管理会计实务（第二版）课件 单松 项目1-4 管理会计概述 -营运管理

管理会计概述目录情境引爆：小张的烦恼管理会计的产生与发展管理会计概念与目标管理会计原则与要素管理会计职能与特点0102030405情境引爆：小张的烦恼01案例背景：HiTea奶茶店案例背景：HiTea奶茶店案例背景：HiTea奶茶店6万元月营业额4000杯月销量15元客单价4000元账面亏损机会成本未计入小张每天盯店12小时，未计算工资实际亏损被低估若计入5000元/月机会成本，实际亏损达9000元小张的灵魂四问01产品盈利判断“我知道总利润亏了，但芒果芝士茶和柠檬红茶，哪个赚得多？哪个是亏本赚吆喝？”03管理困境鲜果天天烂，员工上班刷手机，我能不能设计个奖金制度让大家主动省成本、提速度？02竞争决策核心隔壁蜜雪冰城下个月开业卖6元，我是降价硬拼，还是升级推30元的高端果切桶？04“我每天累死累活，没给自己发工资，账上亏4000；如果算上我自己的工资，真实亏多少？这店到底值不值得继续开？小张当前最需要的帮助？A把账算清楚理清真实财务状况看清问题所在B做经营决策分析业务数据有依据地优化调整C融资扩张内部规范后再借力资本水到渠成扩大规模你会选择哪个？管理会计的产生与发展02管理会计产生背景企业追求效率与利润的必然产物产生背景二战后企业求生存，光靠记账不够需要提高效率、控制成本就像小张一样，开店容易赚钱难对应小张的困境开业第一个月就亏损需要找到扭亏为盈的方法传统财务会计无法提供决策支持管理会计发展三阶段成本控制管理会计第一阶段

：泰罗科学管理着重研究解决如何提高生产效率的问题，研究工人铲煤效率切芒果从30秒缩短到15秒减少鲜果腐烂损耗5000元西蒙：决策管理会计满意原则第二阶段提出"满意原则"降价硬拼蜜雪冰城，还是升级推30元高利润果切桶？不需要最优解，先找个满意方案活下来战略管理会计第三阶段

：

长期定位协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划、促进企业良性发展品质路线还是性价比路线？我国管理会计发展→→→2014指导意见财政部发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》2016基本指引发布《管理会计基本指引》工具方法：平衡记分卡等应用领域：战略管理等2017应用指引

发布《管理会计应用指引》意义国家对管理会计越来越重视中国企业需要"内部军师"2024

《深化管理会计应用的指导意见》1.在数字化、智能化、绿色化转型中的作用；2.针对中小型企业，重点关注风险管理、成本管理、投融资管理等领域，研究制定综合实用的应用指南第一次实战讨论6万营业额4000杯4000杯销量6月15元客单价均价0.4万账面亏损↓亏损成本构成3.2万原材料含腐烂报废0.5万元0.8万租金1.6万人工（全职1万+兼职0.6万）0.5万其他（水电0.3万+折旧0.2万）讨论问题1小张只知道"总账"，还缺哪些具体信息？2哪些亏损原因，管理会计可以帮忙解决？3你最想帮小张先解决哪个问题？为什么？管理会计概念与目标03管理会计定义管理会计是对内服务的会计，运用工具方法，参与规划、决策、控制、评价，帮企业实现战略对内服务不是给税务局看的单位应用管理会计时所采用的战略地图、

滚动预算管理、作业成本管理、本量利分析、平衡计分卡等模型、技术、流程的统称。运用工具方法专业方法支撑管理决策服务于企业战略目标助力实现长期发展规划管理会计的目标01规划周采购计划、月预算不能每天凭感觉进货02决策要不要降价？推新品？关店？需要数据支持03控制鲜果损耗5000元→2000元怎么控？04评价员工干得好不好？奖金怎么发？管理会计的目标是通过运用管理会计工具方法，参与企业规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动企业实现战略规划。财务会计vs管理会计财务会计后视镜给了小张一张"死亡证明"（亏了4000元）告诉你"过去发生了什么"管理会计导航仪告诉小张走哪条路能盈利告诉你"未来该怎么走"核心差异：管理会计不是帮小张"算旧账"，而是帮他"看未来"VS管理会计原则与要素04管理会计四大原则战略导向小张要思考长期定位走"高品质果茶"路线还是"性价比"路线？所有决策要围绕战略适应性校内店和商业街店不一样学生消费力、口味偏好、寒暑假规律必须因地制宜管理会计四大原则融合性财务不能只在办公室算账小张要走进后厨，和员工一起盘点鲜果损耗业务和财务要融合成本效益花2000元买库存管理软件如果每月能减少3000元鲜果浪费，就值得投入要小于产出2000元投入→3000元节省值得管理会计四大要素管理会计应用环境管理会计工具方法管理会计活动管理会计信息与报告管理会计四大要素——应用环境一人独裁决策决策权高度集中，缺乏集体商议机制，易导致决策失误风险。Excel手工记账信息化程度低，数据处理效率低下，难以支撑实时管理决策。员工积极性低激励机制缺失，员工参与度不足，影响管理会计工具的有效落地。蜜雪冰城即将开业（竞争）竞争对手强势进入，市场份额面临被挤压的风险。市监局抽查（法规）监管合规要求趋严，需加强内部控制与财务透明度。学生环保风尚（消费趋势）绿色消费理念兴起，倒逼产品与服务模式转型升级。管理会计四大要素——工具方法战略地图作业成本管理全面预算管理标准成本法

