大连海事大学管理学专业考研复习课件-内部资料

1管理学基础韩震大连海事大学经济与管理学院2026年6月2第三章管理的计划职能计划的性质、计划的类型；计划工作的步骤；预测与决策；目标管理；战略；现代计划技术与方法3

计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备哈罗德•孔茨：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”会做计划是人与动物的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一4第一节计划的性质5一、计划工作与计划1.计划工作是一种预测未来，确定目标，选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有资源，有效地把握未来的发展获至最大的组织成效。

2.计划是计划工作完成后所产生的结果，它是对未来行动方案的一种说明，它使管理者和执行者明确未来的目标是什麽，要采取什麽样的活动来达到目标，要在什麽时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。计划职能是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。6计划的内容7二、计划工作的特征1.计划的目的性：任何计划工作的任务都是为了实现预定的目标。2.计划的先行性：

计划职能在管理的诸项职能中处于现行地位。计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础3.计划的普遍性：

组织的任何管理活动、所有的管理者应具备的功能。计划工作是全体管理人员的一种职能，组织所有活动均离不开计划。4.计划的前瞻性：

任何计划工作的内容都是如何安排未来的行动。5.计划的经济性：

任何计划都要以最少的耗费实现预定的目标。实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分，用以衡量管理效率8三、计划的重要性1.计划是管理者指挥的依据。2.计划是防止将来不确定的手段。3.计划是提高效益的方法。4.计划是管理者进行控制的基础。9计划的类型10分类原则计划种类

按计划的时间界限划分长期计划中期计划短期计划

按计划制定者的层次划分战略性计划战术性计划作业计划

按计划的职能标准划分业务计划财务计划人事计划

按计划的范围划分政策程序方法

按计划的约束力划分指令性计划指导性计划11(1)长期计划(long-termplans)：长期计划是指年限在5年以上的计划。具有方向性、长远性，主要回答组织的长远性目标和大政方针问题，通常以纲领性的形式出现；(2)中期计划（Middle-termplans）：1年至5年的计划为中期计划。是根据长远计划制定的可执行计划，它比长期计划要具体。(3)短期计划(short-termplans)：短期计划是指一年以内的计划。是指导组织具体活动的行动计划，一般是中期计划的分解和落实。

1、按时间分类12(1)战略计划(strategicplans)：由高层管理者制定的关于组织整体和未来较长时期的全面的计划；其作用是决定或变动一个组织的基本目标及基本政策；(2)管理计划(Managementplans)：由中层管理者制定的，以时间为中心，将战略计划中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目标和政策，并规定达到目标的确切时间；(3)作业计划(operationalplans)：由基层管理者制定，他根据管理计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量等具体目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，确定权利和责任。

2、按计划制定者的层次分类131、综合计划：一般指具有多个目标和多方面内容的计划；（企业年度生产计划）2、局部计划：在综合计划的基础上制定的，其内容专一性强，是综合计划的一个字计划；（企业的年度销售计划、技术改造计划、设备维修计划等）3、项目计划：是针对组织的特定课题作出决策的计划。（某种产品的开发计划、企业的扩建计划等）

3、按计划的对象分类14

4、明确性ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.

UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划（Directionalplans）指导性计划（Specificplans）15

哈罗德•

孔茨和海因•

韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命（宗旨）；目标；策略（战略）；政策；程序；规则；规划；预算。5、按计划的性质分类16使命目标战略政策：主要、次要程序规则：最简单形式的计划规划:综合性的计划预算：以数字或货币表示的规划图计划的等级层次budgetprogramobjectivesstrategypolicyruleproceduremission战略层的战略决策政策层的管理决策操作层的业务决策计划的层次17使命（Mission）使命阐明了组织的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。揭示自身长期的发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据；使企业遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。——德鲁克18使命陈述在于从平凡发现崇高理念小故事:三个人在一个建筑工地上干同样的工作。当问他们在做什么时,回答各不相同。甲:我在敲石头。乙:挣钱养家糊口。丙:帮助修建教堂!一个明确的使命表述,能够帮助我们透过原本可能是令人沮丧的问题和无谓的事业而发现那些“教堂”。192021世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛

