化工订单排产规划方案

化工订单排产规划方案我干化工生产调度快十年了，这两年最大的感触就是化工订单越来越不好排了——早先我们接的都是大吨位基础化工品订单，量少单大，按接单顺序排就行，很少出乱子。可最近几年，小批量多规格的精细化工定制单越来越多，占了快一半产能，还时不时插进来紧急订单，老方法早跟不上了。上个月我们还因为排产混乱，拖了战略客户的交期，丢了后续的大项目，我跟着生产经理登门道歉回来，就牵头联合采购、销售、质量部一起梳理出了这套排产规划方案，就是要理顺生产节奏，解决交期拖、成本高、质量不稳的问题，给大家也给客户一个交代。1方案编制背景与总体目标1.1编制背景目前我们公司的订单结构已经发生了根本性变化，原来大批量长周期的基础化工订单占比降到了55%，剩下45%都是小批量、多规格、定制化的精细化工订单，不少订单还有特殊的工艺要求，比如食品级不能有重金属残留、医药级要求交叉污染残留低于百万分之一，这类订单对排产的要求远高于老订单。原来按接单顺序排产的老模式，弊端越来越明显：第一是换产频繁，清釜耗时久，能耗水耗比之前高了12%，还经常因为换产顺序不对导致交叉污染，出质量问题；第二是原材料安排不合理，要么提前一两个月进货堆着占库容，有的易变质原材料放着放着就过期了，要么排了产才发现原材料没到，停线等料浪费产能；第三是排产不留弹性，来了急单就到处挤其他订单的交期，一个单出问题全链条混乱，最近一年我们的交期达标率一直在82%左右浮动，客户投诉每个月都有三四起，员工也天天连轴转赶工，怨声载道。这次丢了客户的大项目之后，我们一致认为必须出一套规范的、适配现在订单结构的排产规划，不能再摸着石头乱走了。1.2总体目标这套方案的核心目标分四个层面，都是结合我们实际情况定的，没有喊空口号：第一是客户层面，把交期达标率提升到95%以上，客户投诉量降低一半，稳住老客户，拿下新客户；第二是成本层面，通过优化换产顺序，把单位订单换产耗时降低15%，整体生产能耗降低8%，减少原材料过期、成品返工的浪费，把生产成本降下来；第三是库存层面，把原材料和成品的库容利用率控制在70%以内，减少库存积压，避免因为存放时间过长导致的产品变质问题；第四是员工与安全层面，平衡生产节奏，减少不必要的熬夜加班，留出足够的设备维保时间，保障生产安全，也让大家能顾得上生活。2订单排产前置准备工作排产不是拿到订单就往设备上排，得先把基础工作做扎实，不然一开始错了，后面全乱，这也是我这么多年调度做出来的经验。2.1订单分级分类梳理我们拿到所有客户确认后的正式订单，第一步就是做分级分类，不搞先来后到那一套，按价值和优先级分档：A类是合作三年以上的战略大客户订单、年贡献营收10%以上的长期单，还有交期在10天以内的应急订单，这类订单只占总订单量的20%，却贡献了超过80%的利润，必须100%优先保障；B类是合作一年以上的中型客户常规订单，交期在10到20天，是我们稳定的营收基本盘，按计划正常排产；C类是新客户的小批量试单、散单，交期在20天以上，安排插空生产；D类是几百公斤的极小批量测试单，没有明确交期要求的，安排到设备月度维保前后的空闲期生产，不占用正常产能。分完级之后，还要把所有订单按工艺要求归堆，比如把酸性产品归到一起、碱性产品归到一起，纯度要求高的归到一起，我之前就吃过亏，把普通工业级产品排在食品级产品前面做，结果清釜清了整整一天，还差点因为残留不合格返工，所以这个归堆环节绝对不能省。2.2生产资源逐一核验归完类就要核对所有生产资源，缺一样都不能排。2.2.1原材料库存与质量核验我们要求A类订单必须提前3天完成原材料入厂和质量检验，B类订单提前7天完成，绝对不允许排了产才发现原材料没到，停线等料的事再发生。对于保质期短的催化剂、易变质的有机溶剂，我们不允许提前太早进货，提前一周再通知供应商送货，既避免了原材料过期浪费，也空出了库容放别的货。2.2.2设备与工艺参数核验接下来核对设备匹配度，8吨的订单绝对不往10吨的反应釜里安排，之前就是图10吨釜空着，把8吨订单放进去做，结果反应空间太大，温度不均匀，产品纯度不达标，返工花了一周，亏了十几万，这个教训我记一辈子。另外还要核对设备的维保计划，要是一台反应釜三天后就要年度检修，绝对不安排需要五天生产的订单进去，避免做到一半被迫停车，打乱所有排期。2.2.3操作人员配置核验最后核对手上的人员，特殊工艺比如加氢、聚合，必须要有对应资质的老员工操作，要是排产的那个倒班班组，持证员工刚好休年假，我们就提前调整排产时间，或者协调其他班组的老员工顶班，绝对不安排新手硬上，干化工的，安全和质量都是底线，不能碰。2.3跨部门信息提前同步所有核对完之后，我们会把初步排产计划同步给销售、采购、质量三个部门：销售要再跟客户确认一次交期有没有变动，有没有新的特殊要求；采购要确认后续原材料能不能按时到位，有延误风险提前说；质量部提前安排好检验计划，不会等产品做出来了，检验员没空排，耽误发货。