长期综合管理布局规划

长期综合管理布局规划我做企业管理咨询相关工作快十年，见过大大小小上百家企业的发展历程，最深的感受就是：短期拼业绩，中期拼产品，长期拼管理布局。很多企业经营者提起“长期综合管理布局规划”，都觉得这是大企业才需要做的虚头巴脑的文件，小公司活下去就行，搞什么长期规划。可实际上，我见过太多起步顺风顺水的企业，就是因为只顾着抢当下的订单、赚眼前的利润，从来不对管理做长期布局，最后要么死在人才断档，要么死在业务增长乏力，要么遇到一点风吹草动就直接垮掉。反过来，有些起步慢、规模小的企业，因为早早把长期综合管理布局做在了前面，一步步稳扎稳打，反而能穿越行业周期，越做越大。本文就结合我这些年接触实际案例得来的经验，说一说长期综合管理布局规划的核心逻辑、核心模块和落地方法，给需要的经营者做个参考。1长期综合管理布局规划的核心前提做任何规划的第一步，都要先打牢基础，把前提问题想清楚，不然再漂亮的规划都是空中楼阁，落不了地。1.1先明确长期管理的核心目标做规划首先要搞清楚我们最终要去哪里。很多人会把长期目标写成“五年做到十亿营收”“十年实现上市”这类量化数字，其实这些都是发展的结果，不是核心目标。长期综合管理的核心目标，本质上是实现组织的可持续生存与健康发展，是打造一套不管外界环境怎么变，都能自我造血、自我调整的良性机制。我之前跟一个开连锁生鲜店的老板聊天，他说他的长期目标不是开一百家店，就是想让跟着他干了五六年的老员工都能分到股份、安安稳稳过日子，同时让周边居民能吃到放心便宜的生鲜菜，就这么简单。就冲着这个目标，他做布局的时候就不会为了赚快钱卖次品，也不会苛待跟着自己的老员工，现在开了三十多家店，现金流稳、员工心齐，比很多一心想快速扩张、开了一百多家最后又倒闭的同行好太多。所以说，目标对了方向才不会错，如果一开始目标就是赚快钱捞一把就走，那本来也谈不上什么长期布局。1.2先做全面家底盘点，摸清现有资源的基本盘要做长期布局，不能闭着眼瞎规划，得先把自己手里的牌摸清楚。很多经营者做规划，上来就说我要做这个新项目、要拓展那个新赛道，一问他自己手里有多少可调用的闲置资金，核心团队每个人的能力特点是什么，积累了多少高忠诚度的老客户，有哪些别人拿不走的核心优势，一概说不清楚。这样做出来的规划，从根上就是错的。家底盘点不能只算现金流和固定资产的账，更要盘点那些看不见的软资源：比如人才端，你手里有多少能独当一面的核心骨干，这些骨干的稳定性怎么样，对企业的认可度怎么样；比如客户端，你有多少复购率超过一半的老客户，这些客户对你的品牌口碑评价如何；比如核心优势端，你有没有别人比不了的技术、手艺或者供应链资源，这些优势能不能长期保持。我记得几年前帮一家做定制实木家具的小厂做梳理，老板一开始说我什么优势都没有，就是比大工厂报价低。后来慢慢盘点才发现，厂里的五个木工师傅都是跟着他十几年的老匠人，手工做出来的细节比机器打磨的还要贴合客户需求，很多老客户都是冲着手艺特意来找他，这就是他最大的核心优势。后来他的长期布局就围绕“高端私人定制”这个方向展开，现在做得比很多大规模的标准化家具厂利润还高。所以说，摸清家底是做长期布局的基础，把自己的优势劣势摸清楚了，才能找到真正适合自己的方向。1.3对齐内外部长期趋势，找准布局的大方向摸清了自己的家底，接下来就要看大环境的趋势。长期布局不能逆着趋势走，得顺着趋势找机会。外部要看整个行业未来十年的大方向：消费者需求发生了什么变化，政策监管的长期导向是什么，技术变革会带来哪些深层次的改变，这些都要提前预判。