市场趋势研判应用细则

市场趋势研判应用细则当前市场环境下，技术迭代加快，消费需求变化频率越来越高，不管是头部企业的战略规划部门，还是中小实体商家的经营者，市场趋势研判都是决定业务生死的核心工作。我在行业研究和企业战略咨询领域做了快十年，见过太多团队把趋势研判做成了两件完全没用的事：要么是老板拍脑袋定方向，凭着老经验说“我觉得这个方向肯定行”，最后押错方向亏得底掉；要么就是堆一大堆空泛的数据，做出来几十页的报告，全是飘在天上的新概念，对实际业务落地一点指导作用都没有。为了把趋势研判从“碰运气的玄学”变成可落地可执行的标准化工作，我结合这么多年的实操经验整理了这套应用细则，从准备到落地到优化，每一步都有明确要求，只要照着做，就能得到对业务真正有用的研判结论。1研判开展前的基础准备工作很多人做研判的第一个错误，就是上来就收集数据找结论，连自己要解决什么问题都没梳理清楚，最后自然只能得到空泛无用的结果。正式开展研判前，必须完成以下三项准备工作：1.1明确研判的边界和核心目标按照细则要求，开展研判前必须形成书面的边界说明，不能用模糊的描述带过。第一要明确时间边界：你要研判的是1年以内的短期趋势，还是1-3年的中期趋势，还是3年以上的长期趋势，不同时间维度的研判方法、结论指向完全不一样，不能混为一谈。第二要明确空间和渠道边界：是全国范围的市场还是你计划拓展的两三个省份，是线上电商渠道还是线下实体门店，还是全渠道整体，范围划得越清，结论越有用。第三要明确领域边界：是产品品类的需求趋势，还是营销获客的渠道趋势，还是供应链的成本趋势，不能上来就要“整个行业的趋势”，范围大到没边的问题，只能得到大到没用的答案。边界写完之后，还要写清楚核心目标：你做这个研判是为了新品立项审批，还是为了调整下一年的库存结构，还是为了新市场拓店布局，还是为了调整企业未来五年的战略方向。我之前接过一个做女装的客户，上来就说“你帮我研判一下未来服装行业的趋势”，聊了半个多小时才弄清楚，他其实就是想知道明年平价休闲女装的设计方向，准备上春款，目标说清楚之后，整个研判工作的效率一下子就提上来了。目标越具体，最后出来的结论越能落地。1.2搭建符合要求的基础信息池信息是研判的基础，一手信息和二手信息要搭配使用，不能全靠网上拼出来的二手报告做结论。1.2.1一手信息的收集规范一手信息必须要一线实地获取，不能坐在办公室里整理。做不同领域有不同的收集方式，核心要求是要抓具体细节，不能只记模糊结论。比如说做线下零售，就得去不同定位的商圈蹲点，数不同时间段的客流量，记录不同类型门店的翻台率和客单价，还要跟一线导购、店长聊天，问问他们最近顾客问得最多的新需求是什么，原来畅销的产品为什么最近卖不动了；做ToB业务，就得跟着销售去见两三个不同规模的客户，直接听听客户自己说现在碰到什么痛点，愿意为什么样的新产品掏钱。收集一手信息的时候，最忌讳只记结论，比如店长说“最近顾客都嫌我们的产品贵”，你不能只写“顾客偏好便宜产品”，要追问清楚：是所有顾客都嫌贵，还是某一类客群嫌贵，是嫌我们的产品比同价位竞品性价比低，还是原来能接受这个价格现在接受不了，把这些具体场景记下来，后面分析的时候才不会出大错。1.2.2二手信息的筛选标准二手信息可以帮我们把握行业大盘的整体情况，但是现在网上的二手信息鱼龙混杂，很多都是为了博眼球或者带品牌广告，不能随便拿来当核心依据。筛选按优先级来排：第一是官方行业协会、正规统计部门发布的公开数据，这些数据相对权威，误差最小；第二是头部企业的公开财报、股东大会公开记录，头部企业的管理层对行业趋势的判断都是经过内部验证的，而且他们自己真金白银投钱，比那些没成本的嘴炮靠谱多了；第三是市场认可度高的第三方研究机构发布的报告，那些没听过名字的小机构发的，或者个人公众号里随便整理的“年度十大趋势”，只能当拓展思路的参考，绝对不能当成核心依据。另外还要注意时效性，做短期趋势研判，超过一年的旧数据就不能当核心依据了，很多人拿三四年前的数据分析现在的市场，那时候短视频直播的渗透率还很低，结论肯定不对。1.3明确研判小组的角色分工趋势研判不是一个人的事，也不是只靠总部的战略部门就能做好的。