变革管理：流程改革是改革重点

变革管理：流程改革是改革重点

再造具有战略关键意义的经营过程，以削减其在各个传

统部门范围内的分散和消退官僚性的费用开支，已被证明是

一种合理的组织设计工具。

事实上在变革管理中，企业转型就是彻底地抛弃原有的

作业流程，针对顾客的需求重新规划工作，供应最好的产品

及一流的服务。改造企业的重点，就在于丢开旧包袱，一切

重新开头。

业务流程重组，从另一实质来说是权力份额的再安排。

这就带来一个问题，一个“人”的问题。一个人在利益遭受

侵扰时会进行本能的甚至是疯狂的抵抗。因此，一个经营者

在求助于咨询公司进行业务流程重组之前，必需有他高超于

咨询公司的地方，这个高超的地方就在于他比咨询公司要更

了解自己的公司，他必需更有把握在涉及人的问题上能拿出

更有作为的、更为高超的方法来。

我们说过在实施业务流程重组的过程中，重要的是经营

者自己。假如你是一个成功的经营者，你就一定是个创新者,

你一定要有比业务流程重组方案更为高超的地方，即你必需

能够预估到实施中的最大阻力及相应的解决方法。假如一切

都是简洁地交给咨询公司，让咨询公司教你一切，那么你就

根本无法掌握业务流程重组的进程，也无法应对实施中的强

大阻力。

东信公司在施行业务流程重组时，请了闻名的安达信公

司的咨询专家。东信在引进业务流程重组的成功之处，正在

于东信高层将业务流程重组看作一种工具、一种可利用的手

段，而不是一种只管吃下便包治一切的灵丹妙药。

事实上，在安达信尚未正式签下项目合同的时候，东信

公司的组织框架调整方案基本已经“内定”了：除全部事业

部体制被取消外，还有好几个部门全部撤销。

从这个意义上说，正因为组织结构的框架已定，咨询顾

问的意义从某种程度上说，更是刀手的角色。东信高层一方

面以业务流程重组的现代模式完成了企业“师出出名”的流

程再造，另一方面借刀割肉，以咨询顾问的外力绽开了大规

模的硬性裁人。

在业务流程重组实施的过程中，东信在形式上赋予咨询

公司人力裁决的肯定拒绝权。东信高层对人事的全部意图在

被咨询公司充分表达圆满落实后，公司因此而产生的指责和

埋怨也就全部对准了安达信的顾问，顾问们成为“众矢之的”,

而东信高层却得以金蝉脱壳。

回首东信集团的业务流程重组实施，其“根本性”和“彻

底性”两个核心内容是相当显著的。自20XX年4月1日起，

集团公司将原有的十几个事业部全部撤销，每个事业部前独

立的选购、销售、财务、人事权全部收回到集团这一层。集

团公司重建选购、财务和销售三大集中式垂直管理平台与一

些公共职能部门。与此同时，包括事业部总经理在内的2200

多名东信干部职工全部就地开除，通过竞聘方式重新上岗。

再造具有战略关键意义的经营过程，以削减其在各个传

统部门范围内的分散和消退官僚性的费用开支，已被证明是

一种合理的组织设计工具。这不是一时的流行，或者是本月

的另一项管理计划，流程组织完全是像职能专业化一样有效

和正确的组织原理。假如零散的具有战略关键性的活动和由

不同部门执行的核心业务流程能够得到正确的集成和协调，

就会改善战略实施的状况。

已经再造了某些业务流程的公司已将以前分散的步骤

和任务压缩成由一个人执行的工作，将工作集成为团队活动,

然后作为任务综合和工作重新设计的自然结果，重组就会成

为下一步的工作。以支持战略的方式成功地再造和重组了经

营活动的公司的经验表明，可以采用以下方式削减流程分散

和削减管理费用：

画出一张整个业务流程的流淌图，包括它与其他价值链

活动相交的界面。

努力简化流程，在可能的环节削减任务和步骤，并分析

如何使剩余的活动流线化。

打算流程的哪一部分可以实现自动化（通常是那些重复

性的、耗时的、很少需要思索和决策的部分），考虑引进能

够升级的先进技术以获得下一代能力，并为以后生产率的进

一步提高打下基础。

对流程中的每一项活动进行评价，以打算它是否具有战

略关键意义。具有战略关键意义的活动，可以考虑通过标杆

学习达到行业最佳或世界最佳的业绩状态。

衡量由外部供应非关键的或对组织能力和核心能力贡

献极少的活动可能产生的正面和负面效果。

为运作剩余活动设计一种结构，将执行这些活动的人力

和小组重组到新的结构中。

假如能正的确施，再造活动可以在生产率和组织能力方

面带来明显的改善。通用电气公司断路器部门的订货部通过

将六个生产单位合并成一个，削减以前的各种存货和处理步

骤，以