公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。22工业电子时代的

企业使命：工业信息时代的

企业使命：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料、提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能；创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能；23目标（Objectives）目标是组织在一定时期内，根据其外部环境变化条件和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。是组织宗旨的具体体现，可用一系列指标体系来描述。如资金利润率、质量合格率、优质品率等。1、顾客服务目标；2、财力资源目标；3、人力资源目标；4、市场目标；5、组织结构目标；6、物质设施目标；7、产品（业务）目标；8、生产率目标；9、营利能力目标；10、研究与开发目标；11、社会责任目标；目标的体系与内容24市场：4年内微波炉的销售量增加到100万台/年。产品：5年后淘汰利润率最低的产品。生产：5年内企业生产能力提高20％。生产率：4内每个工人的日产量提高10％。资金：5年内流动资金增加到了000万元。研发：5年内陆续投资50万元开发一种新型产品。盈利能力：5年内税后投资率增加到15％。组织：4年内建立分权制的组织机构。人力资源：5年内以每人不超过8000元的水平对所有员工实行不少于3个月的培训。社会责任：5年内向”希望工程”捐助增加到200万元。一个比较典型的企业目标体系25战略：关于组织长远发展方向、主要行动方针、资源配置原则和方针等问题的指导性方案，如国际化战略等。战略（Strategy）海尔从1998年开始实施国际化战略，完成从海尔的国际化（企业各项标准符合国际化要求，打造有很强国际竞争力的海尔品牌）到国际化的海尔的转变（在世界各地建设本土化的海尔，成为真正的跨国公司）。26政策（Policy）是预先确定的用来指导或沟通决策过程中思想和行动的明文规定。指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书政策是决策时考虑问题的指南；政策指导决策时，允许对某些事情酌情处理的自由，否则政策就成为规则了。27程序（Procedure）程序是为完成某一特定计划而规定的一系列步骤。程序也是一种计划，它规定了如何处理一系列相互有关的、经常发生的、必须按照时间顺序进行的活动的解决方法和步骤。程序是指导如何采取行动，而不是指导如何去思考问题（与政策的区别）。问题现场督导与店长

协商立即

解决通报各店上报总办限期解决主管签字问题

解决记录

存档是否是否是否28规则（Rule）规则是一种最简单的计划；是指导或禁止在某种场合采取某种特定行动的具体的、详细的规定。（NoSmoking）规则常常与政策和程序相混淆：规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处理权；规则与程序都直接指导行动本身，都要抑制思考，限制自由处置权。规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序，可以把程序看成是一系列规则的总和。29规划（方案）（Program）规划是为了实施既定方针所需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。包括多方面内容和多层次目标的综合性计划，其实现依赖于派生的具体计划的完成情况。方案可大可小。30预算（Budget）预算是一种“数字化”的计划；把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。预算是一种重要的控制方法和控制标准。数量化的财务计划，未来一定时期内的资金运动、收支状况和利润目标的预期报告。3132计划工作原理灵活性原理限制因素原理（木桶原理）许诺原理改变航道原理33制定计划的程序34估量机会

