展示中心项目管理策划书

展示中心项目管理策划书目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一部分概述 1一、工程概况(简述) 1二、工程承包工作、结算和工程款支付（合同约定） 1三、生产经营目标 3四、管理原则（放在项目策划书） 4第二部分工程管理策划 7一、工程概况 7二、工程管理方针、目标 7三、项目组织管理及各部门管理职能 8四、主要施工方法 17五、施工总体部署 19六、技术管理 23七、质量管理 24八、安全管理 24九、劳务分包的管理 25十、项目成本管理 25十一、机械设备管理 26第三部分质量控制及管理策划 27一、质量目标 27二、影响质量的因素 27三、质量人员、机构及程序 29四、工程质量控制措施 32五、规范和仪器 36第四部分合同管理策划 37一、合同签订与评审 37二、合同履行与合同变更 37三、合同履行台帐 38四、合同风险及防范 38五、补充协议、会议纪要等资料的收集整理 39六、合同收尾及合同后评价 40七、出具法律建议书 41第五部分分包管理策划 42一、分包商管理原则 42二、分包商管理 42三、分包队伍的选择 43四、施工分包合同的签订和履约 44五、分包队伍进场管理 45六、现场施工分包管理 46七、分包队伍退场管理 48八、工程款和劳务费的结算与支付 49九、施工分包管理的考核 50第六部分项目成本策划方案 50一、成本管理目标 50二、成本管理机构及责任 50三、项目责任成本的测算 51四、项目成本控制办法 54五、项目经理部成本月报 56六、项目责任成本分析 57第一节项目成本分析表 58七、责任成本降低措施 59八、项目成本检查及预警 65第二节项目成本控制及措施计划表 65九、项目部成本还原 67第三节项目成本还原及指标分析 67十、工程成本总结 69第七部分物资管理策划 69一、主要材料用量 69二、材料采购 70三、材料验收 70四、设备及人员配置 72五、材料管理 72六、盘点 73第八部分信息及风险管理策划 73一、信息管理 73二、风险管理 77第九部分职业健康安全和环境管理策划书 81一、 编制依据： 81二、 工程概况、特点、施工条件及周边环境： 82三、术语： 82四、目标、指标 82五、组织机构及职责 83六、过程因素、可能的风险及控制管理 84第十部分后勤管理策划书 89一、工程概况： 89二、管理目标： 89三、党群工作 90四、行政工作 90五、后勤工作 91六、农民工管理 94七、风险预测及防范 95展示中心项目管理策划书第一部分概述一、工程概况（一）工程名称西双版纳国际度假区展示中心。（二）工程简介2.1建筑概况:“展示中心”项目总用地面积22279.2㎡，位于景洪市戛栋片区，由西双版纳国际度假区开发有限公司开发建设。该工程地块总占地面积22279.2㎡，建筑占地面积3221㎡，为二层的商业展示建筑，一层建筑面积为3200㎡，层高6.6㎡m,二层建筑面积为882㎡，层高4.8m。2.2.工程结构设计概况基础类型为桩基础，桩型为PHC-400AB(95),基础持力层为砂砾层，桩端进入持力层需不少于2m,有效桩长为6-10米左右,单桩竖向承载力极限标准值为900KN。桩数共计366根，机械采用静力压桩机。场地土类别为Ⅱ类，采用先张法预应力PHC管桩结合柱下承台。(三).工程施工难点及特点（简述）1、土质差,主要是杂填土,地下水丰富。2、建筑总高度高达10m建，造型美观,但施工难度大。5、施工场地较宽，除基坑围护用地外，现场有堆放及加工场所，施工平面布置较容易6、工人临设均要另行租用场地搭建，现场保障可供应7、任务量大，工期紧，各区从开工始要求3月内竣工8、质量、文明施工目标要求高，确保创“鲁班奖”，创“云南省安全文明样板工地”、创中建股份限有限公司“CI”金奖、四局科技进步奖、“QC”成果奖等。二、工程承包工作、结算和工程款支付1、承包范围及工作内容：甲方指定分包工程：（具体施工以合同为准）除甲方指定的分包工作外，我司应按图纸设计及甲方要求完成本项目其它工作。