管理学原理复习重点

管理学复习重点

第一章：管理活动与管理理论

1:管理的定义

法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调以及控制等职能为要素组成的活动过程。

福莱特.管理就是通过过其他人来完成工作.

管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展、社会货任而运用管理职能进行协调的过程

2：科学管理诞生时间，管理学之父泰罗主要的管理思想和手段

注：科学管理的创始人。十九也昧二十世纪初

管理思想

科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。

达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方式代替旧的经验管理。

实施科学管理的核心问题,是要求管理人员和工人双方在思想和精神上来一个彻底的变革。

基本方式：

定额化（控制成本）

标准化

规范化/制度化

计件工资制

3：古典管理包括哪些内容；法约尔提出管理职能的基本内容

古典管理：

科学管理理论（泰罗）

普通管理理论（法约尔）

社会组织理论（韦伯）

管理职能：计划、组织、指搭、协调、控制（现在又补充了：创新）

4：马克思•韦伯的理想组织管理理论与基本内容

权威理论：任何一种组织都是以某种形式的权威为基础的。他将人类社会的统治形式分为超人型的统治、

传统型的统治与法理型统治形式三种。韦伯认为这三种权威之中惟独合理和法定的权威符合理性，是现代

行政组织的基础。

5：掌握梅奥霍桑实验中有关人际关系学说的主要垢论

结论：

1,而且受社会环境、社会心理的影响。其表现在以下方面：

1。企业的职工是社会人。

2。满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键.

3.企业中实际存在着一种非正式组织。

4.企业应采取新型的领导方法。

第二章：决策与决策方法

1:古典决策理论与行为决策理论依据的不同点

①占典决策理论是从理性角度寻觅最优方案，而行为决策理论提出有限理性标准，只追求满意方案：

②古典决策理论把决策视为定量方法，按照固定步骤，而行为决策理论主张把决策视为一种文化现象，认

为决策是一个渐进过程。

2：风险决策方法：①决策树法@期望值法

3：影响决策的因素

①环境②过去踊③决辖对膜的态度④伦理⑤缠双化⑥时,司

4：了解波士顿矩阵法

波士顿矩阵法可以匡助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，

说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希翼。一个公司的业务投

资组合必须是合理的，否则必须加以调整。在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步

明确战略目标。通常有四种战略目标分别合用于不同的业务。

发展继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒

星业务。

维持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。

收获实质上是一种榨取,目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛

业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。

抛却目标在于出焦和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域.这种目标合用于无利可图的瘦狗和问题

5：头脑风暴遵循原则

①对别人的建议不做任何评为，将相互讨论限制在最低限度内

②建议越多越好，在这个阶段，参预者不要考虑自己建议的质员，想到什么就应该说出来

③鼓励每一个人独立思量，广开思路，想法越新颖、奇妙越好

④可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力

第二章：计划与计划制定

1：计划的定义，计划制定的基本内容

定义：为了实现决策所确定的目标，预先进行的决策安排。

基本内容：“5W1H”

what一做什么？目标与内容

why——为什么做？原因

who一一谁去做？人员

where------何地做？地点

when------何时做？时间

how——怎样做？方式和手段

2：制定计划的原则

①限定因素原理②许诺原理③灵便性原理（在稳定环境）④改变航道原理（在变动环境）。以上四点，

具体看笔记第九课！

3：目标管理的基本思想

①企业必须具有一致目标，才干保障企业战略的实现

②具体化目标是员工工作产生希翼

③目标落实到个人，明白个人权责，才干保证目标的实现

④共同制定，利于民主管理，提高目标管理的科学性

⑤以目标为尺度，进行自我管理，提高工作自觉性

⑥以目标为尺度，进行奖罚制，提高执行力度.

4：滚动计划法的优点

①计划更切合实际

礴长期计划、中期计划、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境

变化浮现某些不平衡时也能及时的进行调节，使各期的“划基本保持一致。

③大大提高了计划的弹性，这对环境的剧烈变化的时代尤其重要，它可以提高组织的应变能力。

④编制工作量大。（缺点）

第四章：组织设计

1：组织的含义与原则

含义：人们为实现某一特定目的而形成的系统集合。

原则：分工合作

2：管理层次与管理幅度的关系：反比

3：掌握影响组织设计的因素

①外部环境②经营战略③技术及其变化④企业发展阶段⑤规模

4：集权、分权、授权的条件与含义

分权：指的是决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散.

