【《A公司集中采购模式分析研究》15000字（论文）】

A公司集中采购模式分析研究目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 11绪论 摘要制造业是我国的支柱产业，在改革开放的初期，我国依靠充足的劳动力资源发展制造业贸易，凭借成本竞争优势，成功的进入了国际市场，并且逐渐占据了主导地位，成为世界上最大的生产商，占国际市场的四分之一。成本增长非常迅速，价格优势下降是新时期中国生产企业面临的共同问题，虽然不同企业之间存在一定的差异，但它们在运营成本中所占的比重从40%上升到70%。集中采购就是近年来我国引进的一种新的采购方式，随着市场竞争逐步由单一竞争方式向集中供应链合作竞争方式转变，集中采购加强了集中供应链的内部协调。应在中央总部设立中央采购管理部门，将先前授权的采购权力和职能集中在下属实体，并通过合并采购流程提供规模效应，为了提高效率管理效率，根据发展需要实现持续改进的目标，A公司在两年前逐步建立了集中采购方式，但由于施工时间较短，还存在一些不足以待完善。随着A公司的发展，采购范围逐渐增加。现在，我国开始重视企业集中采购，许多企业开始对工程需求量大的常用物资实行统一控制，可能更适合目前的模式，与原来的采购模式相比，集中采购模式具有创新性，因此，集中采购的供应链在管理时，有必要进行集中供应管理，集中控制不同于公司合同，供应商供应的合同物资也不同，公司重要采购部门需要建立良好的关系与集中采购供应链中的贸易商合作，定期维护集中采购的资产负债表和供应链，确保物资集中采购关系稳定，同时价格贴近人群，降低企业目前的采购成本，使集中采购的这些超常优势吸引着越来越多的企业取代分散采购模式。但是，由于运行时间短，机制还不完善，虽然发挥了一定的作用，但总体上还远未达到预期的效果，那么，目前的集中采购模式存在哪些问题阻碍发展？是什么原因造成了这些问题？我们如何突破瓶颈，以实现集中采购模式的优化？这些问题也是本文重点研究的问题。关键词：集中采购；集中采购供应链协同；管理策略；采购流程1绪论1.1研究背景生产工业是我国的主导产业，在增加经济效益、增加就业、贡献税收、参与国际市场竞争等方面发挥着关键作用，如何巩固制造业的主导地位，解决制造企业发展中所面临的实际问题，已成为国家实施制造业能源战略的重要目标，中国依靠足够的自由劳动大力发展制造业贸易。中国凭借竞争性成本优势，成功打入国际市场，逐步占据主导地位，成为世界第一大生产国，占国际市场的四分之一，成本快速增长和价格优势降低是新时期中国生产企业面临的共同问题。努力降低成本已成为大多数制造企业渡过难关的重要途径，尽管不同企业之间存在着显著差异，重要科学家的研究成果表明，实施集中供应链合作制，基于提高整体绩效而不是单个企业的短期绩效，可以同时大幅降低近一吨的运营成本，这也有助于提高准时交货率和材料生产的附加值近15个百分点，并将生产周期缩短五分之一至三分之一，集中采购是在中央总部设立中央采购管理部，集中下级单位的采购权限和以前下放的职能；并通过合并采购物资发挥规模效应，通过简化采购活动降低管理成本，统一采购流程提高管理效率，以达到持续改进的目标。1.2研究意义本文以A公司为例，使用系统化思想，从内部组织合作的角度，对A公司实施公共采购集中管理的实际问题进行了系统的理论探讨和优化设计，提供了实用的参考含义。（1）理论意义：加强组织内部的协同管理，既是集中采购的内在要求，也是集中采购取得实效的根本保证。现有的研究成果主要集中在基础知识理论上，而忽视了实际操作理论中的结构性问题。针对现有研究的不足，本文从内部管理合作的角度，结合某采购公司的集中管理实践例子，根据系统研究，设计了优化方案，具有丰富的研究前景和理论意义。（2）实践意义：经过多年的发展和推广，集中采购理论在我国已逐渐得到认可和认可。然而，真正实行集中采购模式并取得预期效果的企业却寥寥无几，如何在实践中解决具体的操作问题，如采购权限过度集中、维护供应关系等，因此，迫切需要将理论知识与实际案例相结合，丰富实践需要的理论成果，本文运用系统优化的思想，设计了一套完整的公司合同集中管理的优化方案，即业务流程的优化，提出了供应商管理优化、信息管理优化等方面的具体实施和保障措施，不仅为公司管理实践提供了指导和建议，同时也为公司管理实践的改进提供了参考，对我国的同类企业也有着一定的借鉴意义。