系统集成项目管理工程师试题及参考答案

系统集成项目管理工程师试题及参考答案一、单项选择题（每题1分，共20题）1.某系统集成项目在需求调研阶段，用户提出新增3项关键功能，但项目章程中未明确这些功能的交付要求。此时项目经理首先应（）。A.直接拒绝用户需求B.组织需求评审并更新范围基准C.要求用户提交正式变更申请D.调整项目进度计划以容纳新功能2.关于工作分解结构（WBS）的描述，正确的是（）。A.WBS分解的底层是项目活动B.每个工作包必须由单一团队负责C.WBS应包含项目管理工作D.不同项目的WBS结构必须完全一致3.某项目活动逻辑关系为：A（3天）→B（5天）、A→C（4天）、B→D（2天）、C→D（3天）。该项目的关键路径长度为（）天。A.10B.12C.14D.154.项目成本基准不包括（）。A.管理储备B.应急储备C.活动成本估算D.成本汇总5.质量控制的工具中，用于识别影响质量主要因素的是（）。A.因果图B.帕累托图C.控制图D.散点图6.风险登记册在（）过程中首次编制。A.风险识别B.风险分析C.风险应对规划D.风险监控7.某项目团队有5名成员，加上项目经理共6人，沟通渠道数为（）。A.15B.18C.20D.218.采购管理中，“投标人会议”属于（）过程。A.规划采购管理B.实施采购C.控制采购D.结束采购9.敏捷项目管理中，用于定期检查迭代成果的会议是（）。A.每日站会B.迭代规划会C.迭代评审会D.retrospectives会议10.配置管理中，“基线”是指（）。A.初始版本的配置项B.经过正式评审并批准的配置项C.最新修改的配置项D.所有历史版本的配置项11.项目收尾阶段，除了交付成果验收，还需完成（）。A.重新分配项目资源B.更新组织过程资产C.启动新的项目D.与客户签订新合同12.某项目SPI=0.85，CPI=1.02，说明项目（）。A.进度超前，成本节约B.进度落后，成本超支C.进度落后，成本节约D.进度超前，成本超支13.需求管理的核心是（）。A.记录所有需求B.控制需求变更C.满足用户所有要求D.编写需求规格说明书14.项目管理计划的编制依据不包括（）。A.项目章程B.事业环境因素C.组织过程资产D.质量检查报告15.冲突管理中，“强迫”策略适用于（）。A.双方利益都很重要时B.需要快速决策时C.维持和谐关系时D.问题不严重时16.某项目预算为100万元，第3个月末实际花费45万元，完成工作量的40%，计划工作量的50%。此时CV=（）万元。A.-5B.5C.-10D.1017.范围蔓延的主要原因是（）。A.需求变更未走流程B.进度计划不合理C.成本预算不足D.质量标准过高18.沟通模型中，“噪声”可能出现在（）。A.编码阶段B.传递阶段C.解码阶段D.以上所有阶段19.合同类型中，（）对买方成本风险最小。A.固定总价合同B.成本加激励费用合同C.成本加固定费用合同D.工料合同20.项目生命周期中，（）阶段风险最高。A.启动B.规划C.执行D.收尾二、案例分析题（每题20分，共3题）案例1：某企业委托A公司开发生产管理系统集成项目，合同约定3个月交付。项目启动后，A公司任命张工为项目经理。需求调研阶段，用户部门提出系统需与企业现有5个业务系统对接，但原需求文档仅提到对接2个系统。张工认为需求变更合理，口头同意增加对接功能，未更新需求文件。设计阶段，开发团队发现新增对接需要额外开发接口模块，导致进度延迟2周。测试阶段，用户提出部分报表格式不符合新出台的行业标准，要求修改，张工以“需求已确认”为由拒绝，引发用户不满。最终项目延期1个月交付，用户拒绝支付尾款。问题：（1）分析项目失败的主要原因。（2）针对需求变更管理，提出改进措施。案例2：B公司承接政府智慧社区项目，包含硬件部署、软件研发、数据对接三个子项目。项目经理李工制定了如下计划：硬件部署（4周）与软件研发（8周）并行，数据对接在硬件和软件完成后开始（3周）。项目执行第5周，硬件供应商因疫情延迟发货，导致硬件部署延误2周。同时，软件研发团队因需求理解偏差，完成工作量仅为计划的60%（计划第5周完成50%）。李工紧急从其他项目调派2名开发人员支援软件研发，但新成员需要1周熟悉代码。问题：（1）计算原计划关键路径长度。