集权：指决策权力和行动决定彻底保留最高管理者决定，是决策发生在组织高层的程度。

授权：授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力於a部属人员。即三管将

处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权璐专给部属，只授予权力，不可委托完成该项工作的必要责

任，这是授权的绝对原则性。

5：矩阵型组织形式的好处

形式：在一个机构之机能式组织型态下，为某种特殊任务，此外成立专案小组负责,此专案小组与原组织

配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。

优点：①同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；

②兼有职能式和产品式（项目式）职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺

点正好为互补型；

③加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；

④具有较大的机动性，促进各种专业人员互相匡助,互相激发，相得益彰。

缺点：①成员位置不固定，有暂时观念，有时责任心不够强;

②人员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费不少时间用于协调，从而降低人员的积极性.

6：直线型、职能型、流线型组织结构的优缺点

7：树型、扁平化组织形式的基本特征和优缺点

第五章：组织变革

1：组织变革的目标

①使组织更具环境适应性

@使管理者具环境适应性

③使员工更具环境适应性

2：冰山理论彼得定律

冰山（1/9）原理：10%暴露出的问题都是由90%的隐患迨成的

彼得定律：在一个等级制度中，每一个人都崇尚于爬到他所不能胜任的位子，过去的人材现在变成庸才

庸才处理问题有两种解决方法：

①即依靠裙带关系保住权力：因此他无心工作，整天专注阿谀奉承，拍马屁，导致组织绩效大幅度下降。

②自我救赎，即自我训练和进步，但是能力不济；于是选择前者，甚至浮现“帕金森现象”。

说明：通过试用机制，才干将人材放置在适合他的岗位上。

3：了解变革的几个阶段的目的

①使组织更适应生存与发展环境

②管理者更适应生存与发展环境

③使员工更适应生存与发展环境

核心目的：通过变革提高组织的生命力

第六章：领导概论

1:领导权力的组成及其来源

权力（职权）的组成

工实现组织目标的领导者以个性、品

权力。

打击歪风邪气，纠德、作风而让人们

正他人错误行为的自愿地追随与服从。

权力。

13Q

2：影响领导方式有效性的因素

领导判断能力，执行能力，决策行为

3：了解X理论Y理论Z理论

理论经济人假说理论

（1）人生来就厌恶工作，好逸恶劳，只要有可能就逃避工作。

（2）人生来就习惯于明哲保身，反对变革，把个人安全看得高于一切。

（3）人缺乏理性，自私自利，将个人利拉放在苜位。

（4）人生来就以自我为中心，有利于我就做，所以对多数人必须使用

强迫、惩罚手段，去驱使他们工作，方可达到组织目标。

（5）管理者必须采取命令与统一、权力与服从的管理方式.

Y理论自我实现人假说

麦格雷戈提出了自我实现人假说，又称为Y理论。

（1）人生来并不厌恶工作，要求工作是人的本能。

（2）只要利益一致，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责，并有创造才干和主动精神。

（3）人所追求的需要与组织的需要并不矛盾，并非对组织的目标产生消极和抵触态度，只要管理得当,

能够实行自我管理和自我控制。

Y理论：注重发挥人的主观能动，才干提高组织活力。

理论

（1）人的需要是多种多样，而且会根据不同的时期、生活条件和环境而改变。

（2）人在同一个时间会有多种需要和动机，形成为了一种错综复杂的动机模式。

⑶一个人在不同的组织或者同•组织的不同部门工作时会形成不同的动机。

一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。

⑷一个人是否感到满足、是否表现出献身精神，取决于自身的动机及他与组织的关系。

⑸人的需要和能力是有差异的，对于不同的管理方式反应是不一样的，没有一套适合任何情况、任何人的

普遍的管理方法。

根据这种假设，对不同的人和不同的情况应采取不同的管理方式。

4：从权力运用方式领导风格分为哪些方式其特点

集权式领导者：所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对坚固地进行控制的领导者。

民主式领导者：I向卜属授权，鼓励卜.属积极参预管理。II领导者主要依赖于其权威影响卜属的活动。

5：领导对下属的影响力来自哪些方面

联络感情，得到下属工作支持

善于沟通，减缓下属侦懑的情绪

倾听是领导亲善的一门艺术

6：各层级管理者的角色

分为三大类

人际角色：代表人、领导者、联络者

信息角色：监督人、传播者、发言人

决策角色：企业家、冲突管理者、谈判

7：卡茨认为各层级管理者的主要技能与大致比例

8：了解掌握管理方格论中几中典型管理风格的特征

1.1型（贫乏型管理）：只做一些维持自己职务的最低限度的工作，席席碌碌，只要不出差错，多一耳不如

少一事。

型1（任务型管理）：强调有效地控制下属，努力完成各项任务.使人的影响因素降到最低。铁面包公°

1型（乡村俱乐部型管理）：内部一团温和，太平无事，虽然忙忙碌碌，却效益很差。笑面弥勒

型（中席之道型管理）：既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任

务，领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。

型（团队型管理）：根据组织目标的共同利益而形成为了相互信赖、相互信任与相互尊重的干群组织关系。

这样，每一个人都具有工作奉献精神，大家心往一处想，劲往一处使，高效率完成组织任务。

第七章：激励概论

1:激励的定义，激励过程包括哪些理论

定义：指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的

目标采取行动的心理过程.