内部要看自己的组织能力能匹配什么方向，不能看别人做某个赛道赚钱就盲目跟风，你没有对应的技术、资源和人才，进去就是送死。我常跟客户说，你不用去追那些一阵一阵的风口，只要找到未来十年肯定不会变的东西，围绕那个做布局就错不了。比如人们永远需要更健康安全的产品，永远需要更贴心周到的服务，永远需要更高性价比的商品，这些都是不会变的，围绕这些方向做布局，大概率不会走偏。把核心前提的三个问题想清楚，我们就可以进一步拆解长期综合管理布局的具体模块了，从组织人才到业务矩阵，从文化沉淀到风险防控，每一块都需要提前布局，缺一不可。2长期综合管理布局的核心模块拆分2.1组织人才梯队的长期布局，这是所有布局的根本我一直说，做企业说到底就是做人，所有的事都是人干出来的，而培养人是最费时间的事，不可能你需要的时候马上就能找到合适的人，所以人才布局必须提前做。2.1.1核心岗位的接班人计划要提前十年布局不管是创始人还是核心部门的负责人，都会有老去、离开或者转岗的一天，提前培养接班人，才不会出现人一走业务就垮掉的情况。我见过太多做得不错的中小企业，创始人突然身体出问题，结果找不到能接棒的人，内部没培养起来储备人才，外面请来的高管又不适应企业的文化，最后好好的企业慢慢就走了下坡路。前几年我接触过一家做汽车零部件的制造企业，老板五十出头的时候就开始布局接班人，没有直接把位置留给自己家人，而是从跟着他十几年的副总里筛选，让候选人先后在生产、销售、采购几个核心部门轮岗，每年都拿出大量时间带候选人对接客户、参与股东会决策，一点点把权力交出去。等到老板正式退下来的时候，整个企业交接得顺顺利利，业务一点都没受影响，这就是提前布局的好处。哪怕就是只有十几个员工的小门店，店长的接班人也要提前培养，不能等店长辞职走了才临时抓瞎，道理都是一样的。2.1.2普通员工也要有清晰的成长路径很多老板会说，普通员工干好手里的活就行了，培养他们干嘛，万一培养出来走了怎么办？其实反过来想，你不给员工成长的希望，优秀的员工肯定会走，留下的都是混日子的，最后吃亏的还是企业自己。在长期布局里，一定要给不同层级的员工画清楚清晰的成长路径：比如一个新入职的餐厅服务员，干满一年考核合格可以当领班，干满三年可以当店长，能力突出的还可以入股新开门店；一个新入职的技术员，干两年可以当技术组长，干五年可以当技术主管，工资、权限跟着能力一起涨。现在很多企业推行的师徒制就很好，老员工带新员工，带出来合格的徒弟还给老员工发奖励，既传承了技术，也增强了员工的凝聚力，效果特别突出。我认识一个做粤菜馆的老板，每年都拿出利润的百分之八做员工培训，还给员工考营养师、高级厨师证报销学费，这么多年下来，他店里的员工流失率比同行低了一半还多，很多员工跟着他干了十几年，大家心齐，生意自然越做越好。2.1.3组织架构要留足弹性调整空间长期规划不能把十年后的架构定死，因为谁也不知道十年后会长出什么新业务，所以架构不能做得太僵化，一定要留出来调整的空间。比如现在很多企业不搞终身定岗，允许员工内部自由转岗，新业务起来的时候，直接从内部找感兴趣、有能力的员工组队，不用全部从外部招聘，这样既省了招聘培训的成本，也能让员工找到更适合自己的位置，新业务的成功率也会高很多。比如说你本来是做线下餐饮的，后来想做预制菜新业务，内部刚好有懂产品的厨师、懂渠道的销售，直接拉出来就能干，比你从头招一帮外部人效率高多了，也稳多了。