1.3国内研究现状对于集中采购管理关系的研究，国内学者根据各自的研究领域从不同的维度对其进行了界定。（1）集中供应链的管理是对所有企业的综合管理。（2）集中供应链管理的目的不是提高合资企业的绩效水平，是同时最大限度地提高集中供应链的整体绩效管理。（3）集中采购管理要求上下级公司将传统的交易关系转变为战略合作关系，通过信息共享实现利益共享和风险共担的合作在集中采购管理的理论研究中，国外学者着重研究了集中采购管理的重要价值及其决策实施的数据模型。第一部分着重讨论了集中采购模式的剩余优势，第二部分着重讨论了集中采购模式的基本联系，为企业实施集中采购模式提供了定量分析的理论手段，地方科学家也注重考察其主要优势和不平等，这是解决其实际实施问题的基础性工作，国内外学者对实施集中采购管理可能存在的问题及对策进行了研究。同时，作为一种“新进口产品”，国内学者也关注集中采购模式对不同类型企业的适用性。我国目前的采购管理仍处于由传统的分散管理向现代的集中管理过渡的阶段，从理论成果的文献化和实践需要的现状来看，现阶段供需之间存在结构性矛盾：从理论供给的角度看，更侧重于确定集中采购、一般形式、以及应用条件等理论知识并发表了丰富的理论研究成果；然而，由于现实的复杂性，他们在如何确定集中采购模式以及如何改进不同类型的异质企业集中采购措施方面的研究成果，而集中化采购的基本理论和实践操作层面则忽视了集中化采购的结果。换句话说，集中采购研究的成果需要更多的实用工具，对基础理论的要求相对较低，供需矛盾是本文的重要背景。本文以A公司为例，从企业实践层面探讨了集中采购模式的理论知识和实践方法，并试图为生产企业实施这种新的采购模式提出切实可行的建议。2集中采购管理模式的理论基础2.1集中采购管理模式的理论研究2.1.1集中采购管理概念集中采购是指采购权和职能最初下放给下属单位的采购行为，如物资价格谈判权、企业供应商控制管理权等，由于材料和人员的范围更加广泛和复杂，要求总部集中采购部制定并实施一系列统一标准，确保集中采购的有效实施。制定和监督标准化合同及相关法规和条约，集中谈判大宗材料和高价值产品的价格。传统的集中供应往往侧重于内部资源管理和资源整合两个方面，专项行动主要包括规范管理结构、整合内部货源、优化供应流程、优化资源、加强与供应商谈判等措施，企业与供应商之间的合作水平往往较低，双方的供应信息渠道和需求也不容易，在这种情况下，通过引入集中供应链管理的理念，集中供应集中于整合公司内部资源，同时注重公司外部资源的管理，实现这两方面资源的双向整合，以及供应和市场的管理，控制和控制供应商的生产发展和生产质量，进行系统和全面的市场调查和分析，采用实时和动态预测模式，以实现公司和供应商之间的双赢。公司和供应商之间的合作是基于双方的共同利益。通过追求目标一致、信息透明、利益共享的原则，双方可以实现企业间的可持续协调与合作。2.1.2集中采购的一般模型图2.1描述出不同实体采用一般集中采购模式。各二级单位根据生产计划来编制物资需求清单，报中央采购部集成需求库；当一个部门工作的时候；集中采购部在对所有供应商进行全面检查的情况下，为各类物资需求选择最佳供应商，并对相应的供应商发出采购申请，通过这种非常集中的采购模式，我们可以提高谈判的权利，降低成本，提高采购效率。图2.1集中采购的一般模型2.1.3集中采购的主要方式针对单个企业的特殊性以及企业发展的不同时期，集中采购可以划分为三种类型，包括：（1）重点物料集中采购：主要针对大宗物料与高值物料来统一议价。（2）集中控制材料供应商：公司对生产所需的大材料、高价值或战略性基础材料进行统一价格谈判，保证有效制定和监督统一质量标准的实施。（3）集权采购：是将关键职能集中整合到合同过程中，它不仅集中了多种合同方式，这种方法要求企业集中生产经营所涉及的全部物资，对这些物资进行联合服务和价格谈判，供应商必须遵守并根据不同的要求选择，材料必须按照既定的供应计划准备和分发。同时，同样的质量标准应该制定和实施监控，因为它关注的是所有关键的采购功能，这是采购方式和采购权的双重焦点。值得注意的是，受公司发展时期和生产结构的特殊性影响，在实际实施中往往会产生三高模式。这三种模式将根据企业发展的不同阶段或生产结构的不同而略有不同。2.2集中采购管理理论2.2.1基于供应链协同的集中采购模式本章所描述的集中采购模式是从与供应链合作的角度实施的一种新的集中采购模式。