市场竞争对手顾客需求我们的优势我们的劣势确定目标

我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现确定前提条件

我们的计划在何种环境下实施拟定可供选择的方案

为了实现目标，有哪些最有希望的备选方案评价各种备选方案

哪个方案最有可能使我们以最小的成本和最高的效益实现目标选择方案

选择我们要采取的行动方案拟定派生计划

设备购买计划材料采购计划员工培训计划新产品开发计划……编制预算

生产预算销售预算采购预算工资预算……35影响计划的权变因素组织的层次组织的生命周期环境的不确定性战略

计划作业

计划高层管理人员中层管理人员基层管理人员36制定计划的方法37实际完成情况计划与实际的差异计划修正因素修改计划初始计划第1阶段第2阶段第3阶段第4阶段第5阶段详细较细一般较粗很粗差异分析环境变化企业策略变化修订后的计划第2阶段第3阶段第4阶段第5阶段第6阶段详细较细一般较粗很粗滚动计划法38网络分析法所谓网路分析法，就是把一项工作或项目分成各个部分，然后根据各部分作业的先后顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力和财力资源去完成既定的目标和任务。计划评审技术（PERT，ProgramEvaluationandReviewTechnique）其网络图也称为箭线图或统筹图类似流程图的箭线图，三个概念:事件（Events）表示主要活动结束的那一点活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；关键路线（CriticalPath）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。39假定负责一座办公楼的施工过程，必须决定建需要时长。下表概括了主要事件和你对完成每项活动所需时间的估计。40通过追踪网络的关键路线计算出完成这栋办公楼将需要50周该网络的关键路线为：A-B-C-D-G-H-J-K，沿此路线的任何事件完成时间的延迟，都将延迟整个项目的完成时间。41甘特图（GantChart）甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用。4243负荷图（Loadchat）负荷图（Loadchart）是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源。负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制。它是工作中心的能力计划。44以下的例子是某出版公司6个责任编辑的负荷图，每个责任编辑负责一定数量书籍的编辑和设计。通过检查他们的负荷情况，管理6个责任编辑的执行编辑可以看出，谁有空闲的时间可以编辑其他的书目。45第二节预测46预测的概念所谓预测：就是根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，对未来事件进行判定和估算，并推测其结果的一种科学方法。预测是计划的前提和基础，没有科学的预测就不会有成功的计划。作用（1）帮助组织较好的认识到未来的不确定性，并采取一定的控制措施，使组织尽可能多的了解未来的情况，减低组织的经营风险。（2）通过对未来的预测，有助于组织制定的预期目标适应变化的环境。（3）事先估计计划实施后可能的结果。

47预测的重要性（1）预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要的组成部分。（2）预测是提高管理的预见性的手段。（3）预测有助于促使各级管理人员向前看，面向未来，并为此做好准备。（4）预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决。（5）预测工作在一定程度上决定了组织的成败。48经济预测经济预测可以分为宏观经济预测和微观经济预测两种宏观经济预测是为制定国民经济规划、经济计划和经济政策服务的微观经济预测主要是指从企业经营的角度所做的各种经济预测，其中主要是市场预测。华尔街危机：

9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟宣布破产。同时，美国第三大投资银行--美林公司被美国银行以440亿美元收购，全美和全球最大的保险公司--美国国际集团也濒临破产。这一连串事件的同时发生，自去年夏季以来波及全球的美国次贷危机的又一波高潮。有人惊呼，美国面临着自1929年大萧条以来最大的金融危机。美国政府正在酝酿7000亿美元的救市计划，全世界都在为美国的金融危机会演变成多大程度的经济危机而担心。49也称直观预测法，主要是根据已有的历史资料和现实资料，依靠个人的主观经验和综合分析能力，对预测对象的未来发展趋势做出判断；典型分析法、专家预测法、类比法及相关图法定性预测法50德尔斐法（Dephimethod）美国兰德公司（RandCorporation）提出；德尔斐法是二战后发展起来的一种直观预测法，是兰德公司的一个杰作。现成为全球120多种预测法中使用比例最高的一种。德尔斐法，又称专家小组法或专家意见征询法，是以匿名方式，轮番征求一组专家各自的意见，做不断收敛与量化，最后由主持者进行综合分析，确定趋势分析与预测值。51确定相关领域专家名单（30—50人），以信件形式，并附上问题的背景材料，问题不能带有任何倾向性；采取背靠背的方式；将各专家第一次回函意见进行统计、归纳、综合并列表，不注姓名，再交给各位专家，修正或坚持，并书面答复。将反馈意见汇总为修正表，制成第三轮表格，再发给专家修正或坚持；经过专家们的几轮反馈，对要预测的问题逐渐一致，作为预测的基础。优点：避免迷信权威和“随大流”；缺点：往返时间长，可靠性不高52应用举例——