本量利分析平衡计分卡开放性工具方法管理会计四大要素——工具方法4286杯/月盈亏平衡点30000÷(15-8)≈4286当前4000杯，处于生死线！低于4286亏损，高于4286盈利每杯售价15元（收入端）每杯变动成本约8元（原材料+包材）每月固定成本约3万元（租金+工资+水电+折旧）管理会计四大要素——管理会计活动规划明天进多少货决策上不上新品控制盘点鲜果损耗评价今天员工效率如何管理会计四大要素——管理会计信息与报告各产品成本明细表芒果芝士vs柠檬红茶顾客复购率非财务信息员工出杯速度统计运营效率指标财务信息+非财务信息，才能支撑好决策管理会计职能与特点05管理会计职能规划预测管理会计职能决策评价控制管理会计四大特点对内会计帮小张自己，不是给税务局看的面向未来不是看"上月亏多少"而是"下月怎么赚"方法灵活不需要绝对精确估算也能做决策（西蒙的"满意原则"）创造价值帮小张扭亏为盈就是创造价值管理会计与财务会计对比维度管理会计财务会计服务对象对内（企业管理层）对外（投资者、债权人、监管机构）时间导向面向未来面向过去方法灵活性方法灵活，可估算严格遵循会计准则报告频率按需定制（经营分析报告）定期报告（月报、季报、年报）核心价值创造价值合规披露综合挑战：给小张开诊断报告小组终极任务假设你是小张聘请的"管理会计顾问"，请为他提出三条紧急改进建议，并说明每一条对应的管理会计知识点成本控制产品决策员工激励信息系统123课堂总结会计人的价值，绝不限于"把账做平"核心回顾管理会计因企业追求效率而诞生，经历了成本控制、决策、战略三阶段职业启示在数字经济时代，我们更是企业的参谋和军师——这就是管理会计赋予我们的专业自信思维转变用数据说话用工具决策用战略眼光看未来THEEND感谢聆听成本管理活动与运用主讲人：单松课程导览01成本管理概述案例导入，建立成本管理全局认知02变动成本管理掌握追加订单、亏损产品、自制外购决策03标准成本管理学会成本差异计算与分析04作业成本管理理解间接费用精准分配逻辑成本管理概述01新茶饮的成本战争2025年的中国新茶饮市场，上演着一场冰火两重天的分化蜜雪冰城（盈利标杆）营收335.6亿元，同比增长35.2%归母净利润58.8亿元全球门店近6万家喜茶（亏损困境）门店从4610家缩减至3930家，净减少680家部分加盟商单店亏损超100万元32%→41%原材料成本占比26元→17元客单价一杯卖4块的赚钱，一杯卖20多的却在关店——问题出在哪？VS97%的收入来自向加盟商销售商品及设备。核心饮品食材100%自产柠檬成本较同行平均低20%以上，奶粉低10%以上月营业额需达15万元才能保本单店投资普遍超百万元2025年初官宣暂停招募新加盟商成本管理与企业竞争力成本领先不是"抠门"，而是系统性的供应链管理和精细化的成本管控。再好的品牌，成本失控也会走向亏损。蜜雪冰城：成本领先驱动规模化盈利目标成本法通过目标成本法实现极致成本控制标准成本法运用标准成本法、变动成本法等工具供应链管理系统性供应链管理与精细化管控支撑规模扩张喜茶：成本失控导致门店收缩高成本高房租、高人工、高物料成本下管理方法未能有效运用事前失控事前未准确预测保本点事中事后事中成本失控，事后发现时为时已晚成本管理的含义与原则成本管理，是指在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等一系列管理活动的总称成本管理四项原则融合性原则将成本管理嵌入业务各领域、各层次、各环节，实现责任到人、控制到位、考核严格、目标落实蜜雪冰城97%供应链公司全链条管控适应性原则成本管理应与企业生产经营特点和目标相适应，尤其要与竞争战略相适应成本效益原则应用工具方法时，权衡收益与付出，避免获得的收益小于投入的成本喜茶高成本未带来相应收益重要性原则重点关注对成本具有重大影响的项目，不重要的可适当简化处理四项原则是成本管理体系的基石，融合性与适应性决定方向，成本效益与重要性把控节奏成本管理的常用工具方法企业在进行成本管理时，通常采用

一种或多种方法相结合蜜雪冰城同时运用多种成本管理方法——目标成本法（以4元倒推成本）、标准成本法（每杯柠檬水都有设定标准用量）、变动成本法（清晰区分每杯变动成本），这才是4元一杯还能赚钱的底层逻辑。喜茶虽然单价高，但成本结构不同——高房租、高人工、高物料成本，三种方法都没用好。目标成本法以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础确定成本制造业物流建筑服务完全成本法传统成本计算方法，产品成本包含全部生产成本，非生产成本作为期间成本处理变动成本法以成本性态为前提，仅将变动生产成本计入产品成本，固定生产成本作为期间成本标准成本法围绕产品标准成本组织，将成本的前馈控制与反馈控制有机结合作业成本法围绕作业展开分析，通过优化作业链实现成本降低蜜雪冰城为什么能做到4元一杯还赚钱？成本管理的三阶段程序成本管理是全过程管理，分为三个阶段，缺一不可事前成本管理阶段预测与规划成本预测、成本决策、成本计划蜜雪冰城以4元售价倒推目标成本，精准预测保本点事中成本管理阶段监督与控制实时监控、预算修正、成本控制蜜雪冰城通过标准成本法实时监控每杯用料差异事后成本管理阶段核算与考核成本核算、成本分析、成本考核蜜雪冰城分析成本差异、考核门店绩效喜茶的教训：事前未准确预测保本点、事中成本失控、事后发现问题时为时已晚——三阶段全缺失一杯奶茶的成本构成60%～70%行业单杯毛利率原材料成本结构茶叶

20%～26%水果

20%～25%奶制品

17%～21%互动思考题01一杯售价

20元

的喜茶，原材料成本约多少？02一杯售价

4元

的蜜雪冰城柠檬水，原材料成本约多少？03为什么行业单杯毛利高但净利率低？哪些成本"吃掉"了利润？高毛利不等于高净利。租金、人工、设备折旧等固定成本，才是真正决定企业能否盈利的关键变量变动成本管理02变动成本法概念与核心特点产品成本直接材料直接人工变动性制造费用期间成本固定性制造费用变动非生产成本固定成本营业收入−变动成本=边际贡献边际贡献−固定成本=营业利润20元/杯售价7元/杯变动成本13元/杯边际贡献7万元月固定成本5385杯保本量特点2：关注的核心是边际贡献，强调销售环节对企业利润的贡献特点1：以成本性态分析为基础计算产品成本喜茶单店盈亏分析售价高于变动成本可产生边际贡献，但高昂的固定成本要求足够大的销量来覆盖收入与变动成本售价：20元/杯原材料：6元/杯杯子包装：1元/杯单位边际贡献：13元/杯每月固定成本租金：30,000元员工工资：40,000元设备折旧：30,000元合计：100,000元/月盈亏平衡点7,693杯/月日均约257杯变动成本法的优缺点主要优点区分固定与变动成本明确产品盈利能力，划分成本责任保持利润与销量增减相一致促进以销定产揭示量本利关系反映经营状况，利于经营预测和决策主要缺点单位成本非完全成本不能反映产品生产过程中发生的全部耗费不适用长期决策不能适应长期决策需要短期经营决策的核心在于变动成本法——固定制造费用不计入产品成本，边际贡献是决策关键短期经营决策：对企业一年以内或维持当前经营规模条件下所进行的决策，属于成本性态分析中"相关范围"内的决策追加订单决策理论售价>变动成本→产生边际贡献→可弥补固定成本情形一：剩余产能无法转移，无专属成本判断标准只要追加订单单价

