零售陈列组织体系规划

零售陈列组织体系规划我做零售终端管理快十年了，前前后后跟几十个不同规模的零售品牌打过交道，见过不少起点不错的牌子，货的质量不差，营销投了不少钱，就是终端做不起来，细究下来多半都栽在“陈列乱”这事儿上——同一个品牌，市中心的店和大学城的店，新款摆放位置天差地别，有的店长爱把折扣款堆在进门最显眼的地方抢流量，有的非要把最贵的新款摆那撑场面，顾客逛完两家店，都怀疑自己进错了品牌；更别说零售行业人员流动大，老店长走了，新店长接店，对着一库房货不知道怎么摆，半个多月店都乱得像批发市场，客流直接走了一大半。其实这些问题，本质上都不是陈列师能力不行，而是没有一套完整的零售陈列组织体系，从决策到执行到落地，没人管没人盯，全凭个人经验发挥，自然做不好。今天我就结合自己这些年的实操经验，聊聊怎么从零做好一套适配自身品牌的零售陈列组织体系规划。1零售陈列组织体系规划的核心定位与底层目标做任何规划之前，都得先搞清楚我们要的是什么，不能为了做体系而做体系，摆一堆花架子没用。1.1零售陈列组织体系的核心定位很多人对陈列的印象还停留在“就是摆货、叠衣服、整理货架”，觉得是个人就能干，没必要专门搭一套组织体系，这完全是认知误区。在我看来，零售陈列是连接品牌商品和消费者的最后一环，也是最直接的一环——顾客还没摸商品、没看价格，第一眼看到的就是你的陈列，陈列好不好直接决定了顾客会不会停下脚步，会不会掏钱买单。而陈列组织体系，就是把原来分散在各个终端、全凭个人喜好的陈列工作，变成标准化、可复制、能落地的系统工程，让不管哪个层级的从业者，都知道自己该干什么，该干到什么标准。说白了，它不是给总部看的管理制度，是帮终端卖货的实用工具。好几年前我帮南方一个区域女装品牌做梳理，那时候他们有三十多家店，一年营收大几千万，就是没把陈列体系当回事，我随机逛了三家店，同一款版型价格都不错的风衣，一家挂在进门正C位，一家压在仓库最里面，还有一家挂在最角落侧挂的最下方，那款风衣三个月才卖了不到十件，后来按统一体系调整之后，第二个月就卖了四十多件，你说这个体系有用没用？1.2零售陈列组织体系的底层目标我们搭这套体系，核心要实现三个目标，一个都不能少。1.2.1保障品牌视觉形象的统一不管你是全国连锁还是区域连锁，只要是同一个品牌，给顾客的感受就得是统一的。顾客在A店习惯了你的陈列逻辑，去B店也能很快找到自己想要的东西，对品牌的信任感自然就上来了。要是每个店一个样，顾客找个东西找半天，体验感差了，自然就不会再来了。1.2.2提升终端的连带转化率好的陈列本身就是隐形销售，按顾客的购物动线摆，把搭配好的商品放在一起，顾客本来只买一件上衣，看到搭配的裤子也好看，顺手就带了，连带率上来了，销售额自然就涨了。组织体系就是把这些好的经验固定下来，让每个店都能用到，不用每个店长自己从零摸索。1.2.3降低人员流动带来的经营风险零售行业人员流动大，这是行业共识，原来没有体系的时候，一个优秀店长走了，带走了所有的陈列经验，新人过来要好几个月才能捋顺，这几个月的损失谁来补？有了体系，新人来了按标准走，照着流程学，一两个星期就能上手，不会因为走了一个人，整个店的业绩就掉下来。搞清楚了我们做规划的核心目标，接下来就要搭建适配自己品牌规模的组织层级架构，不同体量的零售主体，需求不一样，绝对不能照搬别人的大集团架构，不然成本扛不住，还拉低效率。2零售陈列组织体系的层级架构规划2.1不同规模零售主体的架构适配我一直说，适合自己的才是最好的，从几千家店的大集团到几家店的社区小店，架构完全不一样。2.1.1全国性多品牌零售集团的分层级金字塔架构对于门店数过百家、品牌线不止一个的大集团来说，一定要分层级管理，不然根本管不过来。最上层是集团层面的陈列管理中心，下面分设品类陈列组、品牌陈列组、培训督导部三个模块，品类陈列组负责不同品类商品的陈列标准制定，品牌陈列组负责对应品牌的全年陈列主题规划，以及新品上市、大促活动的陈列方案输出，培训督导部负责把标准落地到各个区域，管理区域陈列督导。中间层是每个大区设资深区域陈列督导，一个督导管15-20家门店，负责巡店、检查、带教终端陈列员。最下层是终端落地，面积超过300平的大店设专职驻店陈列师，专门负责门店的日常陈列维护和调整，小店由培养过的店长兼任陈列员，按标准执行就好。