某市钟表公司需求预测

1.准备阶段拟订意见征询表。意见征询表的内容，首先简要说明征询的目的要求，即预测1998年下半年和1999年全市手表社会零售量。希望提出预测依据、意见及建议，并要求在一个星期内回函。在意见征询表后附的资料主要有：该市1950到1997年的手表社会零售量；1997到1998年的分月手表的社会零售量；1998年的上半年手表的社会零售量，分国产、进口及下半年货源，不同阶层的带表情况分析等等。确定征询对象并发送“意见征询表”。选定21位长期从事钟表工作，熟悉钟表业务，有预见性和分析能力的行家，其中有全市最大的钟表店经理、业务科长、专管钟表消费的负责人、市商业局计划处、市场处等有经验的负责人。派发“意见征询表”。53意见征询表收回后，立即汇总。得出的意见结果：1998年最低销售量是50万只，最高销售量是65万只，平均为60.3万只。1999年最低销售量是97万只，最高销售量是130万只，平均数是107.9万只。同时，专家们还提出意见和建议，整理归纳为以下四条：

①市区手表接近饱和，郊区市场尚有潜力；

②外销量下降45%，目前的比例是2：3；

③手表质量基本过关，当前的关键在于款式翻新；

④减销幅度今年最大，明年销售量将略低于去年。将这些意见再分别寄给专家们，进行第二轮征询。为了使专家们了解明年该市工业生产的设想及进口资源情况，他们又补送了两份资料：一份是该市钟表工业公司对1999年的生产打算和生产新品种的设想。第二份是全国和该市进口手表的情况和下半年资源以及明年的估计。请专家们再次进行预测。2.轮番征询阶段54函件收回后，再由预测的主持者进行汇总，意见如下：1998年预测销量125.25万只；1999年销量预计为120万只；均高于第一次平均预测水平。同时，对上面4点看法基本上表示同意，有个别专家也有不同意见。最后，综合专家们的意见修改为三条基本看法：①市区手表接近饱和，郊区市场尚有较大的潜力；②手表质量基本过关，但款式翻新，品种多样化有待提高；③因进口手表大量进入该市市场，该公司手表今年销量将明显低于去年，明年的销量还将略低于今年。3.做出预测结论55

按照专家们的预测，1998年该市手表销量125.25万只，执行结果实销118.8万只，误差5.4%。这说明用德尔斐法进行预测是比较准确的，特别是对手表市场的几点看法，为今后的手表市场的发展方向和变化趋势作了明确的表述，起到了定性预测的作用。4.预测结果的验证56定量预测法是指借助数学模型进行预测分析的方法；分为时序预测法、因果预测法、回归分析法；时间预测法是根据预测对象历史发展的统计资料，运用一定的数学方法推测其今后一系列的时间内的发展趋势和可能达到的水平的数理统计方法；前提：预测对象过去随时间变化趋势与其未来随时间变化趋势相同。条件：总体范围一致；代表的时间单位长短一致；统计数值的计算方法和计量单位一致。57

时间序列变动类型长期趋势变动（T）季节性变动（S）

周期变动（C）不规则变动（I）模型乘法模型方式，即X=T·S·C·I加法模型方式，即X=T+S+C+I思考：由次贷危机作为导火索引起的全球金融危机，对我国经济将产生怎样的影响？58移动平均法(MovingAverageMethod)测定长期趋势的一种较简单的常用方法按一定的间隔长度逐期移动，计算出一系列移动平均数。（只向前移动一步，吐故纳新）由移动平均数形成的新的时间序列对原时间序列的波动起到修匀作用，从而呈现出现象发展的变动趋势一次移动平均法：适用于具有明显线性趋势的时间序列数据的预测，是一种简单的预测方法。例题59二次移动平均法是对一次移动平均值在进行移动平均，并在两次移动平均值的基础上建立预测模型进行预测。二次移动平均法的预测模型：60假设某公司1979年---1994年A产品的实际销售量资料如下，试用二次移动平均法直线预测模型，预测1996年销售量。N=561指数平滑法(MovingAverageMethod)是移动平均法的发展，是一种特殊的加权平均法；预测值是以前观测值的加权和，且对不同的数据给予不同的权，新数据给较大的权，旧数据给较小的权。一次指数平滑法：例题α为平滑系数：在原数列波动不大时，a取较小值（0.1—0.3），以加重前期预测值的权重；原数列波动较大时，a取较大值（如0.6—0.9）,以加重前期观测值的权重。St(1)初始值：第一期原始数值代替；用前几期原始数据值的平均值；利用取初值的公式解得62某钢铁厂1982年至1993年产量资料如下，试用指数平滑法预测1994年的产量63二次指数平滑法：预测模型为：64某地1983年至1993年财政入的资料如下，试用指数平滑法求解趋势直线方程并预测1996年的财政收入。6566回归分析预测法(regressionanalysis)是通过对历史统计数据进行数据处理，寻求数据之间演变规律，利用数理统计方法建立因变量与自变量之间的函数表达式（回归方程式）预测未来的数据统计方法；回归分析中，当研究的因果关系只涉及因变量和一个自变量时，叫做一元回归分析；当研究的因果关系涉及因变量和两个或两个以上自变量时，叫做多元回归分析。67（1）一元回归方程：68（2）多元回归方程：