>

单位变动成本，即产生边际贡献，应当接受情形二：需追加投入专属成本判断标准追加订单的边际贡献

必须大于

追加投入的专属成本情形三：剩余产能可以转移判断标准将转移可能收益作为

机会成本，边际贡献

>

机会成本时方可接受

佳润乳业追加订单案例6-1甜牛奶乳饮料每月最大的生产能力10万件，2025年11月已签订9万件的订单，订单价格为120元/件。乙公司要求追加订单1万件，出价95元/件成本项目金额直接材料30元/件直接人工25元/件变动制造费用25元/件固定制造费用200万元（月总额）完全成本法变动成本法单位成本30+25+25+200÷10=100元/件30+25+25=80元/件决策判断100元>95元→拒绝订单95元>80元→接受订单核心遗漏固定成本200万元无论是否接单都已发生边际贡献15元/件，合计增加15万元▸

追加订单的15万元边际贡献可直接弥补固定成本——拒绝意味着白白放弃利润假定佳润乳业公司甜牛奶乳饮料的剩余生产能力无法转移，且乙公司追加订单没有任何特殊要求，不会增加佳润乳业公司的专属成本。课堂练习-喜茶订单决策练习一：喜茶团购订单决策月生产能力5000

杯已接订单4000

杯团购出价12元/杯（正常

20元）单位变动成本7元月固定成本3万元完全成本法单位成本

13元→拒绝变动成本法12元>7元→接受，边际贡献

5000元练习二：喜茶门店经营决策1月利润与边际贡献月利润=(18-6.5)×4000-40000=6000元，边际贡献=46000元2若一企业10元/杯订购2000杯是否接受边际贡献=(10-6.5)×2000=7000元，接受若该店考虑增加一款新品，预计月增固定成本6000元，单位变动成本5元，定价14元，月销至少多少杯才能保本？固定成本增6000元，单位边际贡献=14-5=9元，保本销量≈667杯4销量降至2500杯是否关店,（假设关店后固定成本可节省70%）利润=(18-6.5)×2500-40000=-11250元，亏损；固定成本可避免则关店，否则继续月固定成本4万元·最大产能6000杯·目前月均销量4000杯·均价18元/杯·单位变动成本6.5元/杯3亏损产品决策边际贡献大于零，就应当继续生产决策判断标准剩余生产能力无法转移只要亏损产品的边际贡献

＞0，就应当继续生产剩余生产能力可以转移只要亏损产品的边际贡献

＞

转移的机会成本，也应当继续生产佳润乳业案例6-2：发酵型含乳饮料亏损产品决策2021年11月产销量6万件售价65元/件20元/件直接材料15元/件直接人工15元/件变动制造费用120万元固定制造费用完全成本法营业收入

390万元成本总额

420万元营业利润

−30万元→停产变动成本法营业收入

390万元变动成本

300万元边际贡献

90万元→继续生产！停产将多损失

90万元

利润VS

亏损产品决策案例6-2延续上页案例：若佳润乳业停产发酵型含乳饮料，剩余设备可对外出租，月租金收入为X万元，也就是说剩余生产能力可以转移。决策规则条件决策核心比较月租金<90万元继续生产边际贡献>机会成本月租金>90万元停产出租机会成本>边际贡献月租金=90万元均可两者相等核心结论亏损产品不等于"应该停产的产品"只要边际贡献大于零，继续生产至少能补偿一部分固定成本，停产反而导致利润更大幅度下降零部件自制与外购决策自制方案成本考量能力无法转移相关成本仅包括按全年需用量计算的变动成本。决策时直接比较自制单位变动成本与外购单价，选择成本更低的方案。能力可以转移除变动成本外，还需将自制能力转移可能产生的机会成本纳入考量，作为自制方案的相关成本组成部分。外购方案与决策逻辑决策逻辑比较自制方案的相关成本总额与外购方案的相关成本总额，选择总成本较低的方案。选择标准选择总成本较低的方案。无论能力是否可转移，本质均为比较相关成本总额，选择总成本较低方案零部件自制或外购决策佳润乳业案例6-3甜牛奶乳饮料生产需某零部件8万件，外购价20元/件，假定佳润乳业公司生产甜牛奶乳饮料所需某零部件的自制生产能力无法转移。2025年11月某零部件的生产成本数据如表所示。成本项目单位成本（元）成本总额（万元）直接材料864直接人工648变动制造费用324固定制造费用—30两种成本法对比完全成本法自制166万>外购160万→外购变动成本法固定制造费用30万为沉没成本，与决策无关。自制变动成本136万<外购160万→自制省24万，应当自制！沉没成本不应影响决策——只考虑未来会因此改变的成本课堂练习-自制与外购喜茶杯子的选择项目自制方案外购方案单位成本1.6元/个（变动成本）2.5元/个（外购单价）专属固定成本4万元/年—年需求量10万个10万个总成本成本对比结论自制比外购节省5万元选择自制决策要点20万元25万元决策要点：自制能力无法转移时，只需比较自制单位变动成本与外购单价。变动成本低于外购价，自制更优。标准成本管理03蜜雪冰城标准成本管理标准成本为每一杯饮品设定"应该花多少钱"的标杆，是近6万家门店成本不失控的核心秘密。规模化挑战全国近6万家门店，若每家店柠檬用量、糖浆用量不统一，成本将完全失控。标准成本管理正是解决这一问题的关键机制。成本标杆设定为每一款饮品建立标准用量与标准成本，让所有门店的操作有据可依、成本有尺可量。实际测算印证以珍珠奶茶为例，包装成本约0.32元，可食用部分原料成本约1.5元——精确到分角的标准成本，让4元柠檬水依然有利可图。蜜雪冰城柠檬水标准成本一杯售价4元的柠檬水，标准成本仅1.02元，毛利空间充足标准成本明细成本项目标准用量标准价格标准成本柠檬2片0.15元/片0.30元糖浆25ml0.016元/ml0.40元杯子+吸管+标签1套0.32元/套0.32元合计——1.02元/杯这就是标准成本的力量——每杯都有明确的数量标准和价格标准，全国近6万家店统一执行，成本可控。标准成本的种类与制定三种标准成本类型理想标准成本最佳工作状态下可达到的成本水平，排除一切失误、浪费和资源闲置正常标准成本正常生产经营条件下应该达到的成本水平，根据正常耗用、正常价格和正常产能利用程度制定现实标准成本现有生产条件下应该达到的成本水平，根据现行价格、耗用量和产能利用程度制定标准成本制定公式某成本项目标准成本=数量标准