企业只有通过信息共享和联合支持，才能促进供应链绩效的全面优化，而提供合作的供应链应该充分发挥信息技术和其他工具的作用。寻求资源，开展全球合作；同时，企业可以实现信息共享和有机结合，更好地满足消费者的需求。加强企业内部各部门之间、企业与供应商之间的沟通协调，整合内外部资源，与供应商保持长期合作，为了降低供应链的运作成本，主要体现在以下三个方面：（1）通过制定和推行统一、严谨的采购流程，开展采购管理，收集和解决公司的采购需求，实行内部采购集中化集中采购职能；（2）从企业整体利益最大化的角度出发，通过科学的评审体系，实施供应商分类管理，提高企业在供应链中的地位；（3）建立和完善高效的物流系统是提高集中采购效率的重要基础，这就要求企业建立管理信息系统等一系列现代信息的技术平台2.2.2实施集中采购模式的主要优势目前，人们普遍认为，传统的分散式采购管理在理论发展和实际运作中存在三大弊端：一是各供应链上的企业往往根据自身利益进行采购决策，导致不同公司之间的接触程度较低，合作效果不理想，整个公司很难达到较高的绩效水平。其次，传统方式的供应商很多。在这种情况下，企业应该增加沟通和协调的成本，这也进一步提高了采购活动的复杂性。整体来说，诚信理念下的集中采购具有以下四个优势：（1）构建新的供需方式，使公司之间紧密合作，一般来说，在传统采购方式下，公司与供应商之间的合作是相对自由的，这样，一旦公司需要进行集中采购，就必须提前对供应商进行考核。同时，在以后的合作中，还必须对供应商进行平均评估和更新，而实施集中采购程序的企业通常实施与之匹配的标准化管理。这种情况之下，特别是一般多产品企业的某些部分，可以与供应商合作开发，大大降低研发成本。对于大规模集中采购的企业，可以通过摊销固定研发成本来减轻片面企业的压力；因此，从这个意义上讲，集中采购相当于建立一种新的供需合作模式，有利于加强公司与供应商之间的联系与合作，在优化整体效益的基础上实施供应链合作。（2）整合供应商，降低采购管理的复杂性，按照传统的采购模式，由于公司下属各业务部门或工厂都有独立的采购部门，不同采购部门之间的沟通渠道也是相对封闭，另外，由于之前有自己的供应商，并购后供应商的选择和整合将成为不良竞争恶化的重要内容之一，值得注意的是，并购后，企业往往只注重企业生产经营物资的主要供应商之间的协调与整合，而在一定程度上就会忽略其他物资供应商之间的问题。集中采购的方法是总公司从供应链合作效益最大化的角度来选择供应商，签订采购合作协议并执行合同。这样可以有效地整合和协调现有的供应商群体，减少不必要的重复供应商，避免内部出现的问题。（3）建立标准化信息库和完善的统一信息平台。业实施集中采购，其中一个重要内容就是在公司内外收集、选择和提取复杂的采购信息。在这种情况下，如果没有与物资、产品标准化管理的挂钩环节，势必导致以统一标准对采购活动的内容、规模、质量进行计量和审核的困难。在这种标准化的信息管理中，公司为这个公共平台共享重要的供应链信息，促进整个供应链之间信息的流通，实现上下游企业之间信息的透明性，采购信息的标准化主要包括内部和外部两个方面，其中外部操作信息化是指采购平台和供应信息系统的建设，是供应系统的一部分，供应商不仅必须为公司生产提供原材料，而且必须确保供应链的高效运作。（4）提升规模效率，增加附加值。一般来说，公司在经营过程的中通过不同的行为来实现价值创造。这些行为相互独立、密切相关，通过增加投入材料的附加值，来满足动态市场需求，以企业为主体的供应链也应能够不断创造价值，如表2.1所示，供应链中各环节的附加值往往不同。表2.1产品价值增值图产品类型采购生产分销易耗品30%-50%5%-10%30%-50%耐用品60%-70%10%-15%10%-25&复合制造生产品30%-50%30%-50%5%-10%可见，采购是整个供应链中最有价值的活动，它恰当地体现了集中采购的重要性，另外集中采购通过汇总各实体所需材料进行大规模采购，从而产生效益，一定程度上降低了采购成本：一方面大规模采购可以直接降低采购对象价格，同时也可以尝试空间，这种规模效应大大提高了我国企业在价格谈判过程中的优势。采购方根据企业需求与原材料供应商进行谈判。