Y=a+b1x1+b2x2+…+bmxm其中，b0——常数；

b1

，b2

，…

，bm

为Y对X1

，X2

，…

，Xm

的回归系数。回归分析方法的应用步骤697071第三节决策72决策的概念:组织和个人为了实现某种目标，在充分分析和研究有关资料和环境因素的基础上，对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。决策的特点：目标性（有具体的目标）、可行性（切合实际，可行）、选择性（两个以上可行方案、从中择一）、满意性（遵循的是满意原则，而不是最优原则）、过程性（非瞬间、一系列）、动态性（环境的动态性所决定）73计划与决策的关系决策与计划既相互区别，又相互联系区别——决策是关于组织的活动方向、内容和方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。它详细规定了不同部门和成员在一定时期内从事活动的具体内容和要求。联系——1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策是计划依据，计划是决策的组织保证。2）在实际工作中，计划与决策相互渗透，决策是对决策方案的分析与评价，计划细化决策内容，检查与修订决策。74（1）“最优”标准；泰勒（２）“满意”标准；西蒙（３）“合理性”标准；孔茨合理决策的标准75组织决策与个人决策组织决策群体因素——

群体因素是群体自己特有的心理现象，它是指普遍存在于各个群体成员头脑中反映群体社会关系的共同心理状态与心理倾向。

76头脑风暴法（BrainStorming）头脑风暴法是美国创造工程学家Ａ.Ｆ.奥斯本提出的一种培养创造力的方法。它首先组织一些具有科研能力和知识修养的专门人才，组成一个小组进行集体讨论，相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷，引起创造性设想的连锁反应，产生尽可能多的设想，然后对提出的设想、方案逐一通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的“黄金”方案。77头脑风暴法的原则1、创设一种自由的气氛，激发参加者提出各种问题，甚至是荒诞的想法。2、提出的建议越多越好，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。3、认真对待任何一种设想，不管其是否适当可行。4、取长补短，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。78名义群体法名义群体法是指名义群体在决策过程中限制讨论，但群体成员是独立思考的。一般来说，它遵循以下步骤：1.

成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法2.

经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论3.

群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价4.

每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法79电子会议——电子会议（Electronic

meeting）是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的一种方法。很多人围坐在一张大桌（计算机终端）。将问题显示给决策参与者，他们把自己的答案打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。80个人决策——决策者只有一个人的决策活动。个人决策受决策者个人的经验、知识水平、决策能力、思想观点、欲望、意志等因素的影响，使决策具有强烈的个人色彩。

个人因素——个人因素是指影响决策过程的个人行为特性，最主要的有两个方面，一个是个人对问题的感知方式，另一个是个人的价值系统。

81组织决策相对与个人决策的优点1）提供完整的信息，提高决策的科学性。2）产生更多的方案。3）容易得到普遍的认同，有助与决策的顺利实施。4）提高合法性。1）消耗时间，速度和效率低下。2）少数人统治。3）屈从压力。4）责任不清。5）从众现象.组织决策相对与个人决策的缺点82组织决策个人决策果断性差佳责任明确差佳决策成本高低决策质量佳一般一贯性佳差可实施性佳一般开放性佳差集体决策与个人决策的比较83初始决策与追踪决策1．初始决策——是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。是根据组织的最初环境而进行决策的。2．追踪决策——是在初始决策的基础上进行对组织活动方向、内容或方式的重新调整。是基于环境的变化而所作的改变。

