集团IT建设和运营总体规划方案

集团IT建设和运营总体规划方案技术创新，变革未来主要内容：项目背景服务方案案例分享公司简介现状理解我们的业务中国最大的焦煤进出口商国内业务覆盖珠江三角洲、长江三角洲、以及环渤海地区国际业务覆盖四大经济区域“东北亚、印度、巴西、欧盟”资产总额超过60亿美元，全球经营收入超过70亿美元全球雇员总数将近12,000人我们的IT现状支撑业务流程的信息化手段清晰的IT定位和发展规划专业的技术人员业务对IT的认可……..随时随地开展业务业务对IT的要求加速业务创收业务的常态变化快速做出业务决策这些都是我们急需的…电子商务、商业智能正在改变贸易形式国际贸易发展趋势签订合同对外开证/保函、付款询价采购实施程序招标采购实施程序货物出厂前检验货物出厂前检验报关、提货货物验收结算交易构建关系IT基础设施（云计算、大数据）交易处理获取信息资源信息信息交互电子交易构建指数信息平台，提供商务信息服务，如国内煤炭中心价格指数，国际有色金属交易价格信息等搭建专业市场服务平台，提供供求处理服务，电子票据服务，资金流动保障服务，货物运输服务等（交易前）信息发布结算、物流（交易后）（交易中）交易处理四流一体：以物流为依托,资金流为形式,信息流为核心,商流为主体我们的愿景…长远规划精准布局制定IT架构蓝图，指导演进路线业务、应用、基础架构全面覆盖成本中心利润中心优化内部资源与流程，节省运营成本IT有效支撑业务，促进业务增长引领行业服务全球首创进出口贸易价格指数平台煤炭、铁矿、有色金属交易价格指数….合理外包降低风险提升项目成功率，投资收益最大化借鉴成熟经验，缩短建设周期主要内容：项目背景服务方案案例分享公司简介HP能够帮到您…业务价值业务架构技术架构变革管理项目群管理和治理阶段活动规划建设运营、收尾IT规划咨询应用开发、测试及部署管理IT基础架构集成绿色机房规划与集成项目群管理IT运营管理与持续优化对“集团”IT建设整体实施的思路业务价值业务架构技术架构变革管理项目群管理和治理阶段活动规划建设运营、收尾IT远景规划信息和数据管理规划DevOps敏捷开发和运维管理体系规划IT演进规划IT组织规划基础架构平台规划初期系统建设DevOps敏捷开发、测试和运维管理组织和项目群管理服务运营业务应用系统规划IT规划项目方法论：HP

Adaptive

Darwin

RA决定项目研究的领域与规划原则动成长企业：是一个能快速应对业务变化和利用变化体现业务优势的企业HP达尔文参考架构是企业系统规划和建设的方法论，根据达尔文参考架构的原理，一个企业的管理和业务流程、企业应用和基础设施必须协调互动，共同支撑企业发展战略。动成长企业的最高境界：IT与企业战略、管理和业务流程协调发展，并适度领先管理和业务动成长达尔文架构的主要元素：企业战略、管理和业务流程、企业应用、IT基础设施和管理企业战略管理和业务流程管理

IT基础设施理解企业战略，明确企业信息化发展方向理解企业信息系统现状规划企业信息系统总体架构蓝图理解企业管理和业务流程，认清企业信息系统架构规划的管理和业务环境和目标规划运维、架构演进、IT管控、组织人员和文化建设企业应用规划支撑企业信息系统的IT环境、物理平台、系统软件、信息安全、容灾等IT基础设施IT规划项目方法论：ITSA（IT战略和架构）决定项目研究角度和要素从1986年开始，先后应用于众多大型企业的IT战略和架构分析和设计，并在应用中不断完善目前ITSA方法论已经成为惠普全球方法论的重要组成部分业务驱动、自顶向下、环环相扣体系架构规划业务框架梳理问题的分类业务视图为什么做？