这种方式允许所有各方获得最有利的价格、渠道和服务，并实现买方的成本节约2.3实施集中采购的适用条件集中采购主要用于业务共享度较高、产值较高的公司，一般来说，公司的产品类型与子公司的产品类型不同。采购职能在总行和分公司之间分配，为了解决这个问题，集中采购模式可以通过优化采购流程来降低采购成本，由于供应链上的企业数量众多，合作方式也各不相同，企业在实施集中供应管理时必须做到以下两个方面：（1）信息标准化。采购信息往往具有高度的专业性和动态性，因此，在集中采购之前，我们需要分析采购的内容、质量和数量，并制定标准格式。在具体的操作过程中，企业要制定标准化流程，保证信息处理的系统性，进一步成为指导整个公司集中采购活动的规范性指标。（2）建立供应商评估体系。为此，企业有必要建立完善的供应商评估机制，准确评估供应商在采购过程中的地位，并采取不同的管理方法，公司必须定期对供应商进行监控，根据调查回复的不同数据，全面衡量供应商的合作程度，其中，定期审计通常每年进行一次，该工具可以帮助企业相对完整地获取合适的供应能力，是企业决定是否与之合作的重要依据。通过对经营活动的及时调查，可以对供应周期和物料质量进行全面的评价，企业可以根据不同阶段企业需求的变化，整合合格供应商的详细信息，选择相应的供应商，以实现产品质量的保证和供应商的良好匹配。3A公司集中采购模式实施现状及原因分析集中采购优化方案的基本前提和基本设计的依据是主导A公司集中采购的现状和主要影响因素。本章分三步对这一内容进行调查和分析，第一步介绍了a公司实施集中采购的基本情况，回顾了优化集中采购模式的实践背景，第二步分析了其主要成果和存在的问题。公司集中采购方式存在的主要问题有三个方面之一：业务流程管理、供应商管理和信息管理。（1）集中采购流程方面，具有过程明确、分工清晰的优势，但分散了订单，集中采购规模效率没有得到有效落实；权力过于集中，管理的效率低下；材料分类管理不科学，容易出现材料混乱等问题。（2）在集中采购供应商管理方面，以调查信息全面、分类管理机制明晰为重点，但存在三个问题：处理与供应商关系不良，未能有效管理供应信息，缺乏良好的供应商评估系统。（3）在集中采购信息管理方面，通过使用不同的信息软件来提升采购管理效率是有好处的，但存在三个问题：采购信息集成平台分散，采购信息共享不足，缺乏有效跟踪。一找出影响A公司集中采购状态的关键因素，包括建立采购信息平台、维护供应商关系等，为进一步优化采购管理提供基础3.1A公司集中采购的基本概况A公司是一家专业生产经营能源设备、电子仪器及其他产品的公司。经过近30年的发展，公司已成为一家集能源生产、变电、输电的全产业链的行业龙头企业，现有分公司（子公司）15家，电器股份有限公司等股份制公司4家。绝缘材料有限公司、变压器制造有限公司，员工1500余人，是一家历史悠久、行业领先的大型制造企业，公司的采购活动经历了从统一采购到公司自主采购、集中采购的演变过程，A公司的物资品种、规格超过1万种，2月份年采购成本超过4亿元.在集中采购实践操作中，只有一个供应商的情况下，采用谈判策略。如果有两个以上的供应商，则批准使用比价策略。该方法简单明了，操作简便，2019年2月全集团销售额16亿，其中2月采购成本高达4亿，占集团销售额的三分之一，采购成本如此之高，该集团试图批准“分散收集和集中采购”的模式。近两年来，虽然取得了成效，但也暴露出不少问题，实行集中采购可以通过不同的组织结构来进行，第一是成立专门的采购公司，适用于资金复杂、跨行业经营的集团公司的采购活动。由于这类采购活动的高度复杂性，物资需求量低，采购活动较为频繁，采购成本占公司经营成本的比重高；跨部门活动所需的材料存在显著差异，要求专家甚至专业部门负责各种工业企业的采购活动；第二是在集团公司内建立一个专门的采购员集中部门，适用于一个集团、行业相对单一的多层次集团公司，虽然这种采购活动对物料的需求量很大，实质性差异较小，采购活动的开展相对简单，同时，与创建独立采购公司相比，公司核心业务相对孤立，专业从事能源设备、电子工具等产品的生产经营，所需材料差异小，专注于高压配件，电子配件，在两个更高组织结构的适用条件下，公司应批准第二个采购组织结构，即建立生产和供应中心。A公司的组织架构图见图3.1。图3.1A公司组织架构图图3.1同时也显示了A公司集中订单的功能结构，生产配送中心是一个负责生产和供应的职能一级部门。物资配送部履行公共采购职能。根据采购流程，部门应设立三组。