从竞争思维到共生思维从共生思维到引领思维

从竞争思维到共生思维，从共生思维到引领思维：我的格局拓展与年终总结今年3月的行业季度会上，我坐在台下看着老对手李总上台分享项目经验时，脑子里冒出来的第一个念头还是“他这个方案的漏洞在哪里？我们下半年怎么抢回被他们拿走的华东区份额？”。散会后他主动过来递烟，说他们团队在供应链上遇到了上游厂商的产能限制，问我们有没有多余的产能可以匀一部分，哪怕价格比市场价高5%也行。我当时第一反应是“这是个打压他们的好机会”，嘴上打着哈哈说回去问问生产部，转身就把这事忘了，甚至还私下跟销售部说，趁着他们产能不足，把华东区的客户再扫一遍，能多签几个是几个。现在回头看，当时的自己完完全全陷在竞争思维的牢笼里。做了五年的部门负责人，我习惯了把所有同行都当成敌人，习惯了零和博弈的逻辑：市场蛋糕就这么大，你多拿一块我就少一块，所以必须想尽办法把对手挤出去。那些年我们确实赢了不少仗，2023年抢下华南区代理，2024年把市占率从18%提到了27%，每次打败对手的时候，我都觉得这就是商业的本质，就是胜者为王。直到今年6月的那次供应链危机，给了我当头一棒。6月中旬，我们最大的上游供应商因为环保问题被勒令停产整改，至少三个月才能恢复产能。我们当时手里压着三个大客户的订单，违约金加起来超过800万，销售部天天在我办公室哭，生产部说就算把所有库存都用上也只能满足30%的需求。我那几天跑遍了所有能找的供应商，要么产能已经被订满，要么坐地起价把原材料价格抬了30%。走投无路的时候，我抱着试一试的心态给李总打了个电话，他听完情况没说别的，只说“你下午来我公司签合同，我先给你调200吨货，价格按市场价走，后面不够我再想办法”。那天从他公司出来的时候，我在车里坐了半个小时，突然觉得之前这么多年自己活的特别窄。我一直想着怎么把对手打垮，却从来没想过，整个行业不是孤岛，没有谁能真的独善其身。我们俩斗了这么多年，他清楚我们的生产标准，我知道他们的品控要求，真遇到事的时候，反而是这种“老对手”最清楚对方的底线在哪里。后来我们顺利交了订单，没赔违约金，我请他吃饭的时候，他笑着说“我当时找你调产能你不理我，我还以为你真要把我往死里逼呢”，我当时脸都红了，只能一杯接一杯地喝酒。那次之后，我开始重新思考“竞争”到底是什么。之前我总觉得，行业里的资源是有限的，所以要争要抢，但实际上，当你把视野放大一点就会发现，我们真正的对手根本不是同行，而是不断变化的市场需求，是整个行业面临的共同挑战。比如我们做新材料的，整个行业最大的问题不是谁抢了谁的客户，是下游客户总觉得我们的产品性能不稳定，宁愿花三倍的价格买进口货。如果我们国内厂商天天窝里斗，互相压价、偷工减料，最后整个行业都要被进口货挤垮，谁都活不下去。7月的时候，我主动牵头拉了行业里五家规模差不多的企业，建了一个供应链共享平台。一开始大家都有顾虑，怕自己的客户信息、产能数据泄露，我第一个把我们公司的产能排期、供应商名录、甚至核心客户的采购标准都放到了平台上。我说“我先把底牌亮出来，大家愿意一起玩就玩，不愿意也没关系，就当我做个表率”。第一个响应的就是李总，他把他们公司的专利技术拿出来共享，只要是平台里的企业用，专利费只收原来的20%。效果比我预想的好太多了。不到三个月，我们平台里的企业原材料采购成本平均降了12%，产能利用率从原来的65%提到了89%，之前大家各自为战的时候，总有企业产能闲置，另一些企业订单做不完，现在只要在平台里发个需求，几个小时就能协调好。更重要的是，我们联合起来跟下游客户谈合作的时候，再也不用互相压价了，我们可以拿出统一的质量标准、统一的交付周期，甚至可以给客户提供一站式的解决方案，之前我们单家企业根本拿不下来的央企订单，我们五家联合起来，一次性就签了三年的框架合同，总金额超过2个亿，每家都分到了合适的份额。这段时间我最大的感受是，共生思维不是说你好我好大家好的和稀泥，也不是牺牲自己的利益去成全别人，而是大家一起把蛋糕做大，每个人都能分到更多。