（2）分析当前进度偏差的影响，提出纠偏措施。案例3：C公司ERP系统集成项目进入收尾阶段，项目经理王工组织了用户验收，签署了验收报告。但用户提出系统上线后需提供3个月免费运维支持，合同中未明确此条款。王工认为项目已收尾，拒绝提供支持，用户威胁向行业主管部门投诉。同时，项目团队成员因奖金分配不均，核心开发人员提出离职，影响后续运维交接。问题：（1）说明项目收尾阶段的主要工作内容。（2）针对用户运维需求和团队冲突，提出解决方案。三、计算题（每题20分，共2题）1.某项目活动清单及相关数据如下表：活动紧前活动持续时间（天）乐观时间最可能时间悲观时间A-3234BA5456CA4345DB,C6567ED2123要求：（1）绘制单代号网络图，确定关键路径。（2）计算活动C的总时差和自由时差。（3）使用三点估算法计算活动D的期望时间和标准差。2.某项目预算基准为500万元，工期6个月。第3个月末数据如下：计划完成工作量：40%（PV=200万元）实际完成工作量：35%（EV=175万元）实际花费（AC）=190万元要求：（1）计算CV、SV、CPI、SPI。（2）分析项目成本和进度绩效。（3）预测完工估算EAC（假设当前偏差是典型的）。参考答案一、单项选择题1.C2.C3.B4.A5.B6.A7.A8.B9.C10.B11.B12.C13.B14.D15.B16.A17.A18.D19.A20.A二、案例分析题案例1参考答案：（1）失败原因：①需求变更管理缺失（口头同意变更未走流程，未更新需求文件）；②需求确认不充分（未与用户确认行业标准变化）；③沟通不畅（拒绝用户合理诉求引发冲突）；④风险管理不足（未识别需求变更带来的进度风险）。（2）改进措施：①建立正式变更控制流程（用户提交变更申请→CCB评审→更新需求文件→通知相关方）；②对变更进行影响分析（评估对进度、成本、质量的影响）；③需求文件需双方签字确认，保留变更记录；④定期与用户确认需求状态，关注行业标准更新。案例2参考答案：（1）原计划关键路径：软件研发（8周）→数据对接（3周），总长度11周。硬件部署（4周）与软件研发并行，不影响关键路径。（2）进度偏差影响：①硬件部署延误2周（总工期4+2=6周，仍早于软件研发的8周，不影响关键路径）；②软件研发第5周应完成50%（即4周工作量），实际完成60%×8周=4.8周工作量，进度偏差=4.8-4=+0.8周（进度超前？需重新计算：计划第5周软件研发应完成5/8=62.5%的工作量，实际完成60%，EV=8×60%=4.8周，PV=8×62.5%=5周，SV=4.8-5=-0.2周，进度落后）。纠偏措施：①与硬件供应商协商赶工（如增加运输成本）；②对软件研发团队进行需求再确认，减少返工；③新成员培训采用结对编程，缩短熟悉时间；④调整资源分配（如将硬件团队部分人员临时支援软件）。案例3参考答案：（1）收尾阶段主要工作：①成果验收（确认交付物符合要求）；②合同收尾（结算费用，处理索赔）；③项目文件归档（需求文档、测试报告、变更记录等）；④团队成员遣散（绩效评估、奖金发放）；⑤经验总结（更新组织过程资产）；⑥过渡运维（与运维团队交接）。（2）解决方案：①与用户协商（合同未明确运维条款，但可从客户关系角度提供有偿运维，签署补充协议）；②重新审视奖金分配制度（基于成员贡献度调整，公开透明沟通）；③与离职核心人员签订交接协议，延长交接期；④向公司申请临时运维支持，确保系统稳定上线。三、计算题1.解答：（1）单代号网络图：A→B→D→E；A→C→D→E。关键路径为A→B→D→E（3+5+6+2=16天）和A→C→D→E（3+4+6+2=15天），故关键路径为A→B→D→E，长度16天。（2）活动C的最早开始时间（ES）=A的最早完成时间（EF）=3天；最早完成时间（EF）=3+4=7天。活动D的ES取B和C的EF最大值：B的EF=3+5=8天，C的EF=7天，故D的ES=8天。活动C的最晚完成时间（LF）=D的LS=8天（D的LS=ES=8天，因D在关键路径上总时差为0）。活动C的最晚开始时间（LS）=LF-4=4天。总时差=LS-ES=4-3=1天。自由时差=D的ESC的EF=8-7=1天。（3）活动D的期望时间=（5+4×6+7）/6=（5+24+7）/6=36/