使得成熟期的平台成为企业源源不断的资金池，阿里巴巴的网络零售平台的发展壮大为其“整合型扩张”战略的实施提供了雄厚的资金支持。如果没有一定的限制力量给予企业单领域深耕创新的纵向压力，这种不断跨领域扩张布局的战略会导致资本的无序扩张，加之没有正确的价值主张和价值创造模式，则会危害多个行业和市场的长期发展。因此，阿里巴巴应该主动地改变扩张型战略部署，放缓扩张的布局脚步，利用雄厚的资金实力进行新技术的科技创新，在目前多个市场领域内实现深层次的创新挖掘，开发更多便利人们生活的产品与服务，提高社会整体福利水平。6总结与展望6.1研究结论平台垄断问题受到学者们的广泛关注，本文从平台企业的视角出发，按照可持续商业模式金字塔模型对阿里巴巴集团的商业模式进行解构，从价值主张、价值创造、价值捕获三个维度出发，分析了阿里巴巴集团的产品与服务、客户细分与客户关系、包括社会环境的综合性价值主张，以及业务活动、关键资源、合作伙伴、技术与服务特征，以及收支结构、为社会和环境主体捕获价值、增长战略十个方面，并对每个要素进行了详细解释。从而得出阿里巴巴应如何从企业视角出发构建可持续商业模式来应对严峻的反垄断形势。主要包括四个方面：培养企业领导层可持续发展理念。领导层经营理念的转变是企业商业模式能够转变的必要条件，培养领导层的可持续发展理念才能实现商业模式的可持续发展重构。建立政府-平台企业协同监管机制。政府作为平台企业重要的利益相关者之一，如何为政府创造价值是企业应对反垄断必须要解决的问题，协调与政府之间的关系，协同打造政府-平台监管机制，通过多方力量监督规范平台企业的成长。改变盈利模式。放弃以经济利益最大化为导向的一元价值模式，将环境价值和社会价值纳入盈利模式中，建立多元的、完善合理的评估机制。放缓扩张脚步、纵深创新发展。改变依靠平台企业雄厚财力的“整合型扩张”发展战略，放缓扩张的脚步，以可持续发展的理念重构发展战略。在外部因素强制要求之前，从内部产生纵深创新发展的驱动力，深耕当前产业布局，通过技术创新提高社会整体福利，创造新的发展动力。6.2研究不足及未来展望本文以阿里巴巴为例探究性地研究了平台企业如何通过构建可持续商业模式应对反垄断形势，也提出了几点合理性的应对建议，但研究仍旧存在很多不足。首先，本文聚焦于整个阿里巴巴集团，阿里巴巴旗下众多业务较为复杂，涉及平台较多，从较为宏观的视角分析其商业模式，对于细节之处无法做到面面俱到，分析不够深入。其次，本文所应用的可持续商业模式理论尚未成熟，国内的相关理论研究和实证研究尚处于起步阶段，理论研究远远落后于商业实践，因此通过相关案例进行探索性研究具有一定的局限性，且相关的建议措施仍需等待后续商业实践进行检验。目前各大平台型企业已经逐步意识到可持续性商业模式的优越性，也开始了一定程度的可持续发展尝试，但其商业内核并未产生根本性的改变。关于如何融合经济价值、社会价值和环境价值，以及如何建立一套融入环境价值和社会价值的绩效考核体系都是未来的研究方向。参考文献[1]徐阳.数据垄断的内涵、挑战及对策[J].法制博览,2020(29):187-188.[2]WuT.TheCurseofBigness:AntitrustintheNewGildedAge[R].ColumbiaGlobalReports,2018.[3]EvansD.S..PlatformEconomics:EssaysOnMulti-SidedBusinesses[J].CompetitionPolicyInternational,2011.[4]FurmanJ..UnlockingDigitalCompetition[J].CMA,2019.[5]刘柏,卢家锐.互联网平台经济领域垄断的潜在风险及防范[J].财会月刊,2021(03):140-144.[6]LINAK.Theseparationofplatformsandcommerce[J].Columbialawreview,2019,119:973-1098.[7]]InternetSociety..InternetSocietyGlobalInternetReport2017:PathstoOurDigitalFuture[R].RestonVA:InternetSociety,2017.[8]刘家明,耿长娟.从分散监管到协同共治:平台经济规范健康发展的出路[J].商业研究,2020(08):37-44.[9]LundqvistBjörn.Cloudservicesastheultimategate(keeper)[J].Narnia,2019,7(2).[10]马近朱.平台企业在反垄断规制下的发展方向[J].中国信用卡,2021(02):35-36.[11]AbdelkafiN,TäuscherK.2016.Businessmodelsforsustainabilityfromasystemdynamicsperspective[J].Organization&Environment,29(1):74-96.[12]阳镇,陈劲.平台情境下的可持续性商业模式：逻辑与实现[J].科学学与科学技术管理,2021,42(02):59-76.[13]StubbsW,CocklinC.2008.Conceptualizingasustainabilitybusinessmodel[J].Organization&Environment,21:103-127.[14]SchalteggerS,HansenEG,Lüdeke-FreundF.2016.Businessmodelsforsustainability:Origins,presentresearch,andfutureavenues[J].Organization&Environment,29:3-10.[15]肖红军,阳镇.平台企业社会责任:逻辑起点与实践范式[J].经济管理,2020,42(04):37-53.[16]RochetJC,TiroleJ.PlatformCompetitioninTwo-sidedMarkets[J].JournaloftheEuropeanEconomicAssociation,2003,1(4):990-1029.[17]EvansDS.SomeEmpiricalAspectsofMulti-sidedPlatformIndustries[J].SocialScienceElectronicPublishing,2003,2(3):191-209.[18]ArmstrongM.Competitionintwo-sidedmarkets[J].TheRANDJournalofEconomics,2006,37(3):668-691.[19]黄民礼.双边市场与市场形态的演进[J].首都经济贸易大学学报,2007(03):43-49.[20]EisenmannT,ParkerG,AlstyneMV.PlatformEnvelopment[J].StrategicManagementJournal,2011,32(12)1270-1285.[21]徐晋,张祥建.平台经济学初探[J].中国工业经济,2006(05):40-47.[22]GawerA.Platforms,MarketsandInnovation[M].Cheltenham:EdwardElgarPublishingLimited,2009.[23]CennamoC,SantaloJ.Platformcompetition:strategictrade-offsinplatformmarkets[J].StrategicManagementJournal,2013,34(11):1331-1350.[24]李雷,赵先德,简兆权.网络环境下平台企业的运营策略研究[J].管理科学学报,2016,19(03):15-33.[25]王娜.基于互联网的平台型企业商业模式创新研究述评[J].科