业务驱动力业务目标与框架系统现状确定技术视图怎么做？

系统体系架构基础架构原则系统演进原则确定实施视图用什么实现？

产品与厂商原则组织与管控原则推广原则确定功能视图做什么？

功能信息与数据原则确定企业负责人系统使用者系统规划者系统建设者相关责任人IT规划的主要内容业务导向的目标分析未来IT的定位、IT战略、建设指导原则未来的信息、数据管理、大数据策略和架构未来应用的架构蓝图和具体模块标准的制定基础架构平台的架构蓝图和具体模块标准的制定安全体系的架构蓝图和具体模块标准的制定未来的IT项目建设、项目管理的体系建设未来的IT运维管理的体系建设IT成本和收益分析，报告的建设IT预算和采购的体系建设11应用系统主要包括管理应用、E&P专业应用系统、数据库等方面信息/数据主要包括业务数据模型、数据标准、数据质量、大数据策略等方面基础架构、安全主要包括云平台、网络、服务器、安全制度与标准、规范等方面IT管控主要包括IT组织、人员、建设项目管理、规章制度、外包等方面管控安全ConceptualLogical逻辑Physical物理概念基础架构应用系统信息/数据业务企业战略IT战略主要包括IT定位、IT战略、建设指导原则等方面IT运维主要包括IT运维的组织、人员、流程、工具等方面IT规划阶段实施方案和交付物通过以下的具体步骤来制定信息化总体规划：包括现状及需求分析、目标体系设计和演进规划三个阶段项目启动现状及需求分析目标战略规划与设计高阶规划培训项目管理质量管理阶段业务价值领域业务架构领域技术架构领域转型管理领域项目群和治理领域T1.公司发展战略和关键业务发展方向理解T2.业务与IT现状调研和成熟度评估规划启动T4.IT远景目标与总体规划T3.相关行业发展趋势及最佳实践T5.差距分析与IT战略整体实施路线图T6.业务应用系统高阶架构T7.信息和数据管理高阶架构