组织和人才的底子打牢了，接下来就要做业务层面的布局，长短搭配，才能既有当下的饭吃，也有未来的路走。2.2业务矩阵的长短搭配布局长期业务布局不能把所有鸡蛋放在一个篮子里，也不能到处撒网什么都做，要按照“当下养活企业、中期支撑增长、长期探索未来”的逻辑搭好业务矩阵，做到长短搭配。2.2.1现金牛业务的精细化深耕，牢牢守住基本盘现金牛业务就是你现在主要的收入来源，是养活整个企业的基本盘，长期布局的第一件事就是把这个基本盘守好，不能丢。很多企业老板有了一点成绩就想着去做新业务，把主业扔在一边不管，最后新业务没做成，主业也丢了，这种例子我见得太多了。现金牛业务怎么做长期深耕？就是把细节做到极致，比如你是开社区理发店的，就把理发技术、客户服务做到越来越好，记住每个老客户的喜好，给老客户足够的尊重，把老客户牢牢留住，别人抢都抢不走。只要基本盘稳，你就有本钱去做新业务，哪怕新业务失败了，你也还有退路，不会一下子就垮掉。2.2.2明星业务的提前投入布局，抓住未来的增长机会明星业务就是未来三到五年会成为你新的核心增长点的业务，这个一定要提前三到五年投入，不能等风口来了才开始动手。我知道一家做烘焙的本土企业，早在好几年前，整个行业都还在主打高糖高脂的奶油蛋糕的时候，他们就发现消费者越来越看重健康饮食，所以提前投入研发低卡、无添加的烘焙产品，还早早建了自己的中央工厂把控品质。等到这两年健康烘焙的风口起来的时候，他们一下子就打开了全国市场，比那些临时跟风转做健康产品的企业领先了不知道多少。提前投入看起来前几年不赚钱，甚至还要往里砸钱，但是等机会来的时候，你已经准备好了，就能一口咬住机会，这就是布局的意义。2.2.3种子业务的小额试错布局，探索更远的未来方向种子业务就是十年以后可能会成为核心的新方向，这个不用投太多钱，拿出来总利润的百分之五到百分之十试错就行，允许失败，成了就是下一个增长曲线，不成也不影响基本盘。比如很多传统制造业，拿出一点钱试试数字化转型，试试直播带货新渠道，不用一下子投几百万，先搞个三五个人的小团队试，试出效果了再加大投入，这样风险很小，也不会错过未来的机会。很多小企业老板说我哪有钱试错，其实真不用多，一年拿几万块出来试试，哪怕亏了也不影响正常运营，万一成了呢，总比以后被新技术新产品淘汰了好。组织和业务都布局好了，还需要一个看不见的东西把整个企业粘在一起，那就是企业文化和价值观，这也是长期管理布局里非常重要的一块。2.3企业文化与价值观的长期沉淀很多人觉得企业文化就是墙上贴的标语，没用，其实不对，文化是真的能解决实际问题的，长期下来，企业文化就是一个企业的灵魂，能让大家心往一处想、劲往一处使。2.3.1核心价值观要落地，不能停在嘴上核心价值观不用搞很多虚头巴脑的词，就提炼那么几条，关键是说到就要做到。比如你把“诚信”写进核心价值观，那就不能缺斤短两，不能卖假货，客户买了东西不满意就要痛快退，不能找各种借口耍赖；你把“以人为本”写进去，那就不能让员工无偿加班，该给的福利要给，员工家里有事要主动帮忙，不能只让员工干活不给员工应得的回报。我之前待过一家企业，墙上挂满了各种漂亮的文化标语，结果员工请半天假都要扣好几百块工资，加班从来没有加班费，这样的文化别说员工不信，就连老板自己都不信，说了做不到，反而让员工觉得老板虚伪，还不如不说。所以文化是靠一件件小事做出来的，不是说出来贴出来的，做的多了，慢慢大家就信了，就形成了整个企业的共同习惯。