搜寻方主要负责调查材料市场信息，以确定合理的供应商；采购组主要负责与供应商谈判具体的商业细节，如型号、质量、时间等，具体采购物资的价格、运输方式及合作意向后签订采购合同；接收组主要负责供方发送的材料的验收、材料数量、规格、数量的验证，用于模型的现场验证和材料质量的验证，验证后的入库和储存。目前，公司生产供应中心明确管理浙江、江苏、上海等地的公共采购活动，并对具有专业化、管理方便的不同类别的材料适用专业合同。3.2A公司集中采购管理的现状分析3.2.1集中采购业务流程管理（1）集中采购流程清晰，分工明确从整个流程来看，公司的集中订单是按要求分开的，公共采购分为三个步骤，一般来说，调查组通过全国网上搜索或介绍供应商，对3至5家供应商进行比较分析符合原材料的不同分类，根据自己的生产需求确定供应商作为订单数量的需求，搜索供应周期和其他指标。小组将调查信息报告给中心主任，然后再报告给采购部，技术部、质保部对供方产品承诺的质量、价格、资质进行评审，确定最终供应商，决定采购，然后采购人员根据决策下达订单，但采购人员发现高于决策价格的，采购团队可以向高级领导汇报。经核实，采购人员可获得差价30%的报酬，以达到鼓励采购人员控制采购活动的目的。图3.2集中采购整体流程供应商发出采购订单后，将货物交给各子公司，各子公司设立收货单位接收原材料；最后，集团统一支付货款，整个采购过程结束，如图3.2所示，整个采购过程分工明确，公司内部集中采购业务流程如图3.3所示，分为以下步骤：子公司向总部提交申请，并等待总部批准；经总行批准后，对其他单位的物资需求进行分类汇总，不同供应商联系各类物资供应合同；在谈判过程中，我们需要一个很好的解决方案。根据合同要求，供应商及时向集团二次需求公司发货，保质保量；子公司质检部对供应商发出的材料进行检验，检验合格后出具检验函，办理入库手续，保管人控制数量和重量。如果有任何问题，必须返回集团公司，集团公司采购人员必须与供应商协商；通过验收的物资，收货人出具保证金清单一式三份，由总公司、分公司、供应商分别保管；根据协议，总公司通知供应商为集团开具发票，并根据合同为供应商结算采购账目；总公司根据《仓储协议》为子公司开具发票，子公司每月月底将主采购费用上缴，具体金额由双方计算，如有其他追索事宜需与供应商沟通，接受者也有责任。图3.3集中采购内部业务流程（2）订单在集中采购过程中分配，规模效益没有得到有效利用集团实行集中采购，以克服传统分散采购的缺点，下属实体的物资需求由总部统一汇总采购，导致二级公司在总公司提交零部件和原材料采购申请的行为相对分散，导致订单共享的规模效应失效，导致总公司频繁招标、询价。消耗了大量的人力物力，导致集团的交易成本增加，公司每次采购包括10种以上的原材料和零部件，任何分散订单下的采购都会增加搜索成本、信息成本，订单的分配导致总部物资采购无法实现有机整合，与供应商的合作无法达到最优，规模效应无法实现，集团的谈判能力降低；同时，频繁的采购活动也导致采购需要投入大量的人力物力，集中采购模式的一个主要特点是采购权和采购职能的实体化，由于采购权过于集中，公司目前面临一系列问题。目前的采购流程集中在公司总部a的审批和监督权，并对分销到其他国家的二级实体的采购实施管理。这种管理方式增加了沟通和协调成本：一是由于总部采购人员对采购物资的具体使用细节和要求不能完全了解，经常出现因物资规格、型号、质量不符合要求而导致的退换货问题；当不同国家的下属公司出现这样的问题时，由于下属公司没有直接的使用权限，只能向用户组公司汇报，这很复杂，既费时又费力。其次，根据采购流程，子公司的收货方可以对随价目表采购的物料进行验收，但经常发生的情况是，总公司的价目表发放缓慢，导致物料不能及时入库。三是因采购物资市场价格上涨，供应商临时提出涨价要求的，子公司无权协商，只能向总公司提出申请。这一过程会延迟物料的储存时间和生产进度，物料分类管理不明，容易造成物料混乱。不同物料的理化性质、采购周期、储存方式、需求量等，但公司目前的物料管理模式仍以传统的分类管理方式为主，忽视了物料的独特性，混淆了对材料的管理，如将金属材料的安装与特定的化学反应结合在一起，造成库存材料的变质和损失，触及结果的另一个例子是在同类材料的管理中，具体的物料型号在库存区没有明确标识，导致物料的交付出现错误，选材人员即使将错误的物料带回生产研讨会也无法进行生产，不仅影响生产进度，但处理混乱的材料也需要大量的时间和工作。