甲方按各指各指令分包工程总价的2%支付我司综合服务费，各专业分包队伍由我司负责统一管理，综合服务费包含的内容：利用现场我司的外架及提升设备；分项工程完工后的修补；项目工期、质量管理和工程资料的规范化收集整理，竣工验收及备案等工作内容。2、工程结算：本工程结算工作按以下节点进行分段：基础完工、地下室结构完成、裙房结构完成、结构封顶、工程竣工，在各节点工作完成后2个月内，我司应报送完整结算资料，并指派专人与甲方完成各节点结算资料的核对确认工作。按总公司《项目管理手册》相关规定，在与甲方签订正式合同后再进行细化、分解。工程发生签证，必须在签证发生的一周内向监理、甲方报送签证资料，作为今后结算的依据。我司未在规定的时间内完成签证资料的报送工作，甲方将不确认，且视为我司自愿放弃该部分结算、不进行任何方式的计价结算。施工过程中发生的变更价款由甲方在结算时统一支付。我司必须严格按审批的《施工组织设计》施工，工程建设中，临时设施，迁移，外架重新搭设等，甲方不会予以费用。因设计变更新增工程，或新材料、新工艺时，如双方在单价核定时不能及时达成一致意见，我司必须先行组织施工，争议留待结算时处理。若乙方未照此约定而造成项目合同工期延误，我司承担工期延误的违约责任。工程款支付1）、本工程按以下时间节点进行工程款支付：由于正式大合同尚签字，具体以施工合同为准2）、乙方在完成约定的节点工程量后的付款，乙方向监理、甲方申报完成节点工程量，经监理/甲方工程部确认后送甲方成本控制中心审核，审核期限为10个工作日，审核完毕经双方代表签字确认后10日内支付该节点工程款的75%；若乙方未配合甲方审核或资料不全或无正当理由拒绝签字的，则因此产生的责任由乙方自行承担。3）、除约定的首个付款节点外，乙方在申请支付其余节点工程款时必须将前一节点的所有工程相关资料整理齐全报监理单位、甲方存档，否则甲方有权拒绝接受乙方的付款申请。4）、本工程根据西双版纳州相关规定由甲方代乙方先行缴纳的劳保统筹费（工程结算总价3.8%）、安全生产费（工程结算总价2.5%）、民工工资保证金（工程结算总价3%）、视频监控等承担的费用，甲方在工程款支付时分四次扣除（甲方在扣款时可提供实际缴费证明复印件），具体以双方合约为准。5）、工程竣工验收合格2个月内双方完成结算，结算完成后10个工作日内甲方向乙方支付至经审核确认工程结算总造价的90%；乙方配合完成工程备案手续后10个工作日,甲方支付至工程结算总造价的95%，具体以双方合约为准。6）、剩余的5%作为质量保修金，自工程交付之日起满一年后，甲方返还3%，满二年后，甲方返还2%，防水工程按其保修期到期后返还，具体以双方合约为准。三、生产经营目标（一）技术经济指标1、质量目标：各分部及分项工程全部符合设计及规范，达到《建筑工程施工质量验收统一标准》要求，合格率100%。(2)工程质量确保云南省优质结构工程。2、工期目标：按合同总工期3个月（具体各区以合约定为准），和各阶段节点工期如期完成。3、安全目标：无重大工伤事故，杜绝因工死亡事故，无职业病发生。4、文明施工目标：创云南省安全文明样板工地，总公司CI金奖。5、科技目标：争创局及总公司级科技示范工程奖、QC成果奖、工法等6、工程资金回收率目标：按合同约定比例100%。7、环境管理目标：执行中建四局《QEHS管理手册》和GB/T24001－2004idtISO14001：2004标准，确保各种污染排放达到标准要求。（二）过程管理要求凸现“六个一流”，即：一流的速度、一流的形象、一流的质量、一流的安全、一流的技术、一流的效益。1、一流的速度：该工程总工期3个月，为了目标工期的实现，必须以一流的速度来确保。2、一流的形象：一流的工程必须有一流的形象来体现。该项目实行高起点、高标准的CI形象，全过程规范的管理，参战人员的高素质展现，以此创造一流的形象工程，成为公司及全局经营市场的一流窗口工程，成为四局在云南地区的标杆形象。3、一流的质量：本工程建设规模、影响力无论是在四局、还是云南省均是空前的，因此，本项目合同约定必须以确保获得云南省优质工程。