与初始决策相比追踪决策的优点——

1）回溯分析。2）非零起点。3）双重优化。即在初始决策的基础上进行再次的优化。84程序化决策与非程序化决策——按问题的重复程度和有无先例可循划分。

1．程序化决策——程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复合理性的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，不需要再重复处理它们。即按照一定的频率或间隔重复进行的决策。

处理的问题：常规性、重复性的问题。

为了提高程序化决策的效率和效果，必须对政策、程序或规则进行详细的规定。85非程序化决策——非程序化决策是指那些非例行的、独一无二的，不重复发生的决策，它需要一种定式的反应。

处理的问题：非常规性的。在特定的条件下，程序化决策和非程序化决策可以相互转化。如定价决策中可能出现的原材料与产品供应情况或竞争情况的变化可能导致非程序化决策86决策的程序一般决策过程发现问题或机会确定决策目标探索拟定各种可行方案方案的评价、比较与选择决策方案的执行和反馈评估环境研究可选择的目标和计划目标和计划评估目标和计划的甄选拟定政策、制定引申计划监督与控制具体计划步骤87决策的影响因素88环境环境的发展趋势可分为两大类：一是环境威胁——环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的决策，这种不利趋势将伤害到企业的市场地位。二是市场机会——是指对企业有吸引力或企业拥有竞争优势的领域。89机会矩阵的4种情况：1）1的机会好，实现的概率大，对企业具有吸引力；2）2的机会好，但发生的概率小，需要创造条件来实现；3）3、4的机会影响弱，但发生的概率大，企业应注意加以利用；4）5、6的机会影响弱，发生的概率也小，企业可以不予考虑。123456机会影响程度a机会矩阵强弱大小发生概率机会与威胁矩阵图901）7、8的位置处，威胁程度强发生的概率大，企业应特别重视；2）9的威胁强，但发生的概率小；3）10影响小，但发生的概率大，企业应加以重视；4）11、12、13威胁程度与发生概率都小，企业可以不予考虑。78910131112威胁影响程度b威胁矩阵强弱大小发生概率91过去的决策今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。非零起点。组织过去的决策是目前决策过程的起点，它总是影响着正在进行着的决策工作，这一因素也可以称为“非零起点”因素。在大多数情况下，组织的决策工作并不是完全从“零”开始的，而是对初始决策的修改、调整或完善。92决策者对风险的态度风险是指那些决策者可以估计某一结果或概率的情形。有客观概率、主观概率。对于决策者来说，需要具备如下的素质：（1）要有胆识、有勇气，敢于冒风险，敢于承担责任；（2）能够收集足够的信息，准确的分析风险的可能性和后果，并制定相应的解决方案。（3）对决策的时机是否成熟有准确的判断。

这些都有助于决策者将方案的风险降至最低。93图组织层次与决策类型的关系战略决策业务决策总经理中层管理者基层管理者高层决策中层决策基层决策管理决策程序化决策非程序化决策94组织的生命周期在组织的发展过程中，管理人员需要根据组织所处的发展阶段，进行相适宜的决策工作。组织绩效