3.2.2集中采购供应商管理全面详细的调查是确定供应商的基础，在供应商管理方面，公司批准了通常的ABC分类管理方法。三类供应商的总体构成如表3.1所示。从图中可以看出，A类供应商数量小，金额多。B类供应商对材料供应和采购成本也有较大影响。是公司的重要供应商，会实行联合管理；C类属于企业的普通型供应商，基本实行综合管理的模式。表3.1集团调查供应商的主要信息主要信息具体内容资质材料营业执照、生产许可证、组织机构代码证等产品信息规格、质量、应用领域等企业实力规模、管理水平、市场份额、价格、技术实力等其它信息运输工具、供货周期、结算方式等图3.4三类供应商的构成图4A公司供应链集中采购模式存在问题4.1供应商管理存在的问题4.1.1与供应商的薄弱环节A公司目前对供应商合作定位的观念比较落后，对供应商的关系认知还停留在传统的竞争关系阶段。因而在制定采购计划时仍然以企业自身需求为中心导向，工作重点集中在如何以最低价开展交易，目光比较短浅，没有认识到长期稳定合作的重要性以及双方共同利益结合点，忽视了协同管理。致使双方在物资价格、规格型号、采购周期、结算方式等方面存在较大分歧，既影响了合作双方共同利益的实现，同时解决这些分歧需要耗费大量精力，提升了合作成本，降低了合作效率；而在人员精力一定条件下，用于供求预测、稳定合作等战略层面沟通的精力自然就相对不足，从而提高了供应链合作风险。目前，A公司与供应商建立合作关系的理念相对落后，对供应商关系的认识还处于传统竞争的关系阶段。注重以最低价格进行交易的方式，导致双方在各等方面存在较大差异，影响双方的共同利益，但要彻底解决这些问题也需要时间，提高了合作成本，降低了合作效率；在特定员工条件下，用于预测供需、可持续合作等战略沟通的力量相对不足，增加了供应链内部合作的风险。4.1.2未能有效掌握供应商信息A公司子公司众多，由于业务细分的不同，不同实体对采购物资的品种、规格、型号有不同的要求。采购人员在进行采购活动时，应能准确了解不同物料的市场信息，为供应商提供比较准确的信息，由于所购材料的规格型号发生重大变化，不同材料市场变化存在较大差异，集团采购员不能充分了解各物资市场的供需情况，也不能及时了解供应商信息的变化，尤其是不能及时全面了解物资信息，-采购决策往往涉及到信息的打包，造成了许多问题，如型号错误、质量不高、关键材料缺乏等；现象的后果也是多方面的，比如材料不能及时交付会中断公司的生产计划，材料质量会影响公司产品质量；往往物质问题导致与供应商产生不必要的矛盾，导致双方关系紧张，不适合长期持续的合作。4.1.3缺乏全面的供应评估体系公司在部分物资采购类别中刻意选择了两三家主要供应商，但由于集中采购时间短，缺乏实践经验，缺乏科学的供应商评价体系，目前的供应商评估管理体系还存在供应商分散、管理混乱、沟通不畅等问题，A公司与总供应商协会年初签订为期一年的合同，在合同期内开展正常合作；年底，将根据确定的评估体系对每个供应商进行评估。合格供应商将继续签订为期一年的合同，非熟练供应商将在目前的情况下更换。不过，年度考核周期显然过长。如果在合作期间出现供应问题，则无法找到合适的替代品，影响现任采购人员工作的顺利开展，新供应商的选择往往没有经过科学的评价，一般更注重产品的价格优势。当时由于签订了合同，无法及时更换，最终增加了采购成本。4.2集中采购信息化管理存在的问题4.2.1缺乏统一的采购信息集成平台。A公司管理部门和经营部门分别使用不同的管理信息系统，采购供应部门甚至还没有将购买的信息系统付诸使用，而各个二级单位尚未接入与集团沟通的OA系统，其结果不仅造成部门间横向联系不够，而且与集团公司间的纵向联系也是单方面的接收信息，出现信息沟通不及时、不准确等问题。同时，A公司内部也存在管理信息系统不完善的问题。生产供应中心的ERP软件功能比较简单，主要还是基础数据的存储，缺乏对信息的加工与分析功能。而生产供应中心需要进行一些信息的汇总，如物资月耗量报表等，系统功能的不完善，使得这一操作需要借助EXCEL表格和编程软件才能实现，效率十分低下。A公司作为大型制造企业，每年有成千上万种原材料和零部件需要采购和储存，但ERP软件在管理方面的优势完全没有发挥，过程中产生的庞大信息量都需要手工记录与操作，对公司各方面资源形成巨大损耗，同时造成出错率高、二次处理时间长等一系列问题。