4、一流的安全：要通过该项目运行，总结出一套规模项目安全生产的先进管理办法，为后续规模工程提供有力的借鉴经验，同时确保获得“省安全文明样板工程”、总公司CI金奖。5、一流的技术：本项目是钢结构主体，因此，本项目施工具有相当的技术含量，要以一流的技术创造优质产品，同时确保获得国家级的科技示范工程，以及获得相关工法、专利。6、一流的效益：用“信息共享”的阳光理念，寻求最佳管理及运筹方案，将过程控制做精做细；用“三集中”的管理原则，取得最佳的采购成本及优质物料；融投资带动总承包的管理办法，取得最佳经济效益；用“精细化”的项目管理，实现“低成本竞争、高品质管理”；用“目标管理责任制”，健全完善项目班子激励机制；用“一流的管理水平”创造一流的经济效益。（三）精细管理目标精细管理上，要实现“五大目标”：1．出效益：主体结构部分利润率预测5%，综合利润率4%，人均年创利20万元。2．出品牌：创云南省优质样板工程或中建杯。3．出人才：本项目要锻炼一批在自营项目上的生产经营管理人才，包括从项目经理、技术负责人、生产经理、商务负责人至施工工长等一大批具有实践能力的人才。4．出经验：通过该项目的顺利进行，建立建全自营项目管理模式，为今后的项目精细化管理积累经验、创造经验。5．出信誉：得到市场及各方认可——用科学发展观统领思想，用信誉占领市场。该项目在市场上应达到二次经营效果，得到持续项目。四、管理原则本项目实行局统筹管理、公司负责、集中采购、独立核算、自负盈亏的管理大原则。（一）法人管项目的原则1、法人责任：公司总部授权分公司执行(1)投标定价——施工合同定价，分包合同定价，混凝土、钢筋、水泥采购定价，周转架料、模板、木枋核价。(2)管理设计——组织架构设计、管理体系设计、分工机制设计、人事任免决策。(3)目标管理制定——按管理要求制定管理目标，并签订分包责任书。行使过程监督、协调控制决策权，从组织及宏观管理上保证目标实现。(4)过程控制一类合同签订：分包合同。两大计划审批：资金计划、设备购置计划。三类材料统购：钢筋、混凝土、水泥。四类量价审批：劳务分包、木枋、模板、架料。目标统一制订，信息共享，盈亏自负。2、项目责任：授权项目经理执行(1)管理设计——按总管理目标及管理原则设计项目管理实施方案。该项目实行“集团”式项目施工管理，管理层面执行层一个层面，下设项目经理，总工程师、商务经理各1名，设财务部、综合办、生产（经理）办、施工质量部、技术部、商务部、机电安全部等“五部一两室”。公司总部：指挥职能，宏观协调各公司各部门之间、甲乙双方之间关系，保障资金、物资的统筹安排，协调供应，具体由分公司常务副总负责。执行层：设立项目部，授权项目经理对项目施工进行全面施工生产管理。项目部领导层由项目经理1名、项目总工1名，商务经理1名，项目生产经理2名组成。(2)过程管理——项目经理按授权范围、与公司签订的责任书，统筹安排全面履行施工总承包合同。对全面生产经营实行统筹协调管理，接受法人层面监督调控。拥有内外协调、统筹安排的权力以及生产管理过程中法人授权范围内的决策权。项目经理在法人及委托人统筹安排，协调管理下，拥有使用、分工、分配及奖罚权，以及生产过程的管理权、决策权。按照各自施工范围，具体实施和全面履行施工总承包合同。其授权范围为：一类合同签订：劳务用工合同；三类计划报批：资金需用计划、主材物资需用计划、设备购置计划；四类量价报批：劳务用工、木枋、模板、周转架料。用好用活经营决策权，确保各项目标实现。(3)目标实现——按与公司签订的目标管理责任书，制定措施、建章立制、奖罚分配、分工合作，全面完成既定目标。（二）“三集中”管理原则以公司为核心，对劳务分包队伍、资金管理、三大主材采购上实行“三集中”管理原则。即劳务分包队伍实行同类工程同类价、异类工程阳光价；资金实行大集中、小分散原则，即三大主材资金集中使用，其他资金计划使用；钢筋、混凝土、水泥集中采购；木枋、模板、周转架料实行量价控制，按需购置的原则。