我之前待过的一个运动品牌集团，原来就是所有陈列工作都让区域督导管，一个督导管30多家店，跑一遍要一个多月，等你查到问题，半个月都过去了，后来按这个架构调整，大店设专职陈列，底薪加门店业绩提成，陈列师为了自己的提成，天天盯着调整，不到半年，整个集团的终端陈列达标率从40%涨到了85%，销售额也涨了12个点，效果真的立竿见影。2.1.2区域连锁零售品牌的扁平化架构如果你只是几十家店的区域连锁，没必要养那么多专职人员，成本太高，扁平化的架构更合适。总部只需要设1-2个资深陈列主管，负责定所有的陈列标准，做新品和大促的陈列方案，给终端做培训，然后在每个片区选1-2个陈列能力强的店长，兼任片区陈列骨干，一个骨干管周边3-5家店，每个月给几百块钱的额外补贴，负责每周巡自己管的店，帮着调整陈列，带教新店长，反馈终端的问题。这样一来，既控制了人力成本，又能保证陈列标准落地，我接触过的好多二三十家店的餐饮、女装连锁，都是这么干的，运营得很好，比养五六个专职陈列师划算多了。2.1.3单店或小型社区零售的极简架构如果你就是一家单店，或者只有两三家社区店，那更不用搞复杂了，老板自己当总负责人，再培养一个靠谱的值班店长当副手，定好每周固定时间做大调整，每天开门整理一次的规则就够了，把更多的精力放在选货和服务上，陈列只要干净整齐，符合顾客的购物习惯就行，没必要搞一堆制度把自己捆住。2.2各层级岗位的权责梳理架构搭好了，就得把每个人该干什么说清楚，不能权责模糊，出了问题没人担，做好了没人奖。2.2.1决策层（总部陈列管理岗）的权责决策层核心要干四件事：第一是定标准，小到挂装的间距、价格牌的位置，大到新品陈列逻辑、促销堆头的摆放规则，都得给出明确的标准；第二是做方案，每个季度的新品上市，每个节假日的大促，都要提前出对应的陈列方案，给终端讲清楚为什么这么摆，这么摆能拿到什么结果；第三是建培训体系，把怎么干整理成可学习的内容，给不同层级的人做培训；第四是定期复盘优化，收集终端的反馈，调整不合理的标准，让体系一直适配市场的变化。2.2.2执行层（区域/片区陈列督导/骨干）的权责执行层核心就是承上启下，对上要把终端的问题反馈上去，对下要把总部的标准传下去、落地下去。具体来说，就是要按固定周期巡店，检查终端的陈列是不是符合标准，不符合的要现场教给终端人员怎么改，还要把终端碰到的问题，比如某款商品按标准摆了就是卖不动，哪个位置顾客从来不去，这些信息整理好反馈给总部，还要带教新的陈列人员，帮他们快速上手。2.2.3落地层（终端陈列员/兼职店长）的权责落地层是最后一环，核心就是做好日常维护和信息反馈。每天开业后整理一遍陈列，把歪了的挂装理好，把卖空的位置补上货，价格牌不对的及时调整；每周按要求做一次整体大调，把新品补到显眼位置，把卖不动的款调整位置；每天留意顾客的动线，看看哪个位置顾客停留多，哪个位置没人去，把这些信息及时反馈给上级，方便调整方案。架构搭好了，权责也分清楚了，要是没有保障机制，这套体系很容易慢慢就散了，刚开始大家新鲜，过两个月就又回到原来的老样子，所以接下来就要讲体系运行的保障机制。3零售陈列组织体系的运行保障机制规划3.1分层分类的培训赋能体系首先得让大家会干，你不能定了标准，就让人家去做，人家都不知道怎么弄，怎么可能做好？3.1.1分层级设计培训内容针对刚入门的终端新人，培训就讲基础，比如怎么叠衣服，怎么挂装，颜色怎么排序，价格牌放哪，这些最基础的动作，练熟了再说别的；针对有一定基础的陈列骨干和督导，就要进阶培训，比如怎么设计顾客动线，怎么搭配商品连带，怎么根据门店的实际位置调整标准，怎么带教新人；针对总部的陈列管理人员，就要培训怎么定标准，怎么复盘数据，怎么设计全年的陈列规划，层层递进，每个人学自己需要的东西，不浪费时间。3.1.2用多样化的培训形式提升效果我一直不喜欢坐在教室里讲PPT，实操性的东西，还是要动手练才行。除了基础的线下集中培训，我们还可以做线上的日常分享，比如在内部社群里，每天发一个一分钟的小技巧，今天讲怎么叠卫衣好看，明天讲怎么调整端架位置，碎片化学习，大家容易接受；还可以定期做区域陈列PK赛，给大家一个一样的货架，一样的商品，让大家摆，评出来最好的，发点奖金，发个证书，大家积极性一下子就上来了，也能互相学习；最重要的是老带新的师徒制，让资深的陈列师带新人，带出去了给师傅奖励，我见过好多新人，学了三个月理论，不如跟着师傅跑一个星期店学得多，这个方法真的屡试不爽。