企业经营管理组织体系搭建方案

企业经营管理组织体系搭建方案我做企业管理咨询相关工作快十年了，接触过大大小小上百家企业，最深的感受就是，很多企业在起步阶段靠着创始人的胆量和团队的拼劲，很快能把业务做起来，可一旦人员规模过百、年营收突破一定量级之后，就会陷入各种各样的内部混乱：部门之间踢皮球，一件事推半个月没人接；老板天天当消防员，到处救火根本没时间思考战略；员工不知道自己该干什么、能干什么，出了问题全怪别人；好不容易拿到大订单，内部衔接出问题最后把客户都得罪了。这次这个搭建方案，就是我结合最近跟进的一家成长型制造企业的实际需求，整理出来的可落地的完整方案，适合大多数处于快速扩张期、需要梳理内部秩序的企业使用，接下来我就从各个维度详细说明。1方案背景与总体目标1.1方案出台背景这次方案的出台，完全是从企业实际痛点出发的。我服务的这家企业，原来就是创始人带着十几个老兄弟一起干，十多年下来做到了三百多号人、年营收好几个亿，可内部管理还是十几年前的老样子：创始人什么都管，大到投资小到买办公用品都要他签字，每天光审批就要花掉两三个小时；销售部接了客户订单，直接扔给生产部，生产部说采购没给原材料，采购说财务没批预算，绕一圈回来订单已经延期了；客户投诉找销售，销售推给售后，售后说产品设计有问题找研发，最后客户忍不了直接解约。去年一年光因为内部协调问题丢的订单就有小一千万，创始人找到我的时候，说自己天天睡不好，就怕今天又出什么乱子，就想把内部的组织体系理清楚，让大家各干各的，不用什么都找他。所以我们才启动了这次完整的经营管理组织体系搭建工作，就是冲着解决这些实际问题来的，不是搞花架子给外人看。1.2方案总体目标我们这次搭建体系，核心目标主要有四个：1.2.1理顺权责边界，解决推诿内耗把每件事的责任人、权力范围都定清楚，再也不能出现“谁都管谁都不管”的情况，把原来浪费在内耗上的时间省出来做业务。1.2.2支撑公司战略落地原来公司的发展战略就是创始人放在脑子里，拆不到各个部门头上，现在要把战略目标层层分解，每个部门都知道自己要为战略做什么，保证战略不是空喊口号。1.2.3控制经营风险原来财务、质量这些核心环节没有规范，出过好几次对不上账、批量产品不合格的问题，通过体系搭建把风险管控的节点落到实处，避免出了大问题才补救。1.2.4支撑未来业务扩张现在企业已经在谈新的生产基地项目，未来两三年人员还要翻一倍，提前把体系搭好，后续招人扩张直接往里填就行，不用再临时抱佛脚乱搭架子。确定了背景和目标，我们不能上来就直接改架构拆部门，得先把搭建的核心原则定好，不然很容易做成“为了规范而规范”，反而捆住了业务的手脚，这也是我做这么多年项目总结出来的经验。2体系搭建的核心原则2.1战略对齐原则所有的架构设计、权责划分都必须跟着公司的战略走，不能照搬照抄别的大公司的模板。比如这家企业未来三年的核心战略是拓新的民用产品赛道，那我们在设计架构的时候，就专门给新赛道预留了独立的事业部编制，给了事业部负责人足够的权限，不用事事都给老业务线的高管审批，就是为了支持新业务快速试错跑起来，要是按原来老业务的架构套，新业务根本活不起来。2.2权责不重叠原则一件事只能有一个第一责任人，绝对不能出现两个部门同时负责同一件核心工作的情况。比如客户售后投诉这件事，原来就是销售和售后都管，我们调整之后明确客户成功部是唯一的第一责任人，销售只需要配合提供客户签单的信息，剩下的全由客户成功跟进到底，出了问题直接找客户成功部负责人，再也不会出现推诿的情况。2.3人性化适配原则搭建体系一定要适配自己公司的人员情况和文化，不能盲目对标顶尖企业搞一堆复杂的流程，把大家都搞疯了。这家企业原来一直是扁平化管理，员工习惯了直接沟通，不喜欢层层审批，所以我们一开始就没有设五六级审批，只定了三级审批，日常的小支出小决策直接部门负责人就能拍板，就是为了保留原来大家干活灵活的优势，只是把大的风险控住，不至于一下子让大家适应不了，反而影响工作积极性。2.4动态调整原则我们都知道，企业的业务是一直在变的，所以体系不可能一劳永逸搭完就不变，我们定的原则就是，这个体系是活的，每半年就要根据业务变化调整一次，小问题随时改，大架构每年调，绝对不能让体系变成业务发展的绊脚石。