提前把信息沟通好，比出了问题再救火强一百倍。3分阶段排产规划与动态调整规则做完前置准备，就进入正式排产环节，我们现在用的是“月度搭框架、周度做细化、每日调异常”的三级排产规则，一步步推进，不会乱。3.1月度总排产框架搭建每个月月底最后两天，我们开跨部门排产会，把下个月所有已经确认的订单拿出来排大框架：先给A类订单预留出50%到60%的总产能，再填上B类订单，最后我一定会留出不少于20%的弹性产能给临时急单。说起来这都是之前踩坑踩出来的经验，之前我们总想着把产能排满，不浪费一点，结果每个月都有好几个临时急单，插进来就得挤别的订单，挤来挤去好几个订单都延期，丢了好几个客户。现在留20%的弹性，看起来好像设备偶尔有空转，实际上整体效率反而高了，也能应对各种突发情况。3.2周度排产细化归堆优化月度框架定好之后，每周五我们做下周的细化排产，把订单落实到每一天、每一台设备、每一个班组。这个环节最核心的优化就是排产顺序调整：我们严格要求按纯度从高到低、同工艺同类型归堆排产，先做食品级、医药级这些要求高的，再做普通工业级，这样换釜的时候只需要彻底清一次，后面的低要求产品不会受影响，要是反过来排，普通级做完再做食品级，清釜得花好几倍的时间，还不一定合格。比如都是阴离子表面活性剂，不管是哪个客户的，只要工艺要求差不多，我们都排在同一个时间段连续做，原来一周换五次产，现在只需要换两次，省了好多时间和清水，能耗也降了，员工也不用频繁换产折腾。另外我们排产还会跟发货期联动，客户半个月之后才要货，我们绝对不提前半个月做出来放仓库，之前我们有一批涂料树脂，提前一个月做出来放仓库，结果仓库湿度大，吸潮之后粘度不合格，全部返工，那个教训太深刻了，现在我们都是提前两三天安排生产，做完检验合格直接装车发货，既不占仓库，也不会出存放变质的问题。3.3临时插单与异常动态调整再好的计划也会有变动，所以我们定了明确的调整规则，不会谁催得急就给谁插队。3.3.1插单审批规则新来的临时订单，首先判定是不是A类，要是是战略客户的急单，走总经理审批之后，从预留的20%弹性产能里安排；要是弹性产能不够，我们就会跟C类、D类订单的客户沟通，说明情况，给客户一定的价格优惠，延后几天交期，大部分客户都能理解，绝对不随便动已经安排好的A类和B类订单，保证大部分客户的交期稳定。3.3.2生产异常调整规则要是生产过程中出了小问题，比如设备小故障、某个指标不合格需要返工，我们每天早上开15分钟的调度早会，把前一天的异常全部摆出来，当天调整排产，把不急的订单往后挪，优先保障交期近的订单。而且我们每个订单都提前留了1到2天的缓冲时间，只要不是大的不可抗力，一般都不会延误最终交期。4排产方案落地保障与风险管控方案定了要是没保障，就是一张废纸，所以我们也定了对应的保障措施和风险管控规则。4.1人员与机制保障我们每个部门都定了专门的排产对接人，我作为调度负责人每天跟进排产执行情况，每周做一次排产复盘，把这周出现的问题拿出来一起讨论，及时调整排产规则，比如上周我们发现某一类产品的换产时间留少了，我们就马上调整，下次多留一小时，不会一直错下去。另外我们也定了对应的激励机制，要是这个月交期达标率达标，能耗也符合要求，就给调度室和生产班组发绩效奖励；要是出了问题，我们也是先找排产规则的漏洞，不是上来就罚员工，大家一起改进，积极性自然就高了。我们也会每个月组织一次培训，把新的排产规则、工艺要求给大家讲清楚，每个人都知道自己该做什么，不会摸瞎。4.2生产资源保障设备部门现在每周做一次设备例检，易损件都提前备货，不会等设备坏了才到处找零件耽误生产；采购部门跟核心原材料供应商签了优先供货协议，急单需要的原材料能优先送货；仓库每周盘点一次，做到账实相符，不会出现排了产才发现原材料没货的情况；质量部门也提前跟进每个订单的检验计划，换产之后的中间检验优先做，不耽误生产进度。4.3常见风险提前管控4.3.1质量风险管控最常见的就是排产顺序不对导致的交叉污染，我们现在严格执行纯度从高到低的排产规则，换产之后必须做中间样检验，合格了才能进下一批料，从排产环节就把质量风险控住，不要等做完了才发现不合格，浪费时间成本。4.3.2交期风险管控每个订单都预留缓冲时间，遇到环保检查、停电这类不可抗力，我们提前跟客户沟通说明情况，调整交期，大部分客户都能理解，不会影响后续合作。4.3.3成本风险管控排产优化省下来的能耗、原材料成本，我们拿出30%作为团队的绩效奖励，大家都愿意配合优化排产，毕竟省下来的钱有自己一份，积极性自然就高了。方案总结这套方案我们已经试运行两个多月了，目前来看效果比我们预期的还要好，交期达标率已经升到94%，差不多达到了我们当初定的95%的目标，换产耗时降了16%，也超过了原来15%的预期，员工现在不用天天熬夜赶急单，每个月加班次数比之前少了近一半，大家都轻松了不少，客户投诉也降了七成，