管理部门和公司运营部门分别使用不同的管理信息系统。采购供应部也未建立采购信息系统，各二级单位也还未接入能与集团联系的OA办公系统。因此，不仅办公部门之间的横向联系不全面，而且与集团公司的纵向联系也是一个信息沟通不及时、不准确的环节，然而，生产供应中心需要汇总一些信息，比如物料的月度消耗报告。由于系统功能的不完善，这种操作只能借助Excel表格和编程软件来实现。过程中产生的大量信息必须人工记录和操作，造成公司各方面资源的重大损失，也带来了一系列的问题。4.2.2采购信息交流不足包括内部和外部两个方面，合作的外国公司与其他内部实体之间，在外部信息共享方面，A公司仅对根据其所属实体物资需求综合清单选定的供应商下达采购要求，不注重与高级供应商和下游客户的生产信息沟通，也不根据他们的状态来调整公司的采购和生产计划，导致一些物料经常出现高库存，而一些物料没有上市供应。生产出来的产品不能很快销售给客户，导致产品库存储备高，降低了资金使用效率。A公司内部信息共享也存在问题。各公司二级公司每半年汇总一次库存信息，总公司据此指定库存物资，但由于审核周期长，缺乏库存信息更新系统，共享信息共享滞后，库存物资使用不清。同样的材料被转移到其他一些公司，而其他公司由于生产需求而发出采购订单，这些材料没有得到适当的使用。4.2.3缺乏对信息来源的有效跟踪掌握时间和整体材料市场信息是高效集中采购活动的基础。这不仅是集团公司合理选择供应商、做出科学采购决策的依据，也是采购人员与供应商进行物料价格谈判的依据，公司尚未建立与供应商共享信息的机制。对物资市场上的供需关系、生产价格甚至新供应商等最新市场信息的捕捉不及时、不完整，不能为集团公司采购决策提供准确、完整的信息，材料市场信息太少，导致被动谈判，不能准确的评估供应商提供信息的真实性，尤其是当前材料市场的供需关系，导致材料价格谈判中信息的缺失，降低了材料的议价能力；另一方面，其他实体之间没有共享信息的平台，集团内部没有建立共同的信息流通系统。日常沟通渠道仍以文件、会议、电子邮件等为主，不仅沟通效率低，而且无法跟踪和共享库存信息，它限制了集团公司的整体运营效率，增加了运营成本。5A公司集中采购模式的优化战略和计划5.1不断完善监督管理机制不断完善和完善监控防范机制，有利于提高A公司采购效率，促进系统化标准化发展，并加强对公司集中采购材料的控制。这种采购机制应促进采购质量、数量和效益的优化，同时在采购过程与制度不符时，不断完善相应的企业内部评价机制，公司需要对合适的员工给予很强的对待和批评，对采购人员进行动态管理，对采购人员的出入境和流动进行动态监控，加强对合同的集中监控，提高监测效率，落实当前工作职责。严格遵守规章制度和监督制度，防止违法行为，在监督管理体制下实行合同集中监控，保证公司合同集中运行有效进行。5.2采购过程的监控和管理5.2.1制定科学的计划管理流程在集中采购管理过程中，要制定科学合理的管理流程，确保计划的准确性和实施性，形成更加科学的采购管理流程。与此同时，集中采购控制和审批计划的重要人员可能会有侥幸的心理，将自己的责任交给其他人，因此许多集中的材料审核流程会降低审核效果。所以要减少管理过程的内容，确保其准确性，综合管理人员在管理审核计划时，应结合公司实际现状，确保审核计划的准确性，达到“三级”核库，操作员必须检查仓库。如果现有库存较小，则应重新上报计划，防止系统重复采购。5.2.2优化采购流程在企业集中采购管理中，必须优化和规范采购流程管理，有利于缩短采购和供应周期，在申报物资需求、采购和指导最终供应商的过程中，加工时间不得超过一个半月，但除常规投标外使用的一般材料除外。这将直接影响二级单位今后申报需求计划的准确性。在目前的物资采购过程中，最重要的问题是供应商的选择和管理，在报价比价过程中，很多生产企业没有受到邀请，或者投标企业没有代表性，在这种情况下，就忽略了供应商的生产规模和质量。在此基础上，企业在选择重要物资时，要对两个以上的供应商进行比较或选择，以保证物资采购的稳定性，集中采购涉及的物资大多数量大、种类多，企业必须通过公开招标的方式吸引更多的供应商，避免人为交易的情况，促进采购的公正和透明。参与公司报价的供应商自然会降低材料的价格。