按照细则要求，一个完整的研判小组必须有三种明确分工的角色：第一是总负责人，负责定边界、定目标，最后拍板研判结论，避免大家各说各话，最后达不成一致拖进度；第二是一线业务代表，必须要有至少两三名一线的业务人员参加，比如门店店长、一线销售、产品专员，他们天天跟顾客和市场打交道，最先感受到市场的微小变化，很多时候分析师没发现的苗头，一线人员一句话就能点透，我见过太多公司研判趋势，全是高管坐在办公室里聊，一线的意见完全不听，最后出来的结论完全脱离实际，这个是大忌；第三是专职数据整理员，专门负责核对不同来源数据的真实性，整理零散信息，避免出现数据错误或者关键信息遗漏。准备工作全部核对无误之后，就可以进入核心的研判分析环节了，这一步是从零散信息里提炼出真正有效趋势的关键，需要按步骤逐步推进。2市场趋势研判的核心分析流程2.1从反常变化中捕捉趋势萌芽所有的大趋势都不是突然从天而降的，都是从一个个不被人注意的小变化慢慢发展起来的。2.1.1怎么识别反常变化反常变化就是和过去长期运行规律不一样的地方，比如说你过去五年，夏季冰淇淋的销售额都是冬季的三倍，今年夏季只比冬季高了一倍，反而常温低糖冰淇淋的销售额涨了一倍，这就是反常；再比如说，过去你的客户八成都是线下门店成交，最近半年线上咨询后成交的比例翻了两番，这就是反常。把这些反常变化找出来，你就找到了趋势的起点，不用天天去找那些虚无缥缈的新名词，真正能影响你业务的趋势，就在你日常碰到的这些不一样的小变化里。2.1.2区分真趋势和假波动不是所有的反常变化都是趋势，很多只是偶然的波动，所以一定要做两轮验证。验证的第一个标准是变化的持续性：这个变化必须连续维持三个以上的统计周期，比如说你按月统计销售额，连续三个月都出现了这个变化，才能考虑是趋势，如果只是某个月不正常，那就是偶然波动，可能是那个月做活动提前透支了销量，或者有疫情之类的突发因素，不用太当回事；第二个标准是变化的普遍性：这个变化是不是出现在不同区域、不同渠道，不止你一家，你的竞品同行也出现了类似的变化，如果只有你一家是这样，那可能是你自己的运营或者产品出了问题，不是市场趋势变了。2.2拆解动因：搞清楚趋势产生的核心原因找到真的趋势萌芽之后，接下来就要拆解为什么会出现这个变化，动因搞清楚了，你才能判断趋势能持续多久，影响力有多大。2.2.1需求端动因分析首先看消费者端发生了什么变化，无外乎三个方向：第一是客群结构变化，比如原来你的客群都是二十多岁的年轻人，现在越来越多五十多岁的中老年人来买你的产品，这就是客群结构带来的变化；第二是消费观念变化，比如原来大家买东西只看重品牌名气，现在更看重实用性和性价比，不愿意为多余的品牌溢价买单，这就是观念变化；第三是消费场景变化，比如原来大家都是出门聚餐吃饭，现在越来越多人选择在家做饭聚餐，这就是场景变化。一般来说，客群结构和消费观念的变化都是长期趋势，消费场景的临时变化大多是中期趋势。2.2.2供给端动因分析其次要看上游供给端发生了什么变化，比如是不是有新的技术成熟了，把生产成本降下来了，或者有新的供应链模式出来了，把原来做不了的产品变成能大规模量产了。比如这些年国潮美妆能起来，很大一部分原因是国内代工供应链的生产水平上去了，能做出和大牌品质差不多但是价格低一半以上的产品，这个就是供给端带来的变化，供给端技术和供应链的变化，基本上都是长期不可逆的，带来的趋势也会持续很久。2.2.3环境端动因分析最后还要看行业政策、社会大环境的变化，比如环保政策要求减少一次性塑料包装，那可降解包装就会成为趋势，老龄化社会到来，适合老年人的日用产品就会成为趋势，这些大环境变化带来的趋势，持续性也很强。2.3对趋势进行分类定级分析完动因之后，就要给趋势分类定级，方便后续落地应用，不能所有趋势都用同一种方式对待。2.3.1按持续时间分类第一是短期趋势，持续时间在1年以内，一般是网红热点、营销风口，一阵就过去了；第二是中期趋势，持续时间1-3年，一般是消费习惯或者经营方式的变化；第三是长期趋势，持续时间3年以上，一般是技术、观念、人口结构带来的根本性变化。2.3.2按影响范围定级第一是一级趋势，会改变整个行业的规则和竞争格局，影响所有行业玩家；第二是二级趋势，只会影响某个品类或者某个渠道，不会改变整个行业的底层逻辑；第三是三级趋势，只是小范围的营销热点或者局部的小众需求变化，影响力很小。分类定级之后，你就能清楚知道这个趋势对你的业务到底有多重要，应该投入多少资源，不会出现把小热点当成大趋势allin的错误。完成分类定级之后，一份完整的研判报告就差不多成型了，接下来最关键的一步就是把研判结论用到实际业务中，这也是很多团队最容易走偏的地方，具体应用要遵守以下规范。