之前竞争思维下，我盯着的都是怎么从别人手里多拿1%的份额，现在共生思维下，我想的是怎么让整个行业的市场规模从100亿变成200亿，就算我只拿10%，也比之前拿27%要多得多。如果说上半年我还在琢磨怎么跟行业里的伙伴共生，下半年的时候，我开始慢慢意识到，仅仅共生还不够。9月我们参加国际新材料展会，遇到了德国的一家行业龙头企业，他们的技术比我们领先至少五年，在全球市场的市占率超过40%。当时他们的亚太区负责人跟我们聊的时候，语气里全是优越感，说“你们中国企业做的产品，也就只能在中低端市场打价格战，高端市场你们碰都碰不到”。那天展会结束之后，我们几个平台里的企业负责人聚在一起，谁都没说话，大家心里都憋了一口气。那时候我突然明白，当我们国内企业还在互相竞争的时候，外面的巨头已经在盯着整个中国市场了。我们就算把国内的市场全分完，在全球市场上也还是没有话语权，还是要被别人卡脖子。共生只是让我们能活下去，但是想要活得好，想要不被别人欺负，我们必须要成为行业的引领者，要把标准握在自己手里，要把技术掌握在自己手里。10月的时候，我们五家企业联合成立了行业研发中心，我被推选为中心的负责人。我们拿出了各自的核心技术团队，凑了5000万的研发资金，专门攻高端新材料的“卡脖子”技术。之前大家各自做研发的时候，很多课题都是重复的，钱花了不少，进度却很慢，现在大家把技术、人才、资金都凑到一起，很多之前卡了我们好几年的问题，不到两个月就有了突破。上个月我们研发的新型耐高温材料通过了第三方检测，性能比德国企业的产品还好15%，成本却只有他们的60%，消息传出来的时候，整个研发中心的人都在欢呼，很多工程师都哭了，我们做了这么多年的“跟跑者”，终于第一次有了自己的领先技术。现在研发中心已经申请了12项发明专利，我们正在牵头制定行业的新标准，之前行业标准都是跟着国外走，现在我们要自己定规则。上周我们跟德国那家龙头企业再见面的时候，他们的态度完全变了，主动提出来要跟我们合作，想把我们的技术买过去，我们直接拒绝了，我说“技术我们可以共享，但是得按我们的规则来，你们的专利也要开放给我们用”。这一年走过来，我感觉自己像蜕了一层皮。年初的时候，我的年度目标还是“公司市占率超过30%，把李总的公司挤出华东市场”，现在回头看，那个目标小的可笑。如果我当时真的那么做了，可能现在我们两家都活的很难，更别说联合起来做研发中心，跟国际巨头掰手腕了。上个月部门做员工访谈的时候，有个跟着我干了三年的销售说，“老大，你今年变化特别大，之前你天天跟我们说要把对手干趴下，现在你天天跟我们说要帮客户解决问题，要帮同行一起成长，我们现在出去谈客户，腰杆都比以前硬了”。我笑着跟他说，不是我变了，是我终于想明白了，一个人的格局有多高，不在于他能打败多少对手，而在于他能成就多少人，能带动多少人一起往前走。这一年我们公司的业绩比去年增长了42%，不是抢了谁的份额，是我们一起开拓了很多之前根本碰不到的高端市场。我现在出去开会，再也不会盯着别人的漏洞看了，我会先想，他有什么优势是我们没有的，我们有什么资源是可以共享的，大家能不能一起做点更大的事。之前我总觉得“引领”是个特别虚的词，是行业龙头才有资格说的话，现在我才知道，引领不是说你规模最大、赚的最多，而是你愿意第一个站出来，愿意把自己的东西拿出来共享，愿意带着大家一起往更好的方向走。前几天我跟李总聊天，他说“你今年这步子迈的，我都跟不上了，年初你还跟我抢客户呢，年底你都带着我们制定行业标准了”。我跟他说，要是没有3月份他帮我那一把，我可能现在还在那个竞争的死胡同里转呢。人这一辈子，最难的不是怎么努力往上爬，是爬的时候能不能抬头看看路，能不能跳出自己那点小利益，看看更广阔的天地。明年我们的研发中心还要再拉10家企业进来，还要建两个公共检测实验室，还要把我们的标准推成国家标准，甚至国际标准。我现在再也不担心有新的竞争对手进来了，反而希望更多的企业能加入我们，大家一起把这个行业做起来，让全世界都知道，中国的新材料企业，不比任何国家的差。这一年的经历让我明白，格局这东西，不是你读多少书、听多少课就能有的，是你在