T8.基础架构平台高阶架构T9.DevOps敏捷开发和运维管理体系T11.大数据高阶架构T10.应用迁移和转型项目群管理高阶计划IT规划项目的实施方法基于HP动成长达尔文架构的规划方法论，一般IT规划项目划分为三个大阶段、五个小阶段行业环境及趋势分析企业战略理解业务问题分析IT能力对比分析系统架构分析关键问题总结现状访谈问卷调研系统调研资料调研1调研与分析2目标架构规划3演进策略规划1.1内外部调研1.2分析与聚焦2.1总体架构规划3.1演进策略规划AIMM评估演进策略研究专题演进建议项目群识别制定演进路线图功能架构集成架构总体流程规划关键发现改进措施基础架构IT管控分析2.2专题规划与研究数据架构业务场景验证IT管控策略专题1专题2专题3专题4专题n1.1内外部调研项目正式启动充分调研企业运营现状及企业信息系统现状充分调研行业发展趋势及行业信息化最佳实践目标《访谈问卷提纲》《访谈会议纪要》《资料收集列表》《调研问卷》《系统调研会议纪要》交付件业务访谈：对公司相关领导和第一线的关键专业人员进行专访，获得对相关领域的深度认知，了解他们对系统现状意见问卷调研：对公司相关部门进行问卷调查，从技术与体系结构、管理工具与流程、文化与IT员工和需求供应与IT治理等角度发现系统、流程、数据、组织、考核等方面问题；同时收集专家意见，以发现差距。系统调研：通过对相关系统的参观、了解，使用，从系统建设、运维管理等方面发现系统在客户感知方面存在的问题。初步了解一线人员对系统的反馈。资料调研：通过参考相关业务与技术文档，了解企业运营现状及企业信息系统现状；同时收集国内外行业信息化最佳实践资料关键任务描述1.1.1项目启动外部问卷调研内部问卷调研1.1.2业务访谈1.1.3问卷调研1.1.4系统调研1.1.5资料调研本阶段工作任务外部资料调研内部资料调研访谈问卷调研总结1.2分析与聚焦理解企业信息系统发展环境充分调研企业信息系统现状从业务、技术、管理等多个方面对企业信息系统现状进行分析，找出差距，确定规划的重点和关键点目标《企业信息系统现状分析报告》交付件理解行业发展趋势（从不同层面：业务、技术、管理）以及市场的总体环境理解企业战略和本规划项目的管理和业务背景，了解领导层对于未来企业信息化建设和本项目的预期，明确规划原则和目标，确保公司各层面对本规划项目的期望和要求与规划目标一致通过广泛的调研，收集企业信息系统的业务、技术、管控的现状，汇总存在的问题以及重点需求，并进行初步分析与国际标杆、行业最佳实践以及集团公司要求对标收敛和归纳现状分析结果，深入地剖析问题和差距，提炼主要问题，明确规划方向和关键点，形成全面的现状分析报告关键任务描述1.2.1行业环境及趋势分析1.2.7关键问题总结1.2.2企业战略理解1.2.3业务问题分析1.2.4系统现状分析1.2.5IT能力对标1.2.6管控问题分析本阶段工作任务企业信息系统现状分析框架信息系统能力评估信息系统成熟度评估2.1总体架构规划2.1.1总体流程架构2.1.7业务场景验证2.1.2IT管控战略2.1.3总体功能架构2.1.4总体数据架构2.1.5总体集成架构2.1.6总体基础设施架构在第一阶段工作成果的基础上，结合惠普企业架构规划方法和行业最佳实践，规划企业信息系统目标架构；目标信息、数据管理、大数据策略和架构应用的架构蓝图和具体模块标准的制定基础架构平台的架构蓝图和具体模块标准的制定安全体系的架构蓝图和具体模块标准的制定交付件在充分分析现状后，形成IT管控战略和总体流程架构，作为总体架构设计的重要输入使用惠普全球架构规划方法设计企业级信息系统目标架构原型通过典型的业务场景和重点的业务需求对架构设计进行验证对于初步形成的目标架构设计展开跨部门研讨，进行多方确认，形成最终版本的目标架构设计规划企业信息系统架构管控体系，以确保规划的指导性、一致性和可持续性关键任务描述本阶段工作任务企业大数据架构蓝图应用架构蓝图阶段3：演进策略规划制定未来五年企业信息系统合理并可实施的演进策略，并给出未来五年IT系统的建设计划，提交本年的具体实施方案建议目标IT项目建设、项目管理的体系建设IT运维管理的体系建设IT成本和收益分析，报告的建设IT预算和采购的体系建设交付件在达成各方认可的企业信息系统目标架构的基础上，分析企业信息化发展的内外部环境，规划可实施的架构演进策略提出企业信息系统五年的建设计划；为了确保规划的指导性、一致性和可持续性；需要对管控架构体系和IT组织架构提出建议，并对生产运维、服务支撑等行为进行规范关键任务描述本阶段工作任务3.1演进策略规划3.4IT管控实施建议3.2项目群建设计划3.3专题实施建议IT管控演进实施要点5年实施项目规划专题演进实施方案DevOps从开发到运维，实现快速交付，持续交付DevOps由敏捷开发方法、协作平台、协作流程、云化基础设施和自动化工具的统称，通过促进开发（应用程序/软件工程）、技术运营和质量保障（QA）部门之间的沟通、协作与整合。这种促进沟通、协作、整合管理，来满足今天在云、移动、互联网时代下敏捷业务的需求。DevOps=敏捷开发+云化基础设施+自动化+协作DevOps开发（软件工程）质量保障技术运维DevOps敏捷IT开发和运维体系协作和持续交付开发和运维基础设施产品运营虚机资源云管理平台代码管理配置管理持续构建持续集成测试部署监控发布……自动化脚本统一自动化工具管理存储资源网络资源物理裸机资源产品运营产品运营/产品规划/产品需求管理/发布周期/质量管理任务监控部署状态和部署历史协作门户-持续交付敏捷开发和测试Scrum敏捷开发方法项目管理流程自动化测试用例和脚本自动化集成和构建持续集成和测试发布和部署灰度发布自动化部署持续交付环境、监控、运维开发、测试、准生产、生产环境管理和提供监控敏捷项目管理治理敏捷运维管理质量管理面向产品的项目管理

产品经理角色；产品的需求规划和发布规划需求backlog；每次一个sprint，周期1天-4周；角色：产品负责人（ProductOwner）：

负责使产品和团队价值最大化。他负责管理产品的Backlog:定义所有产品功能决定产品发布的内容以及日期对产品的投入产出负责根据市场变化对需要开发的功能排列优先顺序合理的调整产品功能和迭代顺序认同或者拒绝迭代的交付以结果为导向的项目阶段检查和质量控制统一环境管理：云集成统一管理开发、测试和生产环境；利用云管理平台实现基础设施的快速提供；提高部署和上线速度；保证业务可用；提升开发与运维效率部署