核心原则定好了，接下来就是整个方案最核心的部分，也就是经营管理组织体系的具体搭建内容，我们从顶层治理到基层岗位，一层层梳理清楚。3经营管理组织体系具体搭建内容3.1顶层治理架构梳理很多中小企业都会忽略治理层面的梳理，觉得就是老板说了算，没必要搞这些，其实不对，顶层理不清，下面全是乱的。3.1.1决策层权责划分我们首先梳理清楚了股东会也就是核心决策层的权责边界，明确了只有“超过百万的固定资产投资、核心高管的任免、公司战略方向的调整、年度预算的审批”这四类重大事项需要决策层共同拍板，日常的经营管理全部交给经营层负责，把老板从日常琐事里解放出来，现在创始人原来每天花三四个小时做的审批，现在一个星期只需要花大半天批重大事项，剩下的时间都用来跑新客户谈新项目，整个人都轻松了好多。3.1.2专项决策委员会设置为了提高重大问题的决策效率，我们在决策层下面设立了四个专项委员会，分别是战略委员会、薪酬绩效委员会、质量安全委员会、财务审计委员会，每个委员会由对应领域的高管和外部专家组成，每个月开一次固定会议，解决对应领域的重大问题，不用什么重大问题都拉全体高管开会浪费时间，比如质量出了批量问题，直接找质量安全委员会开会解决就行，效率比原来高太多。3.2中间经营层组织架构设计经营层就是日常干活的核心架构，我们按“前台赚钱、中台支撑、后台保障”的逻辑拆分，清晰明了。3.2.1前台业务模块前台就是直接创造营收的模块，我们原来把所有和客户相关的工作都扔给销售部，现在拆分成了三个中心：销售中心专门负责新客户拓展和签单，产品中心负责产品研发和迭代，客户成功中心负责老客户维护、售后和续约，拆分之后每个人只做自己擅长的事，销售不用再天天处理售后，可以把更多时间花在开发新客户上，售后也不用再被销售推着走，能专心把客户体验做好，拆分之后第一个月，客户投诉率就下降了32%，老客户续约率提升了15%，效果非常明显。3.2.2中台风控支撑模块中台是给前台做支撑和管控的，我们设置了三个核心中心：财务中心不仅仅做记账报税，还要给每个业务部门做月度经营分析，帮业务部门找成本控制点和增收点，原来财务就是后台部门，现在变成了业务的伙伴；人力中心负责招人育人、薪酬绩效设计，给业务部门输出合格的人才；战略运营中心负责全公司的目标拆解、跨部门协调，每个月跟进各个部门的目标完成情况，有问题提前协调解决，不用等问题炸了再处理。这里我要多说一句，很多企业的中台容易变成官僚部门，天天卡前端，我们在定权责的时候就明确了，中台的核心KPI里有一项就是前台部门的满意度，要是前台都觉得中台卡，那中台的绩效就不合格，从根上避免了中台官僚化的问题。3.2.3后台基础保障模块后台就是做好基础服务，我们设置了行政部、采购部、IT部三个部门，行政负责办公后勤、企业文化活动，采购负责集中管控原材料和办公用品的采购成本，IT负责公司信息系统的维护和升级，我们也做了权责优化，常用的办公用品集中采购控成本，业务部门紧急需要的特殊物料，可以走绿色通道自主采购，事后补流程就行，既控了成本又不耽误业务干活。3.3岗位权责体系梳理架构搭好了，每个岗位要把权责说清楚，不能稀里糊涂。3.3.1定岗定编我们根据公司的年度业绩目标，核算每个部门需要的岗位和人数，比如销售中心每一千万的年度业绩对应八个销售岗位，提前定好编制，缺人再补，避免盲目招人导致人浮于事，也不会出现需要干活的时候没人的情况。3.3.2岗位说明书细化我们的岗位说明书不是网上抄的套话，每个岗位的说明书都是和岗位现任、部门负责人一起聊出来的，核心就写三件事：第一，你要对什么最终结果负责；第二，你拥有什么审批权和调配权；第三，你向谁汇报，有几个人向你汇报。比如销售经理这个岗位，写的就是“对所辖区域的年度业绩目标完成率负责，拥有五千块以内的客户招待费审批权、所辖区域销售岗位的人事建议权，向销售总监汇报，管辖6-8名销售代表”，清清楚楚，任何人拿到手都知道自己该干什么，有什么权力。3.3.3跨岗位协作接口梳理这是很多搭建体系都会漏掉的一环，我们专门花了一周时间梳理所有跨部门协作的接口，比如销售签单之后，必须在三个工作日之内把客户需求、签单合同复印件交接给客户成功部和生产计划岗，交接必须用统一的交接模板，签字确认，出了问题谁漏交接谁负责，从那之后，再也没出现过销售签了单忘了说，导致订单延期的情况。