产品立项与开发六条主线：市场、需求、方案、技术、测试、策略与业务计划

方案线性策略与实施务量域让计据一、市场线：瞄准细分市场，全程跟踪市场动态产品立项阶段，精准定位产品的市场方向，明确目标细分市场。进入产东软土经济型盾构(价格低、降本15%、基本免运维),前期测算三年市场增量80台，目标抢占45%市场份额。开发途中受行业政策收紧、企业依托市场线动态审视，PDCP点调整方向，转型φ6-7米通用软土技驱动温体系施设备桥拖车拼装机)二、需求线：端到端传递和转化，需求不失真需求贯穿产品立项与开发的全过程，不同环节的侧重点存在差异。核心市场需求(≤5条)强得关键性、差异性，产品竞争力来源强调系统性、金面性，产晶可实现性强调系统性、金面性，产晶可实现性形成用户需求需求清单·产品立项阶段：重点关注需求的关键性与差异性，以此挖掘产品的竞争力来源，详见产品竞争力从哪来：理清产品特性与特性需求·产品开发阶段则强调需求的系统性与全面性，确保产品具备可实现性，若有任何一方面考虑不周，产品都可能失败，详见需求转化不失真、可各领域代表负责各领域代表负责整合用户需求~250条系统需求300条~600条500条市场需求50条分解子系统需求内部需求200条~~~~三、方案线：自上而下系统设计，两种子系统拆分路径从角色认知到能力培养);进入产品开发阶段，遵循系统工程V模型，自上而下开展系统设计，按概念方案、总体方案、子系统方案、详细设计的顺序推进，参见IPD体系的理论基础：系统工程&并行工程总体方案设计时需注意，要基于模块维度(功能/业务导向)或专业维度(技术/学科导向)划分子系统，从核心逻辑、优劣势、适用场景、典型案例等模块维度(功能/业务导向)专业维度(技术/学科导向)核心按业务功能或流程环节划分子系统(如电商平台的用户中心、支付模块)按技术领域或学科划分子系统(如隧道掘进机的结构、液压、电气等子系统)优势·业务内聚性强，需求匹配直接劣势·跨模块协调复杂，涉及多个专业·进度依赖强，各子系统都覆盖全产品适用·业务快速变化(如互联网产品)·模块化程度高(如手机、家电)·快速验证商业模式场景(MVP开发)技术驱动型，注重技术积累和长期竞争力·长期研发(如生物医疗、基础科研)典型案例织，按照专业拆分产品子系统部分企业产品与技术融合度高，因技术不成熟导致项目延期的案例比比皆是，甚至出现开发失败的情况。在产品立项阶段，需通过关键技术可行性分析识别技术点，根据技术成熟度标准，对照技术树清单(技术树(四级结构+三维标签):看清企业的“技术家底”成色),判断哪些技术需单独开发，哪些可伴随产品开发。证执行策略析包需求2初地产品包需术增量点技术成熟度<6级，单独开发，并组建技术开发团队。无论是单独开发还是伴随产品开发，都要在PDCP前验证技术的迁移可实现性；若风险较高，PDCP决策时项目可能被重审或终止(技术迁移见技术成果迁移：三类成果&四条路径)。决策评申为避免产品不符合客户与系统要求，需分步开展方案验证、实物测试等验证工作。产品立项阶段，与典型客户开展初始概念方案验证；产品开物制造完成后，开展一系列测试，形成从单点验证到系统验证、从技术可行性到工程落地的递进式验证体系，具体涵盖模块测试、原理机测试(在实验室环境验证技术方案可行性)、功能机测试(在生产线环境验证产品功能性能是否达标)、工程机测试(小批量验证生产线量产可行性)、β客户验证(在客户实际环境验证产品是否符合需求)等。通满足SR(系统需求),界面/报警/产品成功不只是研发设计，制造、采购、服务等领域需制定各自的策略与业务计划，以制造领域为例，分析需求、策略、业务计划间的逻辑关提高制造能力上限提高制造能力上限DFM需求具体卖施各城业务计起实施确保制造能力下限可制造性(DFM)存在下限(即DFM需求基线，作为设计约束条件)与上限(即新DFM需求，用于提升制造能力),二者存在差距(Why),即为可制造性需求。为弥补该差距，形成制造策略(明确“做什么”,即聚焦可制造性需求，制定制造领域设计总体方案)。为落实策略，需制订对应的制造领域业务计划(4W2H)。通过执行该业务计划，指导制造领域开展相关工作，如新工艺或工装开发、中试转产、批量生产系统验证等。(参见诸可性(