（三）规范管理的原则按照局及各公司内部控制制度，按照地方政府相关规定规范管理；全面实行全自营管理，全面推行精细化项目管理；实行单体项目目标管理责任制。（四）相关方满意的原则1、投资方及建设方满意；2、监理方满意；3、设计方满意；4、地方各级政府及主管部门满意；5、周边社区满意；6、分包方及供应商满意；7、总公司、四局、公司及全体员工满意。（五）持续改进的原则1、月例会、周会及月检、季查、专项检查等是生产管理的需要，同时是及时发现问题。纠正问题的最常见办法，是安全生产、质量控制的基本管理措施。2、每季开展一次“经济活动分析”，实行相互交流、相互推动，改进管理，及时持续改进确保效益目标的实现。3、党群管理进项目，注意人性化管理，在关注项目生产的同时，注重关爱员工，搞好项目和谐建设，要充分调动党员及职工的爱国爱企热情。通过在项目中每月开展一次“劳动竞赛”及“流动红旗”评比活动，以此增进劳务层与管理层的和谐建设，同时提高工效，确保工期目标实现。（六）“双赢”的原则企业与员工共同发展，达到“双赢”；总承包与各分包协同奋战，实现“共赢”。项目高峰期集中了企业100人左右的管理人员，4000左右劳务层人员，近5年的工期，加上较高的技术含量，给参战人员提供了锻炼自己，提升自己的机会和平台。在一年半的时间里，我们将与员工在两方面实现“双赢”：在事业发展上实现双赢；在企业效益及个人收入上，实现双赢。企业将培养一批能战能胜、精干高效的管理队伍，同时员工将在事业发展与提升的同时，找准自我，健康成长。在施工生产过程中，与各参建单位协同奋战，相互促进，在履约上、效益上，以及共同发展提高上，实现“共赢”。第二部分工程管理策划一、工程概况西双版纳国际度假区展示中心项目部办公项目。工程名称：西双版纳国际度假区展示中心工程工程地点及环境西双版纳州景洪市嘎栋景洪工业园工程造价约34500万建设单位云南西双版纳国际度假区有限公司监理单位玉玉中冶建设工程监理有限责任有限公司设计单位云南省工程勘察设计院有限公司总承包单位中建四局第五建筑工程有限公司总建筑面积约4082平方米计划开/竣工日期泉市2012年2月—2012年5月结构类型钢结构建筑层数2层目前现场尚未具备开工条件，基坑的大开挖还未进行，只有大部分平整完毕，但还有少部分未挖到位，A区桩基还在施工、支护锚索未完成，建设单位需要抓紧场地移交和控制点移交，否则暂无法施工。现场还未设正式大门，计划设1个大门，现场的用电变压器目前只有两台355KVA的变压器，施工用水接口还未完善。场地移交后，原土石方及桩基施工单位退场撤走其设施，我司需进行基坑四周场地的平整，按三区分离原则总体规划现场的生产、生活和办公区及临时施工道路及其搭设修建，做好基坑边的安全防护。二、工程管理方针、目标（一）管理方针科学管理、持续创新、关爱员工、保护环境、诚信求实、构筑精品（二）管理目标一）质量目标施工：确保合同范围内所有工程全部符合设计及规范，达到《建筑工程施工质量验收统一标准》要求，合格率100%二）工期目标确保按合同总工期完成三）职业安全健康目标无重大工伤事故，杜绝因工死亡事故，无职业病发生四）文明施工目标达到省级安全文明样板工地奖达到省级安全文明样板工地奖五）环境保护目标执行中建四局《QEHS管理手册》和GB/T24001－2004idtISO14001：2004标准确保各种污染排放达到达到标准要求合理使用自然资源，节约用水用电，使水电消耗逐渐递减，尽可能减少对能源消耗以人为本，预防为主，营造绿色环境，致力于可持续发展六）服务目标在工程施工中，全面履行对业主的各项承诺，树立“科学管理、持续创新、关爱员工、保护环境、诚信求实、构筑精品”的方针，以科学、先进的技术管理手段满足业主的各项要求，并作好保修期内的服务管理工作及工程移交后的质量回访工作三、项目组织管理及各部门管理职能根据本工程项目承包模式，成立项目经理部，下设工程部、技术部、质量部、安全部等七个部门和劳务队伍成立组织管理架构，具体如下：(一)项目组织架构项目部主要管理人员名单序号姓名本项目担任务职称联系电话张凤民项目经理一级建造师阮常德执行经理工程师夏俊技术负责人工程师雷光炯生产经理工程师潘玉玲商务经理高级工程师展示中心项目管理策划书施工组织机构图生产经理生产经理质量、安全总监生产经理商务经理施工质量部、机电安全部商务部项目技术部项目安全部项目质量部项目工程部项目机电部项目材料部项目财务部项目预算部后勤办公室各专业劳务分包队伍项目经理项目总工项目安装部展示中心项目管理策划书（二）项目各主要部门职责1、项目经理职责（1）总体负责本工程管理指挥的各项工作（2）组建整个工程的管理组织机构。