3.4配套运行机制搭建光有架构和岗位，没有机制运行不起来，所以我们配套搭了三个核心机制。3.4.1分级授权审批机制我们把所有常见的审批事项按金额和重要程度分了级，一千块以内的支出部门负责人审批，一万以内的总监审批，十万以内的总经理审批，超过十万的上董事会审批，所有人都按这个来，不用什么事都找老板，大大提高了审批效率。3.4.2对齐目标的绩效考核机制我们的考核不是一刀切，前台业务部门70%的考核权重是业绩和利润，30%是内部协作和流程合规；中台部门40%是对应业务指标的完成情况，40%是前台满意度，20%是合规；后台部门50%是服务响应速度，30%是成本控制，20%是满意度，这样不同类型的岗位都有对应的考核方向，不会出现中台后台为了冲业绩把该控的风险放了的情况。3.4.3固定层级沟通机制我们定了固定的会议制度，每天部门早会15分钟，说一下当天的工作和需要协调的问题；每周开一次跨部门协调会，解决上周攒下来的需要配合的问题；每月开一次全公司经营分析会，复盘月度目标完成情况，安排下个月的工作；每季度开一次战略复盘会，调整战略执行计划，这样固定时间开固定内容的会，不用大家天天临时凑会，节省了很多无效开会的时间。整个体系的内容设计完了，接下来就是怎么落地，很多方案做的很漂亮，最后就是落不下去，就是因为推进的步骤不对，所以我们制定了分步推进的计划，稳扎稳打不冒进。4体系落地实施的分步推进计划4.1第一阶段：内部调研与宣导（时长半个月）第一步我们不拿方案，先访谈，从创始人到基层员工，每个层级都访谈，找大家觉得最痛的点，把这些痛点放到方案里，针对性解决。然后开全公司的宣导会，把为什么要搭新体系、改完之后对大家有什么好处说清楚，我记得当时很多员工都怕改架构会裁员，我们当场就明确说了，这次梳理只是理顺权责，不裁员，只是把不合适的人调整到更合适的岗位，先把人心稳住，避免大家抵触。4.2第二阶段：方案初稿制定与意见征集（时长一个月）我们调研完拿出初稿之后，不是直接宣布执行，而是发给每个部门的核心员工，让大家提意见，比如销售部门提出来，现在的审批流程还是太复杂，给客户的折扣审批要两层，我们就调整成一层，部门总监就能批，大家自己提了意见，调整之后再落地，抵触情绪就少了很多，毕竟这是大家自己参与定的规则。4.3第三阶段：试运行调整（时长三个月）新方案出来之后先试运行三个月，每个月月底收集一次大家遇到的问题，集中调整，比如一开始我们把战略运营中心的权责定的太宽，什么跨部门的事都要他们管，他们忙不过来，我们就调整成只跟进重大项目的协调，日常小问题部门之间直接沟通，试运行就是找问题的过程，试好了再正式推，比一下子全铺开出问题强太多。4.4第四阶段：正式落地与全员培训（长期推进）试运行没问题之后，就正式推行，然后给所有员工做分层培训，创始人学决策权责，高管学架构分工，基层员工学自己岗位的权责和协作要求，每个人都学清楚，之后新员工入职，也要把组织体系的内容做入职培训，保证所有人都按规则来。体系落地之后，还要有保障措施，保证体系能正常运行，能跟着企业变化调整。5体系运行的保障与动态调整机制5.1组织保障我们专门成立了体系推进小组，由公司总经理亲自当组长，每个部门出一个对接人，我作为顾问担任副组长，所有体系运行的问题，都可以直接反馈给推进小组，推进不了的总经理直接拍板，避免部门之间互相卡着不推进，保证落地的力度。5.2文化适配保障我们一直强调，体系是服务人的，不是约束人的，所以推行过程中，保留了企业原来好的文化传统，比如这家企业原来逢年过节都会给员工父母发慰问金，这个传统我们不仅保留，还放到了行政部的岗位职责里，专门明确了这项工作的负责人；原来大家习惯了下班后一起聚餐沟通感情，我们也没有说不让搞，反而支持，只是把工作上的权责理清楚，生活上该怎么样还是怎么样，大家接受度就很高。5.3动态调整保障我们定了规则，每半年做一次全公司的体系运行评估，找出来不符合当前业务的地方，每年做一次大的架构调整，比如明年新生产基地投用，我们就会新增生产基地的对应架构，调