测试应用运行测试用例评估测试结果开发测试环节(lab

managementautomation)1备装与部署到预生产环境(staging)备装与部署到生产环境(prod)(预)生产环节(开发运维域之间自动化部署)Monitor2备装与部署开发测试环境生产系统模型,快照,监控策略3整个生命周期中管理、协作、风险与安全管理4数据中心设计与建设数据中心咨询(CFC)IT及设施需求分析企业数据中心选址数据中心规模规划数据中心等级规划建筑及机电系统概念设计监控中心规划数据中心设计(CFD)数据中心建筑平面和机电弱电系统设计服务各专业初步设计各专业施工图设计绿色节能专项设计设施改造扩容设计服务LEED认证服务UPTIME认证服务数据中心集成服务(CFI)数据中心总包集成服务现有设施扩容改造实施服务项目管理服务数据中心验证服务(CFA)设计验证服务测试、联调服务既有设施风险管理既有设施运营维护设计与优化安全、节能、人员、维护计划运维操作培训设施及运维持续改进计划CriticalFacilitiesConsultingCriticalFacilitiesImplementationCriticalFacilitiesAssuranceCriticalFacilitiesDesignHPCFSIT基础设施集成-弹性容量服务NetworkPerPortServersPerbladeStoragePerGBSoftwarePerLicenseServices2PerBlade,GB,Port&License服务数据中心运维保障服务选项包括：咨询服务全生命周期技术服务主动式综合支持服务响应式支持服务融合基础设施惠普存储设备HPISS，包括Moonshot惠普网络设备惠普软件单项目和项目群管理规范的单项目管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理规范的项目群管理项目的层次结构主项目与子项目项目视图的层次结构项目工作区的层次结构项目提交物项目提交物的日期主项目与子项目中的任务关联项目群级别的统计与报告多维数据集中的项目层次结构报表数据库中的项目层次结构项目的问题、风险等的统计报告规范的项目管理办公室PMO项目管理规范制定实施方法策略定义成本预算评估与管理项目过程与质量监控项目文档管理项目内部资源协调客户关系协调项目经理培训绩效考核管理统计与汇报项目规划项目执行项目启动项目收尾项目监控服务支持中心学习成长中心知识管理中心管理控制中心决策支持中心项目管理阶段启动(Initiative)规划(Plan)执行(Executive)监控(Monitor)收尾(Close)可行性研究项目章程任务和里程碑资源使用计划项目范围说明需求分析说明项目活动计划项目进度计划项目成本估算项目组工作说明沟通需求分析项目任务管理项目时间管理项目团队协作项目数据分析项目报表展示项目状态指示灯项目验收数据归档经验总结项目综合管理项目知识管理项目计划管理项目资源管理项目监控管理一体化运维管理解决方案决策支持从版本到上线的控制端到端的业务服务健康情况统一的服务台战略控制点变更控制和影响管理法规遵从和安全审计发布管理和变更执行端到端运维三大支柱业务服务管理IT服务管理业务服务自动化运维手册自动化配置管理服务（联邦的配置管理数据库）价值链上所有运维相关的环节集成并自动化从最终用户到应用，到基础设施，全面监控业务服务在一定的业务环境下，管从规划到投产的服务生命周期贯穿客户端，网络，服务器，存储及IT过程自动化进行变更，配置和兼容性检查运维端到端的自动化和优化监视管理控制

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notice.一体化IT运维管理解决方案参考模型可视化展现主要内容：项目背景服务方案案例分享公司简介物流行业IT规划案例分享物流行业的趋势：整合31物流运作流程32定单

路线优化承运商选择WMS仓库管理运输成本核算发运运输流程跟踪及回溯承运商评估报表LogisticsManagementProcess对外贸易物流信息系统的业务功能与ERP/SCM/OMS/WMS集成订单运输管理系统（TMS）

预定义业务规则运前管理转运管理运后管理汇总订单服务/费用评估承运人选择接货计划单证处理配舱/路径优化货物跟踪意外事件管理预警交付确认审计付款处理承运人绩效监控报表和分析技术架构34跟踪&追朔数据仓库可见度指令和控制物流计划预测计划其他装运管理库存控制专注服务定单管理