（3）全面掌控本工程的进度、质量、安全文明、工程成本控制目标。（4）运用和调控全局、公司人力、资金、技术、物资、设备，确保本工程按合同目标顺利完成。（5）解决、处理业主和监理安排的重大事项和问题。（6）对项目经理部进行有效的监管，保证总承包管理的有效实施，处理各专业分包之间重大的管理和协调问题。（7）负责组织职责范围内的工程施工范围的进度、质量、安全文明、成本等组织工作。（8）负责施工范围内的成本预算、用款计划、工程预决算等的执行工作。（9）负责施工范围内与政府相关部门、业主、设计和监理单位的联系与协调工作。（10）负责施工范围内的民工工资发放工作。（11）完成指挥长交办的其他工作。（12）全面负责本工程施工现场管理工作，认真履行合同责任，组织协调进入项目的各种资源，确保合同目标的完成。主持编制项目责任管理方案，确定项目管理的目标与方针。（13）确定项目承包责任管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。（14）及时、适当地做出项目管理决策，其主要内容包括人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策及变更决策等。（15）与业主、设计院、监理保持经常接触，解决随机出现的各种问题。（16）积极处理好与项目所在地政府部门及当地街道有关部门的关系，确保本工程项目的顺利进行。（17）及时将工程情况向管挥部反映，积极配合局总部对该工程的指导、监督、协助和服务。（18）负责签发以指挥部名义发送的对外公文。（19）负责指导制订本工程指挥部及二级项目部规章制度、工作计划等，并监督执行。2、项目总工程师职责（1）全面负责本工程技术、质量管理工作。（2）组织图纸会审、深化设计工作，审核施工组织设计和主要技术方案、技术措施，参与制定工程施工计划，负责组织工程技术文件的交底。（3）主持研究施工中的关键技术问题，审定重要的现场技术处理方案，及时解决施工中遇到的重要技术问题。（4）负责全面质量管理，指导建立质量检查制度，做好工程质量的监督工作，处理重大质量事故。（5）负责组织工程施工中的重大课题研究和技术培训工作，组织推广新技术、新设备、新材料和新工艺的应用。（6）参与重要部位隐蔽验收、中间验收及竣工验收。（7）承办上级领导交办的其它事项。3、项目总经济师职责（1）负责工程项目的日常合同管理工作，与局市场部形成对接关系，为项目经理部提供合同支持和服务。（2）主持项目资金使用计划的编制，项目成本管理和经济活动分析。（3）负责审核和监督材料款的结算、人工结算；（4）负责审核和汇总项目经理部预结算月度报表，并上报局总部；（5）负责监督和检查安全生产专项资金使用情况，确保专款专用。4、财务负责人职责（1）负责整个工程项目的财务核算和监督，参与项目的二次经营管理。（2）根据工程项目的资金运作情况，合理调配资金，确保资金正常运转。（3）负责与局资金部和业主财务部门的对接协调，保证工程预付款、进度款及竣工结算款的及时到帐。（4）具体负责安全生产专项资金的使用申请审核和支付，确保专款专用。（5）负责编制财务月度报表，并上报局总部。（6）严格费用开支，加强成本管理，搞好工程经济活动分析。（7）负责审核材料款的结算、人工结算，并支付材料款和人工工资等。5、材料负责人职责（1）负责工程项目的材料和机械设备的管理工作，与公司物资部门形成对接关系，为项目经理部生产提供支持和服务。（2）负责整个工程大宗材料和机械设备的采购工作，确保供货期，以满足工程施工进度的要求。