激励的过程理论：公平理论

期望理论

激励的强化理论

赫茨伯格的双因素理论

波特和劳勒的期望激励理论

3：了解麦克利兰的成就理论

成就需要：

追求个人成就而不走报酬，尽善尽美地完成目标，希冀自己成为企业家°

权力需要：

努力影响和控制别人，希冀自己成为独裁制。

合群需要：

希翼寻求友爱，相互理解，喜欢合作，不喜欢竞争，希冀自己成为亲善大使或者小鸟依人O

4：了解弗洛姆期望值理论

弗洛姆期望值理论：惟独当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人材会采取这一特定

行为。人们对待工作的态度取决于以下三种联系的判断：努力、绩效、奖赏。期望值理论的基础是自我利

益，他认为每一位员工都在寻求自我的最大满足。核心：双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管

理者的奖赏。期望值理论的假设：管理者知道什么对员工最具有吸引力。员工判断依据：员工的个人感觉,

与实际情况无关。

动

帆

O①:了解波特和劳勒的期望激励理论

②薪酬是一个人是否努力的动力。

③绩效体现个人能力的大小程度。

④奖励要以绩效为前提，否则会失去奖励意义。

⑤奖励必须与绩效正相关，否则激励失去的意义。

⑥奖励取决于被激励者获得求酬是否公正，是否满意。

满意感是导致进一步努力的风向标。

权力需要

7：掌握强化理论的主要内容

一、基本观点

人的行为主要来自于条件反射效应。

斯金纳的奖赏试验：训练运动员压杠铃

惩罚实验：老鼠踏通电的踏板

当行为的结果对他有利时，这种行为就会重欠浮现；

当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或者消失。

二、强化概念与类型

条件反射的行为，要通过强化才干实现。

强化：是使行为形成、保持和巩固下去的一种增强力量，它是通过某种刺激物来实现。

强化的种类：

正强化物

负强化物

（D正强化：是指在行为发生之后，即将用物质的或者精神的奖励来肯定这种行为，并且将其固化（制度化）。

正强化通常包括：增加工资、发给奖金和奖品、表扬、欣赏、让某人干更故意义的工作等。

【注意】正强化：要根据需求不断而变化，否则浮现边际报酬递减现象！

⑵负强化：也称逃避性学习，是指一个人为避免自己所不希翼的后果而不敢为之的行为。

例如学生上课迟到要受到老师的批评，不想受到批评的学生会努力做到不迟到。

(

»

报酬效价是否体现当起

前自己的价值点

里

求

)

努力满足

报酬是否

对愿景发

展有帮助

（新起点的动机过程）

说明：只育不断满足其新的僭求,

才能产生新的激励效应。

Y理论。应该以正强化为主，对组织贡献的人不断提高激励效应，来其劳动积极性和工作的贡任心。

【倡导负强化】：

X理论.应该以负强化为主，即对每一次不符合组织行为的人都应该惩戒，消除侥幸心理，减少烂苹果

效应

第八章：沟通概论

1:沟通的定义：沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一

致和感情的通畅

2：了解按功能、组织形式沟通的分类其基本内容

个体沟通

团队沟通

组织沟通

3：了解有效沟通实现的手段

沟通中的身份确认，针对不同的沟通对象，即使是相同的沟通内容，也要采取不同的声音和行为

姿态。

沟通中的肯定，即肯定对方的内容，不仅仅说一些敷衍的话。这可以通过重复对方沟通中的关建词，

甚至能把对方的关键词语经过自己语言的修饰后，回馈给对方。这会让对方觉得他的沟通得到您的认可与

肯定。

沟迎中的聆听，聆听不是简单的听就可以了，需要您把对方沟迎的内容、意思把握全面，这才干使

自己在回馈给对方的内容上，与对方的真实想法一致。

第九章：控制概论

1：控制的含义：按既定计划，标准和方法对工作进行对照检在，发现偏差，分析原因，进行纠正，以

确保组织目标实现的过