×

价格标准成本项目标准成本公式直接材料材料消耗定额

×

材料计划价格直接人工工时消耗定额

×

计划小时工资率制造费用工时消耗定额

×

制造费用计划分配率成本差异的含义与计算模式按构成内容总差异直接材料成本差异直接人工成本差异变动制造费用差异固定制造费用差异按形成过程价格差异用量差异按性质有利差异不利差异计算基本模式•价格差异=（实际价格−标准价格）×

实际用量•用量差异=（实际用量−标准用量）×

标准价格记忆口诀：价格差异用"实际用量"做桥梁，用量差异用"标准价格"做桥梁按成本差异与其他因素的关系纯差异混合差异按是否可以控制可控差异不可控差异直接材料成本差异分析差异分析的核心在于区分"量差"与"价差"，分别追溯生产消耗与采购环节的责任归属。1.总差异构成直接材料成本差异=实际成本-标准成本=用量差异+价格差异2.用量差异反映实际用量脱离标准的影响，固定标准价格以剥离价格因素。计算公式：（实际用量-标准用量）×

标准价格3.价格差异反映实际价格脱离标准的影响，固定实际用量以剥离用量因素。计算公式：（实际价格-标准价格）×实际用量直接材料成本差异分析价格差异（采购环节）原因编制不当市场价波动未按经济批量紧急订货运输失当合同违约采购部门负责，需区分主客观因素用量差异（耗用环节）原因材料质量差设计工艺变更工人操作不熟练设备效率变化生产部门负责，质量低劣追溯采购直接材料成本差异计算佳润乳业案例6-4·基础数据本期产量生产甜牛奶乳饮料

200件实际耗用A材料

100千克，实际价格

10元/千克标准设定标准价格

11元/千克，单位标准用量

0.45千克/件单位标准成本0.45×11=4.95元/件标准总成本200×4.95=990元差异分解计算差异类型计算过程金额性质直接材料成本差异10×100−99010元不利差异用量差异(100−90)×11110元不利差异价格差异(10−11)×100−100元有利差异验证用量差异

110元+价格差异

(−100元)=总差异

10元蜜雪冰城柠檬水差异分析差异类型计算过程金额性质直接材料成本差异21000×0.18−10000×2×0.15780元不利差异用量差异(21000−20000)×0.15150元不利差异价格差异(0.18−0.15)×21000630元不利差异标准成本2片/杯单价

0.15

元/片实际发生10000杯21000

片·0.18

元/片"总差异

780元=用量差异

150元+价格差异

630元"归因追查用量超支

1000片排查生产损耗/操作规范采购涨价

0.03元/片追查供应商谈判/市场行情直接人工成本差异分析直接人工成本差异=实际成本与标准成本的差额，可分解为用量差异与价格差异，分别指向效率与费率控制差异构成人工用量差异（效率差异）反映实际工时用量偏离标准工时的成本影响，计算公式为（实际工时-标准工时）×

标准人工价格人工价格差异（费率差异）反映实际人工价格偏离标准价格的成本影响，计算公式为（实际人工价格-标准人工价格）×实际工时计算逻辑总差异公式一总差异=直接人工实际成本-直接人工标准成本总差异公式二总差异=用量差异+价格差异管理启示效率管控用量差异揭示生产效率问题，需聚焦工时管理与流程优化费率管控价格差异揭示工资率或人员结构变动；两者需分别归因、分别管控，避免混为一谈直接人工成本差异分析直接人工价格差异形成原因高低工资工人调度不当、工人升级/降级使用;工资变动未及时调整、计算方法变更;出勤率变化、奖励制度未实效;加班或雇用临时工、季节性/临时性生产增发工资等;责任归属由劳动人事部门或生产部门承担，有时也会涉及其他部门直接人工用量差异形成原因工人经验不足、工作环境差;材料供应不及时、设备故障多;工艺变更未修订标准、计划安排不当造成"窝工";材料质量低劣、新工人上岗多;机器工具选用不当、批量少批次多调整准备时间长等;责任归属主要由生产部门负责；材料质量、供应不及时或工艺变化引起的差异由采购部门、动力部门及其他有关部门负责可控性人工效率差异基本上都是可控差异直接人工成本差异计算案例6-5基础参数实际人工总额9000元实际平均工资率10元/小时标准人工率9元/小时单位产品标准工时4小时直接人工成本差异分析差异类型计算过程金额性质直接人工成本差异10×900−9×4×2001800元

不利差异

人工用量差异（效率差异）(900−4×200)×9900元

不利差异

人工价格差异（工资率差异）(10−9)×900900元

不利差异

结果解读实际工时比标准多100小时，实际工资率比标准高1元/小时，两个不利因素各贡献900元差异，合计1800元不利差异。佳润乳业公司本期生产甜牛奶乳饮料实际耗用900小时200件

变动制造费用成本差异分析变动制造费用成本差异=实际变动制造费用-标准变动制造费用=效率差异+开支差异效率差异（用量差异）成因实际工时用量脱离标准工时用量公式效率差异

=（实际工时-标准工时）×

标准分配率解读反映工时利用效率对成本的影响，正差为超支，负差为节约开支差异（耗费差异/价格差异）成因实际分配率脱离标准分配率公式开支差异

=（实际分配率-标准分配率）×实际工时解读反映费用分配率变动对成本的影响，正差为超支，负差为节约变动制造费用成本差异分析开支差异：预算偏差与价格波动预算估计偏差预计变动制造费用数额与实际发生额偏离间接材料价格变化价格波动或质量低劣间接人工工资调整工资标准变动其他费用控制不当动力等明细项目超支效率差异：工时效率与责任归属工时偏离导致效率波动，责任归属与直接人工效率差异一致责任归属：生产部门或相关作业单元变动制造费用差异分析计算案例6-6200件本期甜牛奶乳饮料产量900h实际耗用人工

3元/h标准分配率

差异计算差异类型计算过程金额性质变动制造费用成本差异2.5×900−3×4×200−150元有利差异效率差异(900−4×200)×3300元不利差异开支差异(2.5−3)×900−450元有利差异差异解析开支差异有利实际分配率2.5元