3研判结论的落地应用规范3.1不同等级趋势的对应应用策略根据之前的分类定级，对应不同的应用策略，不能一刀切。3.1.1长期一级趋势的应用策略长期一级趋势是影响行业的大方向，一定要提前布局，不能等所有人都看出来了再动手，那时候早就没你的位置了。但是提前布局不代表把全部身家都压进去，一定要分阶段投入，比如说每年拿出你净利润的10%-20%投入研发和布局，慢慢推进，一边做一边验证，毕竟就算是大趋势，也会有发展起伏，提前太多也会死在黎明前。我认识一个做环保建材的老板，十几年前就认准了节能建材是长期趋势，那时候这个市场根本没起来，他每年就拿十分之一的利润投研发，从来不多投，等到市场需求起来的时候，他已经有成熟的产品和技术了，一下子就做起来了，如果他当年把所有钱都投进去，可能早就撑不到市场起来的那天了。3.1.2中期二级趋势的应用策略中期二级趋势一般是需求或者经营方式的变化，不需要你重新做整体布局，只要快速调整现有业务就可以了，比如说大家现在都习惯线上看货线下成交，你原来全靠线下获客，那你就把线上获客的团队建起来，在现有业务框架里调整，不用把原来的线下团队都砍掉，小步调整，测试好了再逐步扩大，这样风险很小，也能跟上趋势的变化。3.1.3短期三级趋势的应用策略短期三级趋势就是热点风口，这类趋势的正确用法是小成本蹭流量，绝对不能大规模投入，比如说最近某个网红元素火了，你可以做个限定款产品，搞个短期营销活动，卖得好赚一波流量和热度，卖不好也亏不了多少钱，绝对不能为了这个热点去改生产线、重新装修门店、招一大批新员工，很多网红风口三个月就退烧了，你投入那么多，根本收不回来，之前很多跟风做网红茶饮、网红零食的商家，大多都是这个下场，一定要记住，热点是用来蹭的，不是用来当长期业务方向的。3.2应用过程中的风险控制再准的研判也不可能百分之百对，市场永远有不可预知的变数，所以一定要做好风险控制。3.2.1提前设定止损线不管你多看好这个趋势，在投入之前就要说好，最多投多少钱，达到什么情况就立刻停止，比如说你测试新品，最多投十万，三个月下来销量达不到预期的一半，那就立刻停，千万不要舍不得之前投进去的钱，不断往里追加，最后把整个公司的现金流都拖垮。我见过太多这样的例子，就是因为不甘心沉没成本，最后越陷越深，把本来盈利的主业都拖垮了，提前定好规则，按规则走，就能避免犯这个低级错误。3.2.2坚持小范围测试再铺开不管是什么趋势，都先找一个小范围测试，比如你要推新产品，先找一个区域的一两个门店测三个月，数据符合预期再往其他地方铺，不要一上来就全渠道铺货、开几十家店，很多时候你看趋势对了，但是你的产品定位不对，或者运营跟不上，小范围测试就能帮你把这些问题找出来，就算错了，损失也很小，不会伤筋动骨。3.3落地过程中的跨部门协同要求研判结论落地不是一个部门的事，产品、研发、营销、渠道都要跟上，所以一定要在落地前开协同会，把每个部门要做的事、完成的时间都定清楚，责任落到具体的人头上，不能谁都管谁都不负责。很多公司研判做得很好，结论也对，就是落地太慢，等产品做出来推广，趋势都过了，白白错过了机会，所以协同效率非常重要，这个环节一定不能省。市场永远在动态变化，一次研判不可能一劳永逸，所以必须建立常态化的复盘优化机制，不断提升研判的准确性，让你的研判能力越来越强。4研判工作的复盘优化机制4.1定期开展研判结果复盘不同类型的趋势复盘频率不一样，短期趋势应用结束后一个月就要复盘，中期趋势每半年复盘一次，长期趋势每年复盘一次。复盘的核心不是追责，是找问题，要把原来预判的趋势走向和实际发生的情况做对比，看看哪里对了哪里错了，原来的动因分析有没有漏掉什么关键因素，比如说你原来预判性价比产品会持续增长，结果增长了一年就停了，你就要找原因：是你原来没想到所有竞争对手都会跟进，把价格卷得太低没利润了，还是消费者的需求又发生了新的变化，把原因找出来，下次就不会犯同样的错。4.2持续迭代研判方法每次复盘之后，都要调整你的研判流程和方法，比如说你上次漏了直播电商渠道的影响，下次就把直播渠道的数据纳入你的基础信息池，你上次把两个月的偶然波动当成了趋势，下次就把验证周期改成三个月，加上跨渠道跨区域验证的步骤。谁也不是天生就能看准趋势的，都是一次次复盘一次次调整，慢慢就越来越准了，我做了快十年，现在每次做