3.2清晰可量化的考核激励机制大家为什么愿意把陈列做好？除了本身的职责，还要有对应的激励，做好了有奖，做不好有罚，大家才有动力。3.2.1量化考核指标，不拍脑袋评价考核一定要可量化，不能说“你摆得不好”就罚，要说清楚哪里不好，怎么算好。比如我们常用的几个指标：第一个是陈列达标率，就是检查的时候，符合标准的陈列位置占总位置的比例，80分以上合格，90分以上优秀；第二个是对应陈列区域的销售额增长率，比如新品区的销售额比上期涨了多少，这个直接和业绩挂钩，最实在；第三个是新品出样及时率，要求新品到店24小时内必须出样上架，晚了就是不合格。这些指标都是明明白白的，谁也说不出什么。3.2.2匹配对应的激励，让大家有动力激励也要分层，专职的陈列师，考核优秀的涨薪，优先升督导，还可以拿对应的业绩提成，比如你负责的区域销售额涨了，按比例给你提成，多劳多得；兼职的陈列骨干，每个月给固定的陈列补贴，考核优秀的额外发奖金，评上年度优秀的，还可以给额外休假、给品牌购物卡，让大家觉得自己多干一点，就能多拿一点，有奔头。我之前碰到过一个女店长，原来卖货能力一般，但是摆陈列特别有天赋，做了片区陈列骨干之后，每个月的补贴比原来的底薪还高，整个人的状态都不一样了，天天泡在各个店调陈列，把她负责的五家店的平均业绩都提了十个点以上，这就是激励的作用。当然做得不好也要有处罚，第一次不合格警告培训，第二次扣绩效，连续三次不合格，就换掉，不能养闲人。3.3固定周期的巡检复盘机制体系不是定下来就一成不变的，要定期检查，定期优化，才能一直好用。3.3.1按固定周期做巡检，不能想起才查我们一般都是终端落地层每天做小整理，每周做一次大调自查，区域执行层每个月巡检一遍所有门店，总部决策层每个季度做一次全区域的抽查，这个固定节奏不能乱，时间长了大家就养成习惯了，不会偷懒。现在也有很多品牌用线上巡检，让门店每天拍照片上传，总部随时能看，也能节省很多巡店的成本，适合店多的品牌。3.3.2定期复盘优化，让体系活起来每次巡检完，都要开复盘会，总结哪些地方做得好，为什么好，哪些地方出了问题，问题出在哪。是标准定得不合理，还是执行人没学会，还是商品本身的问题？然后针对性调整，比如我之前碰到过，我们定的冬季羽绒服都要挂正挂，能突出版型，结果好多终端反馈，正挂太占地方，一个墙面只能挂五六件，很多款放不进去，顾客挑不到喜欢的，后来我们就调整了标准，只有主推的爆款挂正挂，其他的款挂侧挂，既突出了主推款，又留出了更多的位置放其他款，调整之后，冬季羽绒服的整体销量涨了快8个点，这就是复盘优化的作用，体系是死的，人是活的，要不断调整才能适配市场。讲完了架构和机制，最后我们聊聊不同场景下怎么协同，让体系真正落地产生效果。4不同运营阶段的陈列组织协同规划不同的运营阶段，工作重点不一样，组织协同的方式也不一样。4.1日常运营阶段的常规协同日常运营的时候，就是按固定流程走，落地层每天维护，每周调整，执行层每月巡店检查，决策层每季度更新标准，大家按部就班，慢慢就形成了习惯，不会乱。比如我们很多合作的品牌，都定了每周一闭店后做大调，时间长了，大家到点就做，不用催也不用喊，很顺畅。4.2新品上市阶段的快速协同新品上市是抢销量的关键期，所以节奏要快。总部提前一周出陈列方案，给所有相关人员做培训，讲清楚这次主推什么款，放在什么位置，怎么搭配，新品到店当天，落地层就要按方案摆好，执行层三天内就要巡检完毕，不对的马上改，保证所有门店的新品陈列统一，第一时间抓住客流，不会出现这个店摆了那个店还没摆的情况，耽误销量。4.3大促活动阶段的高效协同大促是冲业绩的关键，协同也要跟上。大促半个月前，总部就出促销陈列方案，定好折扣区放哪，堆头怎么摆，宣传物料放哪，大促前三天，所有执行层都要下到终端，帮着落地调整，大促期间，每天闭店后，落地层都要调整一次陈列，把卖空的位置补上，把卖得好的款换到更显眼的位置，大促结束后，马上复盘，总结这次堆头放在哪个位置销量高，哪种陈列方式效果好，积累经验下次用。总的来说，零售陈列组织体系规划，从来不是给总部看的花架子，也不是照搬别人就能用的模板，它是围绕