低于标准3元，需追溯至间接材料价格变化、间接人工工资调整等明细项目效率差异不利实际工时

900小时

超标准

800小时，两者相抵后总差异为有利

150元2.5元/h实际分配率

4单位产品的公式耗用标准

h固定制造费用成本差异分析固定制造费用成本差异=实际产量下实际固定制造费用-实际产量下标准固定制造费用两差异法分析框架01耗费差异反映实际费用脱离预算的预算差异固定制造费用耗费差异=固定制造费用实际数－固定制造费用预算数=实际产量下实际固定制造费用－预算产量下标准固定制造费用02能量差异反映预算脱离标准的除数差异固定制造费用能量差异=预算产量下标准固定制造费用－实际产量下标准固定制造费用=（预算产量标准工时－实际产量标准工时）×固定制造费用标准分配率成本控制通过编制固定预算实现，定位预算执行偏差与产能利用效率实操要点在实际产量下，固定制造费用实际发生总额与其标准发生总额之间的差额固定制造费用成本差异分析固定制造费用成本差异分析案例6-7佳润乳业公司本月生产甜牛奶乳饮料实际产量为200件，发生固定制造费用为1400元，实际工时为900小时；企业生产能力为300件，需要1000小时；每件产品固定制造费用标准成本为6元/件，标准工时4小时/件，标准分配率1.5元/小时；计算项目计算过程金额（元）实际固定制造费用实际发生额1400标准成本200件×6元/件1200总差异|不利差异1400-1200200预算费用1000小时×1.5元/小时1500耗费差异|有利差异1400-1500-100产能标准成本1000小时×1.5元/小时1500实际产量标准成本200件×4小时/件×1.5元/小时1200能量差异|不利差异1500-1200300验证|总差异耗费差异-100+能量差异300200固定制造费用差异-两差异法200件实际产量300件产能1400元实际费用两差异法计算耗费差异有利，但能量差异不利，产能利用不足是核心问题固定制造费用三差异法耗费差异（开支差异）实际固定制造费用脱离预算而形成，反映费用控制效果计算公式：实际产量下实际固定制造费用－预算产量下标准固定制造费用能力差异（生产能力利用差异）实际工时未能达到生产能量而形成，反映产能利用程度计算公式：（预算产量标准工时－实际产量实际工时）×固定制造费用标准分配率效率差异实际工时脱离标准工时而形成，反映生产效率水平计算公式：（实际产量实际工时－实际产量标准工时）×固定制造费用标准分配率三项差异分别从费用控制、产能利用、生产效率三个维度，完整解析固定制造费用与预算之间的偏差构成固定制造费用成本差异分析固定制造费用成本差异需由各部门按明细项目分别分析与控制，核心聚焦于耗费差异与能量差异两大维度耗费差异：客观因素主导，非控制重点管理人员薪酬调整折旧方法改变租赁与保险费用调整办公费用价格上涨这些因素主要由客观因素引起，不是控制重点能量差异：产能利用不足，需重点追责市场与订单端市场萎缩、订货减少导致开工不足供给与能源端供应不足、停工待料及能源短缺制约生产设备与技术端机械故障、人员技术水平限制产品与计划端产品调整、批量减少，原设计生产能力过剩责任主要由高层管理人员负责，计划、采购、生产、销售等部门视具体情况确定固定制造费用差异-三差异法差异类型计算过程金额性质耗费差异1400−1000×1.5−100元有利差异能力差异(1000−900)×1.5150元不利差异效率差异(900−200×4)×1.5150元不利差异合计—200元不利差异三差异法将能量差异拆解为能力+效率，精准定位问题根源能力差异150元—产能利用不足实际工时900小时未达到预算产能1000小时，设备闲置导致固定费用分摊不足效率差异150元—生产效率偏低实际工时900小时超出标准工时800小时（200件×4小时/件），单位产品耗时增加两差异法的能量差异

300元=能力差异

150元+效率差异

150元固定制造费用差异练习实际产量20000杯预算产量25000杯实际费用15000元标准分配率6元/小时标准工时0.08小时/杯实际产量

20000杯

低于预算

25000杯，固定成本无法充分分摊，是能量差异

2400元

的根源两差异法计算差异类型计算过程金额性质耗费差异15000−2000×63000元不利差异能量差异(2000−20000×0.08)×62400元不利差异总差异3000+24005400元不利差异2000小时

预算工时某工厂主营杯装饮料作业成本管理04作业成本法含义与核心概念作业消耗资源，产品消耗作业——以作业为核心的成本管理方法五大核心概念资源企业拥有或控制的人力、物力、财力等各种要素，包括材料、设备、房屋、商标、技术等作业企业基于特定目的重复执行的任务或活动，是连接资源和成本对象的桥梁，贯穿产品生产经营全过程成本动因诱导成本发生的原因，分为资源动因（分配资源到作业）和作业动因（分配作业成本到产品）作业中心一系列相互联系、具有相同作业动因的作业集合成本对象追溯或分配资源费用的对象，可以是产品、服务、客户、作业链等资源→资源动因→作业→作业动因→产品资源类型与作业类型资源类型（按与作业层次的关系）类型定义示例产量级资源为单个产品取得的资源原材料、生产工人工资批别级资源一批产品受益的资源设备调试人工、生产准备品种级资源为生产某一种产品所需的专用资源专用设备、产品广告费顾客级资源为特定客户服务的专门资源商务座专属服务设施级资源所有产品都受益的资源土地使用权、房屋建筑物作业类型（与资源类型一一对应）1产量级作业产品加工、检验2批别级作业设备调试、生产准备3品种级作业新产品设计、质量改进4顾客级作业个别客户技术支持5设施级作业企业管理、整体广告成本动因资源动因定义将资源成本分配到作业中心，反映作业消耗资源的因果关系示例一动力费按耗电度数分配示例二折旧按机器工时分配作业动因定义将作业成本分配到产品，反映产品消耗作业的因果关系示例一收奶作业按收奶批次分配示例二包装作业按包装次数分配作业成本法基本原理