电子商务集成产品人力,流程,与科技EDI传输WEB服务WANs/LANs自营车队管理调度、资产管理.交货管理路径优化&排程移动服务可扩展WMSCrossDocking装运计划装运任务派遣装运跟踪报表供应商承运商客户ERP系统WMS系统物流系统功能模块35开票及运费Billing&FreightCost运输执行TransportationProcessing仓库管理WarehousingManagement车辆排程VehicleScheduling服务合同处理ServiceContract外部会计FinancialAccounting运输计划TransportationPlanning资源管理ResourceManagement无线扫描技术RadioFrequency绩效考核PerformanceMonitoring处理单元管理HandlingUnitManagement订单处理OrderManagement物流网络设计NetworkDesign跟踪子系统Track&Trace成本管理CostingManagement协同流程Collaboration基于EAI的门户集成－电子商务36CRM核心业务系统销售支持系统财务系统风险管理管理信息系统内部用户外部客户、代理人、合作伙伴适配器适配器适配器适配器适配器适配器客户关系管理－CRM37前台应用接触管理业务操作信息和数据分析个人联系互联网电子邮件信函电话、SMSSMS WAP其他联系方式市场自动化销售自动化服务自动化数据挖掘OLAP数据库系统或数据仓库后台应用快递应用 ERP物流支持系统呼叫中心CRM的体系结构电子商务财务管理系统38预算管理，项目成本资金管理固定资产集团财务客户化报表系统决策支持，财务分析应收应付报账中心集团对账商业智能应用39基础架构设计

40共享的资源电信行业IT规划案例分享42未来行业趋势和业务环境分析全球主要移动运营商的业务战略要旨一览

－－纵向深挖基础业务潜力，横向拓展价值链和新业务领域全业务运营时代联通G网固网移动全业务固网移动全业务联通C网固网移动全业务国内四大运营商都提出了走向“信息服务”的战略转型目标未来3到5年，在全业务运营环境下，运营商间差距有所减小。北京市场作为各家运营商的重点战略领域，在语音市场、数据接入市场的竞争将更加白热化，而不同运营商的全业务竞争策略的侧重点有所不同。为摆脱同质化竞争的局面，北京移动将坚持集团公司制定的做“移动信息专家”的定位，主攻移动互联网、企业信息化服务领域，以最快的速度构筑差异化竞争优势433G时代的移动信息化服务的业务特征：

单一产品小众化趋势明显，产品生命周期大为缩短，实现产品的全生命周期管理、支持新产品的快速运营支撑是未来支撑系统的重点核心产品范围将由网络通信向内容及服务延伸，通道类产品在用户规模和收入仍占主导的同时，小众化产品所占比例将逐步提升，在满足个性化和提升规模效益两个方面取得平衡是成功关键3G时代的移动信息化服务模式下，产品推陈出新的速度是运营商创新力重要体现，运营商通过不断的“试错”来快速理解客户需求、快速改进产品体验以及牢牢抓住客户，这将大大缩短产品生命周期、丰富产品数量，而新产品的快速运营支撑则要求业务支撑系统具备产品全生命周期管理能力、良好的综合运营能力的同时，以极佳的集成能力完成内外部业务资源的整合及完整产业链的支撑收入贡献时间产品蕴酿期产品爆发期优胜劣汰期产品衰退期产品生命周期模型传统语音类产品生命周期移动信息化服务的产品生命周期收入贡献时间单一产品客户群被不断细分，要求为少量客户群提供个性化服务，达到个性化与标准化平衡单一产品客户群，客户群庞大，标准化程度较高客户运营商主导价值链企业群共同分享市场分额运营商独自向客户提供业务商业环境语音＋数据＋信息语音为主业务全业务时代产品特征2G时代产品特征单一产品客户群被不断细分，要求为少量客户群提供个性化服务，达到个性化与标准化平衡单一产品客户群，客户群庞大，标准化程度较高客户运营商主导价值链企业群共同分享市场分额运营商独自向客户提供业务商业环境语音＋数据＋信息语音为主业务移动信息化产品特征2G时代产品特征在3G时代环境下，北京市场的客户消费能力强，追求新奇创新型业务的需求旺盛，同时聚集了大量的互联网增值业务提供商，这使得我们有条件推出更为丰富的移动信息服务，这要求我们尽快具备丰富产品的快速支撑和价值链管理能力。业务模式定义及概念：商务模式和运营模式商务模式运营模式业务流程业务流程业务流程业务流程内容