在集中采购工作中，公司必须制定具体的操作细节，集中采购同一类型的材料，以防止重复采购，也要认真比较供应商现状，制定有效的评价标准，寻找优质供应商进行合作。根据企业实际需要，企业物资采购部门应进行市场调查，并将调查结果上报集团公司。集团公司确定后，将物料采购计划传采购部执行。5.2.3完善集中采购的流程采购审批流程、采购管理效率会对A公司集中采购模式的优化产生正向影响。基于此，结合供应链集中采购的特点，A公司可在原有采购流程的基础上进行必要的完善，将现代管理思想纳入其中，重新制定如图5.1所示的流程优化图。采购审批流程和采购管理效率将对公司集中采购模式的优化产生积极影响，在此基础上，结合了供应链中集中采购模式的特点，公司可以在原有的采购过程的基础上进行必要的改进，为其融合现代化的管理理念图5.1集中采购优化方案的整体框架与原来的采购流程相比，优化后的流程强调了三个特点：第一，新流程更加强调数据的采集。例如生产计划等部门，部门间数据共享的程度较低，缺少统一标准的数据库，流程优化后，公司必须建立独家采购管理数据库，对采购物资数据库进行收集和管理，包括物资信息、供应商信息、供货状态等，基础数据的统一管理，便于企业发现数据之间的相关性，为采购管理挖掘更有价值的信息。一旦采购遗留下来，单个生产单元的库存就不足以满足生产需要，所需材料一般可以使用，集团可根据应急物资需求主体的库存组织进行指定，但该职能发挥预期作用的前提是集团各子公司之间的库存信息共享，第三，新流程强调供应过程的整体管理，一个公司的供应商管理主要集中在作业管理上，管理的重点往往是物料供应是否及时，物料质量是否规范等，对于公司来说，岗位管理往往比较被动，这就是为什么新流程将重点放在供应过程的整个管理上，并且从开始到结束对每个采购订单进行监控。5.2.4优化集中供应链采购员的管理供应链集中采购的突出特点是将供应链各企业间的零和博弈关系转变成互利共赢的合作关系，因此只有加强供应链企业间的协同才能实现整条供应链绩效的提升，各节点企业才能从中获益。由上一章回归分析可知，供应商选择机制、供应商关系维护会对A公司集中采购模式的优化产生正向影响。基于此，提出以下建议：（1）目前，a公司从合格材料、生产信息、公司实力等四个方面构建的供应商资格审查表已经比较好，但在具体实施过程中，审查方法和供应指标需要进一步改善。组织专业考察人员到工厂、车间、仓库等供应商所在地，了解生产能力、工艺技术等为了实地调查生产质量等信息，实地调查供应商提供的其他相关信息，以此确保供应商所提供的信息具有真实性以及有效性，保证物资供应的性质，必须重点关注供应商的供应指标。例如，生产合格率、交货适时率、生产规格型号、价格、运输方式、解决方式、订购周期等。所有信息都被分类为供应商的个人文件，并定期更新。将来选择供应商的时候，随时都会调查。（2）完善供应商评价机制，对供应商进行量化管理，必须对四个一级指标和所有二级指标给予一定的权重比例，如表5.1所示。加权法采用专家评分法、层级分析法等常用方法，以100分制的形式计算合计分数，最高60分作为合格点。综合得分超过60分时，纳入公司合格供应商数据库。整体结果在60以下的情况下，暂时取消供应商资格，在半年内要对供应商进行重新评估，在合格之前进行多次重新评估。图5.1供应商评价指标体系一级指标二级指标财务状况净资产收益率、资产负债率、存货周转率等产品能力生产规模、合格率、故障率等服务水平订单完成率、缺货率、送货周期等外部竞争力市场占有率、市场地位、信用水平等如果在多次评审中有不合规或非法的供应商，建立淘汰机制。例如在讨论合作细节后，拒绝签署合同的；签订合同不履行合同的；确保资格证书造假；因不同问题倒闭或破产；存在价格欺诈、扰乱市场等重大不信任行为。（3）基于一体化供应链的指导思想，企业通过提前设置的综合评价体系，来选择优秀的供应商，并将其吸引到已建立的供应链系统中，加强深度合作和资源共享，从而形成一个长期合作关系，改善供应链质量水平，如图5.2所示。图5.2供应商管理优化后的参考流程特别是公司未来可以采取的措施：与供应商签订长期合同，在与重要供应商多年稳定合作和充分信任的基础上，与供应商签订新合同时，可以每3-5年签订一次。对于属于战略伙伴关系的供应商，供应商可建议公司持有少量股份或公司持有少量供应股份，建立稳定的利润分享体系，降低供应风险。5.3完善采购绩效管理制度采购管理小组的汇总公司必须不断提高采购人员的