作业成本法的基本指导思想是“作业消耗资源、产品（服务或顾客）消耗作业”，根据这一指导思想，作业成本法把成本计算过程分为两个阶段。与完全成本法一样，作业成本法对直接材料、直接人工等直接成本采用直接追溯法计入产品成本。但两种方法最大的区别在于制造费用的分配。作业成本法基本原理资源成本归集以作业为核心，依据资源动因，将企业消耗的各类资源成本精确追溯并分配至各项具体作业作业中心划分将业务流程中相互关联的作业进行整合，划分出同质作业中心，并汇总归集各中心的成本成本动因分配各作业中心依据其对应的作业动因量，将归集的成本科学地分配至不同的产品对象产品成本汇总最终汇总各产品对象所承担的成本，形成完整的产品成本作业成本法的适用范围作业成本法细化了间接成本核算，使产品成本更精准，但作业中心越多核算越复杂——并非所有企业都适用必备条件企业信息化建设水平较高，具备较强资金实力和系统开发能力其他适用特征间接费用占比较高管理层对成本核算准确性要求高产品品种和客户群体多样性较高管理层推行作业成本法意向强烈判断口诀：间接费用高、产品品种多、老板要求准——这三条满足两条，就可以考虑上作业成本法佳润乳业案例6-9-产品数据项目牛小贝甜牛奶喜哈哈乳酸菌产量（件）4000015000直接材料成本（元/件）1110直接人工工时（小时/件）0.30.3小时工资率（元/小时）1212售价（元/件）2622佳润乳业江西分公司生产牛小贝甜牛奶和喜哈哈乳酸菌两种产品，2025年11月发生制造费用220000元，牛小贝甜牛奶和喜哈哈乳酸菌月初、月末均无在产品。关键问题：两种产品直接人工工时相同，传统成本法下制造费用按工时比例分配，会导致成本扭曲吗？资源划分与作业中心建立220000元制造费用总额80000元动力费12000元水费88000元折旧40000元人工费资源项目与金额资源项目金额（元）动力费80000水费12000折旧88000人工费40000作业中心与资源动因收奶耗电量、耗水量、机器工时、管理人员人数生产工艺处理耗电量、耗水量、机器工时、管理人员人数产品包装耗电量、机器工时、管理人员人数产品检验耗电量、机器工时、管理人员人数资源动因与作业动因数据资源动因数量表资源类别合计收奶生产工艺处理产品包装产品检验动力费（耗电量（度））100000200007000060004000水费（耗水量（吨））40001000300000折旧（机器工时）8000150045001500500人工费（车间管理人员人数）102611资源→作业中心分配基础作业动因数量表作业中心作业动因牛小贝甜牛奶喜哈哈乳酸菌收奶收奶批次/次64生产工艺处理处理小时/时40002000产品包装包装次数/次2515产品检验检验小时/时30002000作业中心→产品分配基础资源耗费分配表资源类别资源费用分配率收奶生产工艺处理产品包装产品检验动力费800000.8160005600048003200水费1200033000900000折旧88000111650049500165005500人工费40000400080002400040004000作业成本合计220000—435001385002530012700资源分配率

×

作业中心动因量=作业中心资源成本收奶作业中心计算示例01动力费=0.8×20000=16000

元02水费=3×1000=3000

元03折旧=11×1500=16500

元04人工费=4000×2=8000

元作业成本分配率计算作业中心作业成本作业量作业量作业量分配率牛小贝甜牛奶喜哈哈乳酸菌合计收奶4350064104350.00生产工艺处理13850040002000600023.08产品包装25300251540632.50产品检验127003000200050002.54合计220000————作业成本分配率=作业中心成本

÷

作业动因总量4350.00收奶23.08生产工艺处理632.50产品包装2.54产品检验作业成本分配率和产品作业成本计算表作业中心作业中心成本④作业动因作业量作业成本分配率⑤=①/④作业成本（元）牛小贝甜牛奶①喜哈哈乳酸菌②合计③牛小贝甜牛奶⑤×①喜哈哈乳酸菌⑤×②收奶43500收奶批次/次64104350.0026100.0017400.00生产工艺处理138500处理小时/时40002000600023.0892333.3346166.67产品包装25300包装次数/次251540632.5015812.509487.50产品检验12700检验小时/时3000200050002.547620.005080.00合计220000——————————141865.8378134.17产品总成本与单位成本作业成本法下，牛小贝甜牛奶单位成本18.15元，喜哈哈乳酸菌18.81元——制造费用精准分配揭示真实盈利空间产品总成本与单位成本明细项目牛小贝甜牛奶喜哈哈乳酸菌合计直接材料440000150000590000直接人工14400054000198000分配的制造费用141865.8378134.17220000合计725865.83282134.171008000产量（件）4000015000—单位成本（元/件）18.1518.81—牛小贝甜牛奶：直接材料=40000×11=440000

元直接人工=40000×0.3×12=144000

元完全成本法下产品成本计算完全成本法按单一工时标准分配制造费用，可能导致成本扭曲制造费用分配计算制造费用分配率220000÷(40000×0.3+15000×0.3)=220000÷16500≈13.33

元/小时牛小贝甜牛奶制造费用13.33×40000×0.3=160000

元喜哈哈乳酸菌制造费用13.33×15000×0.3=60000

元产品成本计算表项目牛小贝甜牛奶喜哈哈乳酸菌合计直接材料440000150000590000直接人工14400054000198000应分配的制造费用16000060000220000合计7440002640001008000单位成本（元/件）18.6017.60—两种成本法对比分析产品完全成本法作业成本法差异差异率牛小贝甜牛奶18.6018.15−0.45−2.42%喜哈哈乳酸菌17.6018.81+1.21+6.88%完全成本法以单一工时分摊，掩盖了产品对资源的真实消耗关键发现−0.45元牛小贝甜牛奶高估−2.42%+1.21元喜哈哈乳酸菌低估+6.88%成本扭曲根源单一工时标准仅以直接人工工时为分配标准资源消耗差异喜哈哈乳酸菌实际消耗更多批别级和品种级作业资源多维度动因作业成本法通过多维度动因分配揭示真实成本结构仓储中心作业成本法实操-案例背景作业成本法适用于仓储精细化管理某公司仓储中心按入库管理、在库管理、出库管理三类作业中心归集资源消耗，并为每项作业设置差异化成本动因，实现间接费用的精准分摊三类作业中心间接费用对比作业成本明细表作业中心作业活动作业动因间接费（元）作业量冷冻仓库保温仓库普通仓库露天仓库合计入库管理货物入仓安排入库次数23163.2613211215885487货物签收搬运货物重量28429.641257580210228076746货物入库登账入库次数1683.71120132150112514在库管理货物堆存苫垫堆存面积29280.001600015000300002800089000仓库卫生清洁清洁次数5400.002010152570货物在库管理直接人工14780.2311601010135021605680出库管理货物出仓备货出库次数2007.65121145174110550货物拆垛搬运货物重量38531.541515695132021505680货物出库登账出库次数1961.02121125169125540合计145237.05—————————实操练习1：仓储中心间接费用分配2025年1月间接费用分配表2025年1月间接费用分配表（部分数据，单位：元）作业类型作业活动作业动因堆存间接费用单位作业分配率冷冻仓库保温仓库普通仓库露天仓库作业量作业成本作业量作业成本作业量作业成本作业量作业成本入库管理货物入仓签收入库次数/次货物签收搬运货物重量/吨货物入库登账入库次数/次在库管理货物堆存苫垫堆存面积/m²仓库卫生清洁清洁次数/次货物在库管理直接人工/小时出库管理货物出仓备货出库次数/次货物拆垛搬运货物重量/吨货物出库登账出库次数/次合计**——————