提供商服务

集成商客户设备

供应商业务模式包含企业面向外部的商务模式和面向企业内部的运营模式两个部分。商务模式商务模式是价值链中的多个参与角色根据服务提供和收入分配等方式相互联系、相互影响形成的一个商务系统。*商务模式描述了移动运营商和外部合作伙伴在价值链中的分工和扮演的角色。是指外部的、企业实体间合作的方式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营模式在特定的商务模式下，企业内部支持该商务模式的一组内部业务流程（端到端的业务活动、业务活动之间有先后、依赖、输入输出、并行等关系）或业务实现方式构成了运营模式。*是指企业实体内部的，这里特指中国移动内部运营流程，但是由于中国移动二级架构的特点，我们还必须把中国移动分成省公司和集团公司来探讨运营流程的复杂性。企业业务模式我们对国内外运营商的几十个案例进行了分析和总结,提炼出主要的商务模式语音和基础数据业务支撑虚拟运营商支撑外包成为虚拟运营商商务模式运营商案例语音和基础数据业务T-MobileVodafone/O2/H3GH3G无线及个人增值业务代计费、代服务、代营销自有信息服务MSP100％独家经营集团行业增值数据业务关系型功能型10.定制终端无线及个人增值业务NTT-DoCoMo&移动梦网北京移动飞信基地Vodafone&福建彩铃平台外包SKTNTT-DoCoMo&Disney&广东移动集团行业增值数据业务T-Mobile&广东移动Vodafone&广东移动11.客户门户运营模式四川移动139SC门户未来在全业务运营环境下,价值链将可呈现更为丰富的变化,但这些变化都将基于下述10个基本环节的组合

注释：1、在本图中，只有对商务模式起到关键作用的价值链环节才进行标注，全运营是成熟的运营产品的运营模式，在此不作详述

2、“其他”指合作伙伴（partner），可以是内容提供商(CP)或是服务提供商(SP)，也可以是集成商(SI)无线及个人增值业务全运营支撑外包支撑虚拟运营语音和基础数据业务100%独家经营MSP行业数据增值其他CMCCCMCC/MSPCMCC/MSPMSPCMCCCMCCCMCCCMCC其他CMCCCMCC/其他CMCC/其他CMCCCMCC/其他CMCC成为虚拟运营商CMCC其他其他其他CMCCCMCC其他CMCCCMCCCMCCCMCCCMCCCMCCCMCC关系型功能型其他CMCCCMCCCMCC/其他

CMCCCMCCCMCCCMCC内容和服务内容和服务集成网络运营应用软硬件平台终端

设备客户接触渠道售后服务收费和支付

受理和开通业务门户定制终端CMCC/其他客户门户运营CMCC深度运营其他CMCCCMCCCMCCCMCCCMCC自有信息服务代计费CMCCCMCCCMCC其他CMCC其他其他其他其他其他其他其他CMCCCMCCCMCCCMCCCMCC其他代服务代营销CMCC其他47开创多媒体事业引领移动多媒体发展扩展移动通信信息份额推进移动终端多用化推进产业价值链融合创新移动多媒体商务模式创新型增长模式努力成为移动信息专家积极开展服务和业务创新实现企业的增长点从语音通信到数据通信的转变推进集团客户的稳定和增长，高效整合和利用资源，提升服务品质资本输出、经营管理输出、品牌输出推动网络服务的延伸和客户群的海外扩展新跨越战略开创多媒体事业打造卓越运营体系形成创新型增长模式实施走出去战略构建卓越组织培育卓越人才做优秀企业公民“走出去”战略指导无线及个人增值业务商务模式的选择指导语音和基础数据业务商务模式的选择指导行业数据增值业务商务模式的选择中国移动的战略影响商务模式的选择按照评估指标，对商务模式进行评估+++++-贡献增加成本降低客户获取能力客户满意度产品丰富程度价值链掌控程度++--N/AN/A++--N/AN/A+++-N/AN/A+-++N/AN/A+++-+++++-+++++-+++++++++++-+-+--+-++++++-+-+++++-++++无线及个人增值业务全运营支撑外包支撑虚拟运营语音和基础数据业务100%独家经营MSP行业数据增值成为虚拟运营商关系型功能型定制终端客户门户运营深度运营自有信息服务代计费代服务代营销55553465553322总分解读作中国移动信息专家的战略要求，提炼与商务模式相关的业务支撑能力5.关系型4.功能型7.定制终端6.客户门户运营1.成为虚拟运营商3.自有信息服务2.代计费代服务代营销业务支撑的关键能力提升终端管理的能力强化价值链控制，S/P的端到端管理和服务能力多元化的产品管理能力门户管理能力统一客户渠道和渠道迅速反应能力新业务开发、部署和运营能力客户洞察和市场分析能力市场细分和个性化营销能力客户交互管理能力准确实时的计费和清算能力业务批发和管理能力5.应用软硬件平台4.网络运营7.客户接触渠道6.终端设备1.内容和服务3.业务门户2.内容和服务集成8.受理和开通9.收费和支付10.售后服务商务模式变迁要求业务运营支撑体系的变革客户收费和支付网络运营