指导性短期、具体长期、具体短期、指导性计划计划计划计划

时间

萌芽成长成熟衰退95决策的方法96定量决策法也称硬方法，是指建立在数学模型基础上，运用电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法。97确定型、风险型和不确定型决策1．确定型决策——自然状态已知明确，通过分析，可以得到明确的结果。3．不确定型决策——各种自然状态都未知，也无法计算其出现的客观概率，一般用主观概率来代替。2．风险型决策——风险决策是不肯定情况下的决策。98确定型决策。（线性规划法）决策条件明确，一个方案只有一种结果的决策。线性规划法是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。99线性规划（多品种选优）例某运输公司接受了向抗洪抢险地区每天至少送180t支援物资的任务。该公司有8辆载重为6t的A型卡车与4辆载重为10t的B型卡车，有10名驾驶员；每辆卡车每天往返的次数为A型卡车4次，B型卡车3次；每辆卡车每天往返的成本费A型车为320元，B型车为504元。问：请你们为该公司安排一下应该如何调配车辆，才能使公司所花的成本费最低？100解：设每天调出A型卡车x辆、B型卡车y辆，公司所花的成本为z元，则目标函数z=320x+504y作出可行域如图示阴影部分内的整点，打出网格，描出整点，网格上的交叉点为整点．作L0：320x+504y=0，往上平移直线L0，当直线经过可行域内的点A（7.5，0）时可使Z最小，但A不是整点，继续往上平移，最先经过的整点是（8，0）．即只调配A型卡车，所花最低成本费z=320×8=2560（元）．101风险性决策。（随机性决策：决策树法）五个条件：存在着决策者希望达到的明确的目标；有可供选择的两个以上的行动方案；有两个以上的自然状态；可以估算出每种自然状态出现的概率；可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益值102决策树法决策树的构成——决策点、状态点、方案枝和概率枝。决策树的应用步骤——画决策树、推算各备选方案的期望值、方案选择;决策树就是将决策过程各个阶段之间的结构绘制成一张箭线图决策点方案枝状态点概率枝103决策点方案枝自然状态点概率枝PPPPPPPPPAAA决策树模型104例题某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：方案畅销0.3一般0.4滞销0.3大批进货盈利42盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利10小批进货盈利22盈利18盈利16105大批量生产期望值=

【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（万元）中批量生产期望值=

【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)小批量生产期望值=

【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)计算各种状态下的期望值106非确定型决策。非确定型决策的条件与风险型决策基本相同，只是无法测算各种自然状态出现的概率。这类决策主要取决于决策者的经验、智力及对承担风险的态度。等可能发、小中取大法、大中取小法、大中取大法、折衷法和最小最大后悔值法。107等可能法假定各种自然状态发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益值的平均值来进行方案的选择。在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案；在成本最小化目标下，选择平均成本最小的方案；108小中取大法（保守法、悲观法）决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。首先要确定每一个可选方案的最小收益值，然后从这些最小收益中选出一个最大值，与该最大值对应的方案就是决策所选择的方案；大中取大法（冒险法、乐观法）决策目标是在最好的自然状态下获得最高的收益。首先要确定每一个可选方案的最大收益值，然后从这些最大收益中选出一个最大值，与该最大值对应的方案就是决策所选择的方案；决策者不知道各种自然状态中任何一种发生的概率例题109折衷法（上述两种方法的折衷）选定乐观系数和悲观系数，

两者之和为1；用最好的自然状态下的期望收益值（收益乘以乐观系数）加上最差自然状态下的期望收益值（收益乘以悲观系数），得出个方案的期望收益值；期望收益值最大的方案就是决策所选择的方案；基本假设：最好的自然状态和最差的自然状态均有出现的可能。例题110最小最大后悔法运用此法决策时，首先要计算出各方案在每种自然状态下的后悔值（用自然状态下各方案的最大收益值减去同一自然状态下各方案的收益值）；从而将决策矩阵从收益矩阵转变为损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；最后，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的方案即是决策选择的方案。决策者不知道各种自然状态中任何一种发生的概率的情况下，避免最大的机会损失。管理者在选择了某种方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔。例题111例题：某企业打算生产一种新产品，有四种方案可供选择：A1：改造原有生产线；A2：新建一条生产线；A3：把一部分配件包给外厂；A4：从市场上采购一部分配件产品投放市场后肯能有四种状态：S1：需求量高；S2：需求量一般；S3：需求量较低；S4：需求量很低112113波士顿矩阵方法波士顿咨询公司(BostonConsultingGroup)

“波士顿矩阵”是由公司20世纪60年代创立的。114主要内容：（1）划分经营领域；（2）评价经营领域波士顿公司提出用两个标准来评价经营领域：市场增长率（MarketGrowthRate）：是指某个领域的市场在若干年中的复合增长率或平均增长率；(外因)相对市场份额（RelativeMarketShare）：是在给定市场上企业在该经营领域的销售额与最大竞争对手的销售额之比。(内因)（3）优化资源配置：115绘制BCG矩阵相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以1（0.7或0.8）把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。1164568721322%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010×4×1.5×2×1×0.4×0.3×0.1×0.2×0.5×明星瘦狗金牛问题市场增长率相对市场份额图波士顿公司的成长-份额矩阵圆圈大小代表该经营领域销售收入在公司总销售收入中所占的比例。117