——

——仓储中心间接费用分配2025年1月间接费用分配表2025年1月间接费用分配表（部分数据，单位：元）作业类型作业活动作业动因堆存间接费用单位作业分配率冷冻仓库保温仓库普通仓库露天仓库作业量作业成本作业量作业成本作业量作业成本作业量作业成本入库管理货物入仓签收入库次数/次23163.2647.561326278.341125327.071587514.98854042.87货物签收搬运货物重量/吨28429.644.2112575297.375802444.2921028858.45280711829.53货物入库登账入库次数/次1683.713.28120393.08132432.39150491.36112366.88在库管理货物堆存苫垫堆存面积/m²29280.000.33160005263.82150004934.83300009869.66280009211.69仓库卫生清洁清洁次数/次5400.0077.14201542.8610771.43151157.14251928.57货物在库管理直接人工/小时14780.232.6011603018.5010102628.1713503512.9121605620.65出库管理货物出仓备货出库次数/次2007.653.65121441.68145529.29174635.15110401.53货物拆垛搬运货物重量/吨38531.546.78151510277.346954714.6913208954.51215014585.00货物出库登账出库次数/次1961.023.63121439.41125453.94169613.73125453.94合计**————32952.40——22236.11——41607.88——48440.66不同仓库类型因作业消耗量差异导致成本分配悬殊——露天仓库最高48,440.66元，保温仓库最低22,236.11元，差距超2.18倍实操练习2：作业成本法下营业成本计算2025年1月仓储中心营业成本汇总表（单位：元）项目直接费用间接费用营业成本合计冷冻仓库保温仓库普通仓库露天仓库直接费用明细构成表（单位：元）仓库类型职工薪酬折旧费保险费租赁费直接费用合计冷冻仓库327032.3622178954330444643.36保温仓库297911.03340001218860453797.03普通仓库375103.48331001066900514893.48露天仓库316592.6413728105092168000603412.64作业成本法下营业成本2025年1月仓储中心营业成本汇总表（单位：元）项目直接费用间接费用营业成本合计冷冻仓库444643.3632952.40477595.76保温仓库453797.0322236.11476033.14普通仓库514893.4841607.88556501.36露天仓库603412.6448440.66651853.30直接费用明细构成表（单位：元）仓库类型职工薪酬折旧费保险费租赁费直接费用合计冷冻仓库327032.3622178954330444643.36保温仓库297911.03340001218860453797.03普通仓库375103.48331001066900514893.48露天仓库316592.6413728105092168000603412.64实操练习3：传统成本法下营业成本计算2025年1月仓储中心营业成本计算表

单位：元项目收入占比间接费用直接费用合计冷冻仓库保温仓库普通仓库露天仓库合计注：此表计算的是传统成本法下的营业成本，各间接费用按照收入比重在各仓库之间进行分配项目收入金额（元）冷冻仓库543841保温仓库1026805普通仓库2020761露天仓库1402582合计49736302025年1月仓储中心收入明细表传统成本法下营业成本收入占比分配导致成本扭曲——普通仓库收入占比最高(40.46%)却未必资源消耗最多四仓库营业成本对比传统成本法下营业成本计算表项目收入占比间接费用直接费用营业成本合计冷冻仓库54384110.89%15816.19444643.36460459.55保温仓库102680520.56%29861.93453797.03483658.96普通仓库202076140.46%58768.52514893.48573662.00露天仓库140258228.09%40790.41603412.64644203.05合计4993989100%145237.052016746.512161983.56传统成本法按收入比重分配间接费用——收入最高的普通仓库承担了最多间接费用58768.52元，但收入占比能否真实反映资源消耗？实操练习4：两种成本法差异分析仓库类型作业成本法传统成本法差异差异率冷冻仓库保温仓库普通仓库露天仓库两种成本法差异分析核心发现传统成本法低估了冷冻仓库和露天仓库的成本，高估了普通仓库和保温仓库的成本——露天仓库虽收入占比不高，但实际消耗了大量搬运和堆存资源，按收入分配无法反映真实差异。仓库类型作业成本法传统成本法差异差异率冷冻仓库477,595.76460,459.55+17,136.22+3.72%保温仓库476,033.14483,658.96−7,625.82−1.58%普通仓库556,501.36573,662.00−17,160.64−2.99%露天仓库651,853.30644,203.05+7,650.24+1.19%作业成本法让成本核算从"平均主义"走向"精准归集"做企业的成本守门人PROJECTTHREE项目三预算管理活动与应用项目任务01预算管理认知02全面预算编制03预算执行、分析与考核任务一