受理和开通应用软硬件平台以产品为核心、以产品供给为目的内容和服务内容和服务集成网络运营终端设备客户接触渠道售后服务收费和支付

受理和开通业务门户应用软硬件平台以客户为核心、以产品的销售和服务为目的，而产品的种类和数目极大丰富;同时实现对价值链的掌控和合作多赢一体化BOSS

”力不从心”产品运营和客户运营的拆分体现了价值链延伸和丰富后前后端的各自拓展产品运营和客户运营尽管相互影响，但是其流程和核心内容截然不同产品运营（产品创建、集成、门户、内容管理等方面）客户运营（客户洞察、营销、服务、体验等方面）面向产品的业务运营支撑能力面向客户的业务运营支撑能力一体化BOSS51业务支撑系统的目标业务支撑系统要助力“移动信息专家”“OneCM”2大战略转型目标在营销、服务、生产和运营管理领域的全面落实；在全网客户营销服务能力、全网产品多业务和深度运营能力、全面整合价值链能力、全网一体化运营和精细化运营等4个方面构建差异化竞争优势，使能中国移动赢在全业务运营时代业务支撑系统的整体战略定位：

使能移动信息专家，使能一体化和精细化运营，落实“OneCM”战略，将业务支撑系统打造成中国移动的核心能力和差异化竞争力之一客户加强客户深度运营，实现一站式服务；提升全网营销、服务能力；洞察客户需求，提升营销效率、增加客户黏性；拓展对集团客户的支撑产品/产品线促进多业务融合，提升全网产品运营能力，规范产品生命周期管理，统一管理自有产品、合作产品、第三方产品。降低整体运营成本合作伙伴灵活支撑多样化商务模式；增强对价值链的整合和控制；提升对合作伙伴的服务能力；支持内部运营流程向合作伙伴的延伸运营分析和管理在运营体制基本保持不变的前提下，提升运营管理的精细化和实时性，助力纵向业务管理水平提升，促进整体战略的有效落实业务支撑系统架构目标要重点提升支撑系统之间的有效集成，着力消除系统割裂、信息孤岛和流程断链，实现面向客户运营、面向产品运营、面向管理和营销的端到端流程整合和信息共享标杆管理的思想主要特点主要优势主要不足企业内部标杆行业领先者标杆领域领先者标杆以企业内部的最佳实践作为整个企业的标杆进行推广，是一种企业内部视角的标杆体系企业内部的最佳实践往往对公司的个性特征具备良好的适应性。往往持有内向视野，容易产生封闭思维。以行业内的领先者或者竞争对手的优秀实践作为标杆，是一种企业外部横向视角的标杆体系行业内企业有相似的业务流程、目标市场，容易学习。由于存在行业竞争，竞争对手信息不易获得。抛开行业限制，以领域内的最佳实践作为标杆，是一种企业外部纵向视角的标杆体系没有竞争关系，信息相对易获取。能够打开视野，碰撞产生新思路。由于行业不同，业务模式和流程可能会有很大的不同，不便于直接消化学习。标杆管理标杆管理是一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续优化流程标杆一般可以分为三类：企业内部标杆、行业领先者标杆、领域领先者标杆标杆对照

企业内部行业领先领域领先经验筛选过程筛子1：是个性经验还是共性经验筛子2：是否已经取得过可见的成效筛子3：是否适应北京目前的信息技术特点，管理格局筛选之后总部规划其他分公司经验国外运营商经验成功ERP经验经验总结信息应用管理