2.3.2搭建内部信任机制，解放老板也激活员工很多企业做不大，就是因为老板什么都不放心，什么都要自己抓，最后自己累得半死，员工还没有动力。在长期布局里，一定要把信任机制搭建起来，什么层级的事情谁说了算、谁承担责任，提前说清楚，大胆放权。我认识一个做电商的老板，早些年也是什么都自己抓，每天忙到半夜，身体都累垮了，后来他下定决心放权，每个部门的预算、招人、业务决策，都交给部门负责人，只考核结果，不过程序，遇到问题一起想办法解决，不随便骂人流放员工。现在他每周只开一次两个小时的会，剩下的时间都用来健身陪家人，公司的业绩反而比之前翻了三倍，为什么？因为员工有了权力，有了责任感，就会用心干，不用老板盯着，大家自己就会把事情做好。2.3.3把社会责任融入企业发展，攒下长期的好口碑现在的消费者越来越看重企业的社会责任，你做企业不能只想着自己赚钱，还要承担一点力所能及的社会责任，长期下来，你攒下的好口碑就是花多少钱都买不来的品牌资产。比如你做餐饮，就把食材搞好，不浪费粮食；你做制造业，就把环保做好，不污染环境；平时有能力就多帮帮身边需要帮助的人，这些事看起来一时半会儿不赚钱，但是消费者看得到，大家会觉得你这个企业靠谱，愿意买你的东西，愿意跟你长期合作，这就是长期布局带来的好处。我们做布局，既要想着怎么发展，也要想着怎么应对风险，把风险防控提前预埋进去，才能走得更稳。2.4风险防控体系的长期预埋很多企业做得好好的突然就没了，都是因为风险来了没有准备，所以长期布局里，风险防控是必不可少的一块。2.4.1一定要留足充足的现金流储备我见过最多的企业倒闭，都是死在现金流断了。不管你今年赚了多少钱，都一定要留出来至少能支撑企业6到12个月正常运营的现金流，不能把所有钱都拿去投资扩张，更不能借钱allin。前几年很多企业行情好的时候，拼命借钱开店拿地，一下子行情冷了，没有生意，还不上贷款，直接就资金链断了，好好的企业就没了，真的太可惜了。手里有足够的现金，心里才不慌，遇到风险才能扛过去，这是最基本的常识，也是最重要的长期布局。2.4.2核心供应链要做备份布局这些年行业波动越来越大，供应链断供的情况时不时就会发生，所以核心的原材料、核心的供应商，不能只靠一家，一定要提前找一到两家备份供应商，哪怕备份供应商的价格稍微贵一点，关键时刻能救你的命。比如说你做服装，核心面料原来只从一家工厂进，万一那家工厂出问题停工了，你有备份就能接着生产，不会耽误交订单，不会违约丢客户。2.4.3合规风险提前梳理，不要抱侥幸心理现在各个行业的监管越来越严，合规是大趋势，不要抱着侥幸心理去碰红线，比如说偷税漏税、环保不达标、产品质量不合格，这些事一时半会儿可能能省点钱，但是一旦被查，就是灭顶之灾，所以长期布局里，一定要提前把合规做好，该办的证办了，该交的税交了，该达标的标准达标，睡得香，才能走得远。所有的布局都想清楚了，接下来就要解决落地的问题，再好的规划，落不了地也是一张废纸。3长期综合管理布局规划的落地保障3.1把长期目标拆解成年度可执行的小任务长期目标是十年以后的事，不能一直挂在墙上，要拆解成一年一年的可落地的小任务，每年要做什么，谁来负责，要达到什么效果，都写清楚，这样一步步推进，就不会跑偏。比如说你十年的目标是培养五个能独当一面的核心接班人，那拆解下来，每年就要给每个接班人安排一次轮岗，安排一次针对性的培训，每年考核一次成长情况，调整培养计划，这样十年下来，才能真的培养出合格的接班人。3.2建立适配长期发展的考核机制要让大家愿意做长期的事，考核就要往长期指标倾斜，不能只考