预算管理认知01预算的概念及分类02预算管理的含义、作用及原则03预算管理的工具方法04预算管理的应用环境CHAPTER01预算的概念及分类预算的概念预算是以货币及其他数量形式，将企业一定时期全部经营活动各项目标、执行计划、相应措施等具体地、系统地反映出来的过程货币形式数量形式目标计划执行措施预算的分类按时间长短分类长期预算短期预算按业务活动分类经营预算专门决策预算财务预算CHAPTER02预算管理的含义、作用及原则预算管理战略目标导向以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划资源配置科学、合理配置企业各项财务和非财务资源执行监督与反馈对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整推动实现战略目标进而推动实现企业战略目标的管理活动预算管理活动内容01预算组织架构体系的构建建立清晰的预算管理组织架构，明确各部门、各层级在预算管理中的职责与权限，形成自上而下、层层分解的预算责任体系。02预算编制按照企业战略目标和经营计划，采用自上而下与自下而上相结合的方式，科学合理地编制年度预算、季度预算及月度预算，涵盖经营预算、资本预算、财务预算等。03预算执行严格执行经审批下达的预算方案，将预算指标分解落实到具体责任部门和责任人，确保各项预算支出在授权范围内规范有序进行。04预算监控建立预算执行监控机制，实时跟踪预算执行情况，对预算执行偏差进行动态预警和分析，及时发现并纠正预算执行中的问题。05预算考评构建科学的预算考评体系，定期对各部门、各责任中心的预算执行结果进行评价与考核，将预算完成情况与绩效挂钩，强化预算约束力。06预算分析深入分析预算执行差异原因，总结预算管理经验教训，为下一轮预算编制提供数据支持和决策依据，持续优化预算管理水平。预算管理的作用战略导向作用以企业战略为导向，服务企业战略目标的实现。资源配置作用优化企业资源配置，高效协调和整合企业各单位、部门之间的协作关系。风险控制作用控制日常经营活动，降低经营管理风险。考核激励作用强化企业业绩考核的客观依据，实施有效激励。预算管理的原则01战略导向原则02过程控制原则03融合性原则04平衡管理原则05权变性原则课堂案例：校园奶茶店的预算故事案例背景：小李是某高职院校大二学生，在学校创业园开了一家"学长奶茶"店。开学初，他需要规划本学期的经营计划。一、预算概念与分类预算概念：小李预计每月卖出3000杯奶茶，每杯售价12元，预计月收入36000元，采购原料约18000元，人工6000元，房租4000元。这份用数字写出的经营计划，就是"预算"。预算分类：按时间分：学期预算（6个月）属于短期预算按业务分：经营预算：原料采购预算、销售预算财务预算：月度现金流预算、利润预算专门决策预算：购置新制冰机的投资预算二、预算管理原则的体现战略导向原则：小李以"本学期实现盈利2万元"为目标编制预算过程控制原则：每月月末对比实际收入与预算，发现偏差及时调整融合性原则：采购、制作、销售各环节协同，财务与业务融合平衡管理原则：收入与支出平衡、短期目标与长期发展平衡权变性原则：遇学校放假等特殊情况，灵活调整预算方案思考：如果小李的奶茶店月实际销量只有2500杯，比预算少了500杯，他应该如何运用预算管理原则进行分析和调整？CHAPTER03预算管理的工具方法预算管理的会计工具方法固定预算与弹性预算固定预算：根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平作为编制基础，不考虑可能发生的变动。弹性预算：在成本性态分析的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平编制。增量预算与零基预算增量预算：以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，调整有关费用项目而编制。零基预算：不依赖以往预算数据，一切从"零"开始，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准。定期预算与滚动预算定期预算：以固定不变的会计期间（如年度、季度、月度）作为预算期编制预算的方法。滚动预算：预算期始终保持一个固定期间长度（如12个月），随时间推移不断补充新预算期、淘汰旧预算期。固定预算与弹性预算01固定预算的概念又称静态预算,是指在编制预算时，只把预算期内正常的,可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的方法。02固定预算的适用范围一般适用于经营业务稳定的企业或非营利性组织编制预算，也可适用于编制固定费用预算。03固定预算的优缺点优点稳定性强、操作简单、易于理解缺点机械呆板、可比性差固定预算与弹性预算1.固定预算【例3-1】佳润乳业公司2025年预计销售甜牛奶乳饮料产品2000000件，预计单位售价26元，单位变动成本16元，固定制造费用4500000元，固定销售费用600000元，固定管理费用3500000元，固定财务费用1100000元。要求：编制该公司的税前固定预算表；对比公司2025年实际执行情况分析差异。固定预算数据汇总预计销售量2000000件单位售价26元单位变动成本16元固定制造费用4500000元固定销售费用600000元固定管理费用3500000元固定财务费用1100000元固定预算与弹性预算1.固定预算表3-1佳润乳业公司2025年甜牛奶乳饮料产品税前利润固定预算表

金额单位：元项目固定预算情况实际执行情况差异（实际-预算）销售量/件2000000205000050000（有利差异）单价26260销售收入52000000533000001300000（有利差异）变动成本3200000032800000800000（不利差异）固定制造费用45000004600000100000（不利差异）固定销售费用6000006000000固定管理费用35000003700000200000（不利差异）固定财务费用110000011000000税前利润1030000010500000200000（有利差异）固定预算与弹性预算（1）弹性预算的概念•又称变动预算或滑动预算，是指企业在分析业务量与预算项目之间数量依存关系的基础上，分别确定不同业务量及相对应的预算项目所耗资源，进而形成企业整体预算的预算编制方法。（2）弹性预算的适用范围•弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算。固定预算与弹性预算公式法是指将业务量与预算项目的变动关系，通过数学公式来表达出来。公式为：预算项目的弹性预算数=固定基数+∑（与业务量相关的弹性定额×预计业务量）列表法列表法是指通过列表的方式，将确定的业务量变化区间划分为若干个水平段，分别编制不同业务量水平下相关项目预算情况的弹性预算编制方法。固定预算与弹性预算弹性预算（公式法）【例3-2】佳润乳业公司采用公式编制2025年度UHT系统灭菌车间制造费用预算表如3-2所示。其中，直接机器工时变动范围：7900—8600小时，较大的混合成本项目已被分解。表3-22025年度UHT系统灭菌车间制造费用预算表费用项目固定成本a/元单位变动成本b/（元/机器工时）折旧360000水电费200辅助材料15保险费150000生产工人工资5000005维修费650002合计1075000222固定预算与弹性预算表3-22025年度UHT系统灭菌车间制造费用预算表费用项目固定成本a/元单位变动成本b/（元/机器工时）折旧360000—水电费—200辅助材料—15保险费150000—生产工人工资5000005维修费650002合计1075000222从上表可以得知UHT系统灭菌车间制造费用预算公式如下：成本性态模型

y=a+bx=1075000+222x利用该模型可以预测机器工时x在7900-8600小时之间，即：生产能力利用率为90%—100%之间任意一点上的预计制造费用。固定预算与弹性预算弹性预算（列表法）表3-3佳润乳业公司2025年甜牛奶乳饮料产品税前利润固定预算表

金额单位：元项目销量变动范围销售量/件200000021000002200000230000024000002500000单价262626262626销售收入520000005460000057200000598000006240000065000000变动成本320000003360000035200000368000003840000040000000固定制造费用450000045000004500000450000045000004500000固定销售费用600000600000600000600000600000600000固定管理费用350000035000003500000350000035000003500000固定财务费用110000011000001100000110000011000001100000税前利润103000001130000012300000133000001430000015300000增量预算与零基预算