基础架构业务功能业务导向，以企业大的业务线条来进行功能整合强化业务监控与分析能力强化客户和供应商的自助电子渠道/门户对IT管理自身的信息化支撑统一的企业数据仓库统一的数据模型的管理应用整合及应用接口标准化统一提供公共技术服务对外（对供应商/合作伙伴）的系统集成强调标准化基础设施，减少IDC数量对从多种标杆研究中得到共性特征，经筛选后可作为北京公司未来信息系统蓝图设计的参考总体方案思路功能架构设计Level2Level2Level2Level1Level1Level1MSS架构BSS架构公共架构总体功能架构Level0技术架构设计应用架构设计总体目标应用架构企业级统一技术架构区分功能域逐层细化通过Level0总体功能架构来划分功能域，同时完成各个功能域从level1到Level2的功能设计统一设计、视角全面不区分功能域，设计适用企业级的统一技术架构，兼顾单一系统建设视角和集成共享的视角整体应用系统蓝图结合系统功能架构和统一技术架构，以及北京公司IT现状，设计出北京功能未来3年的整体应用系统蓝图基础设施整合信息生命周期管理应用整合IT标准化全业务运营业务发展问题发现对标差距专题研究建议架构设计后续项目有待研究的课题资源管理整合M/A的落地BOMC/OMC整合渠道管理整合由架构设计专题后续课题共同解决总体功能框架L1层管理支撑域MSS网络支撑域ＯSS业务支撑域BSS网络运营产品与客户运营供应链运营企业管理支撑公共支撑域COMMON面向客户面向管理面向合作伙伴面向IT建设通用能力支撑COMB作为高层功能域构成总体框架，实现对外客户与合作伙伴，对内管理与支撑建设的全方位支撑以eTOM流程框架作为主要参考基准，总体功能框架需能够对电信业务流程做到完整支撑结合北京公司的组织结构特点和IT建设现状，抽象出公共支撑域对整体MBO建设提供通用能力的支撑北京公司支撑系统总体功能框架eTOMIT现状BSS域功能架构设计思路功能架构设计思路结合业务目标和NGBOSS规划要求提出目标功能框架根据现状发现和NG1规范差异分析以及北京公司业务需求找出新功能建设点加强基础功能建设，如数据一致性，局数据,信息生命周期总体设计

方法向前看，充分考虑电信重组、移动互联、全业务融合等业务环境变化，基于价值链关键环节分析商务模式变迁对业务运营支撑体系的变化要求向下看，NGBOSS规范对支撑系统建设要求，北京公司具体业务需求(家庭产品，品牌互转）和相关建设（业务连续性保障等）现状发现业务环境和目标分析业务需求分析和NGBOSS规范差距分析向前看向下看关键点整合与辨识BSS功能架构L1架构特性BSS现有有功能架构已经率先完成NGBOSS1.0规范要求的CRM和BOSS的纵向解耦近期目标功能架构将以功能建设为重点，标准化应用接口，满足NG1和本地业务需求，实现支撑能力的优化和提升，为未来全网运营能力打下基础未来目标功能架构将以产品运营建设为重点，实现全网和全业务运营支撑能力BSS整体功能架构BI客户运营CRM业务集成网关基础管理帐详单查询综合采集统一开通计费帐务产品运营综合结算产品管理合作伙伴管理综合结算合作伙伴管理BSS功能架构L2BOSSBI综合结算CRM帐详单查询营销管理业务集成网关接入渠道自助业务接入网关服务系统接入网关渠道整合网关开通网关计费网关缴费网关积分网关反向网关ＣＢＯＳＳ网关销售管理客服服务客户管理产品管理资源管理营销活动管理营销信息管理营销服务管理订单管理商机管理故障投诉建议需求客户挽留服务请求预约服务积分服务主动服务产品发布产品配置管理视图查询信息维护级别管理信用度管理服务密码管理特殊名单用户积分

管理号码资源管理业务卡资源管理ＩＭＳＩ规则管理定制终端管理结算规则管理结算对象管理结算预处理对账管理结算批价结算账单管理详单查询详单数据

接收处理账单查询账单数据

接收处理短信IVR网上营业厅合作伙伴管理信息管理资质管理服务管理业务管理信息审核发布考核管理基础管理综合采集统一开通协议适配工单执行订单管理订单分解工单路由工单返回增值业务运营平台业务监控业务稽核业务优化能力管理营销支持数据一致性计费帐务融合计费客户管理综合账务产品管理产品版本管理产品

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