资源配置的基本思路明星问号现金牛狗高相对市场份额低高市场增长率低118政策指导矩阵该方法由荷兰皇家-壳牌公司创立。

变量：经营单位的市场竞争能力、行业吸引力。147258369吸引力强吸引力中等吸引力弱行业市场前景经营单位的竞争能力强中弱119确定型决策方法

——盈亏平衡点产量(销量)法盈亏平衡分析基本模型

量本利分析的基本公式如下：

π=R-C=Q•（p–v）–F（1）式（1）中：

π—

利润；

R—

销售收入；

C—总成本；

Q—销售量；

p—销售单价；

v—单位变动成本；

F—固定成本上式中，当π=0，企业不亏不盈时，则有：

Q0

•（p–v）=F,Q0=F/(p–v)（2）其中：Q0：盈亏平衡点的产销量；（p–v）单位临界贡献。120企业在满足社会需要的前提下，要自负盈亏，尽可能多获利，为求得一定目标利润下的产销量已成为量本分析的一个重要问题，可用以下公式表示：

Qπ=（F+π

）/（p–v）(5)Rπ=(F+π)/(1–v/p)(6)R0=F/(1–v/p)(3)其中：R0—盈亏平衡点销售收入；(1–v/p)—临界贡献率。上式（3）还可以写成：

R0=F/U(4)其中：U—加权平均临界贡献率。121某企业生产某种产品，单位售价为300元，单位产品变动成本为200元，生产该产品的固定成本为4000元，求盈亏平衡点？解：根据盈亏平衡图和公式（2）得：Q0=F/（p-v）其中：Q0——盈亏平衡点的产销量

Q0=4000/（300-200）=40即盈亏平衡点的销售量为40件，若销售量小于40件，企业就亏损；若销售量大于40件，企业就盈利。盈亏平衡分析方法，在实际中的应用还是十分广泛的。

例题1：122分析企业的经营安全率经营安全率（L）=(Q–Q0)/Q×100%上式中的Q–Q0为安全余额，余额越大，说明企业的经营状况越好；越接近于0，说明企业经营状况越差，发生亏损的可能性越大。经营安全率是相对指标，便于不同企业和不同行业的比较。企业经营安全率的经验数据如表所示。经营安全率40%以上30%~40%20%~30%10%~20%10%以下安全等级很安全安全较安全值得注意危险经营安全检验标准123例

某企业生产A,B,C三种产品,固定成本2000元,有关资料如下表所示.根据公式(4),盈亏平衡点的销售额为:R0=F/U=2000/40.26%=4961.71(万元)量本利分析在企业经营决策中应用非常广泛,如何选择生产经营方式,开发新产品,调整产品结构,购置新设备等模式都需借助于这一分析方法.多品种生产经营的量本利分析124微软面试的经典题目晚上，有四个人过河，分别需要1、2、5、10分钟。只有一把手电筒，过河的必要条件是有手电筒。最多可以两个人同时过河，但必须以两人中较慢的那个人的速度过去。问：所有人都过河，至少需几分钟？125目标管理126目标管理的产生与发展1954年，彼得·德鲁克在《管理实践》中首次提出“通过目标和自我控制进行管理”的思想。1957年，麦格雷戈在一篇论文中提出了以德鲁克的目标管理概念为基础的评价方法。1960年，麦格雷戈在《企业的人性面》中提出“Y理论”，成为目标管理理论依据。1961年，爱德华·施莱在《成果管理》中提出的“成果管理”理论对目标管理方法的完善与发展有重要影响。20世纪70年代，海因茨·韦里克等人主张以全面、综合的系统观点定义目标管理，认为是一种以目标为中心的管理系统方法。公认彼得·F·

德鲁克（Peter.F.Drucker）对目标管理的发展和使之成为一个体系做出了重大贡献；127《管理的实践》：目标管理和自我控制的理论；德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必