（3）制定材料、设备管理办法，监督各项目部的材料使用情况，管理情况，杜绝材料过度浪费。6、项目技术负责人（1）在项目总工程师的领导下，全面负责项目技术质量日常管理，具体协调施工技术管理工作。（2）负责施工组织设计和方案的编制工作。（3）解决工程施工过程中出现的重要技术问题。（4）负责施工过程中的全面质量监控，加强施工过程监控；（5）负责项目的科技示范工程推广、专利、工法等工作。9、技术部职责（1）具体负责工程项目的技术管理工作，完成现场的验收、检查工作。（2）在项目技术负责人的领导下，负责编制施工方案，并确定施工方案是否符合工程实际需求。（3）负责解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协作解决技术问题。（4）参与隐蔽验收、中间验收及竣工验收工作，负责编制技术资料，确保工程技术资料的同步性、符合性、完整性。（5）要注重到现场检查是否按方案实施。（6）做好现场材料取样及混凝土试验工作。7、工程部职责1、参与相关施工方案的编制。2、编制作业计划，报分管副经理平衡。3、熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺，向班组工人进行技术交底，监督指导工人的实际操作。4、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工。5、合理使用劳动力，掌握工作中的质量安全动态情况，组织操作工人进行质量安全的自检、互检6、参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证工作。7、检查班组的施工质量，制止违反施工程序和规范的错误行为。8、负责现场文明施工及安全交底。地文明施工目标的实现9、合理安排施工搭接，确保每道工序质量，形成最终优质建筑产品。10、合理调配劳动力资源，使工程建设有组织按计划进行。8、质量部职责1、按质量文件和合同要求，实施施工全过程的质量控制和检查、监督工作。2、负责对分部、分项及最终产品的检验和参与最终产品质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权力。3、负责各种质量记录资料的填制、收集、立卷工作。4、做好现场材料检查工作，确保材料质量合格。5、对施工全过程进行质量控制，对不合格产品坚决不予放行，待其进行整改后再进行检查验收。6、负责对各分包商的工作进行质量监督，确保整个工程的施工质量。9、安全部职责1、负责项目的安全生产和施工现场的安全保卫工作。2、负责现场职业健康管理，督促总承包项目经理部职业健康制度的落实。3、负责检查施工操作人员和机械设备是否符合施工规范和操作要求。4、负责项目安全文明施工的各项规划和要求的监督检查及申报。5、负责对各分包商的工作进行安全、文明施工监督，确保整个工程的施工安全及文明施工。10、材料部职责1．按质量设计和施工方案，提供合格的材料与设备。2．强化原材料、半成品等质量管理，提高设备的完好及使用率。3．严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料投入施工，杜绝设备带病运行。4．实施工程项目现场管理标准化，使操作现场工作环境不影响工程质量。11、经营预算组1．编制项目进展的进度计划，确保进度计划科学合理。2．做好项目预算，为项目经理提供工程成本资料。3．做好项目成本控制，合理组织资金周转。4．做好成本计算，为项目经理提供项目决策依据。(三)、工程的特点和重点、难点及应对措施1、工程特点及重点、难点应对措施1．1工程特点本工程具有建筑数量多、体量庞大、施工工期紧、社会影响力大、专业工程多等诸多特点，这些特点给工程的施工组织、技术管理等方面带来一定的难度。我们针对这些难点进行逐项分析，有针对性地制定应对措施和技术方案，并将其作为施工过程管理的重中之重。具体如下表所示：1.2施工管理重点、难点及保证措施根据工程特点，我们认为平面布置与管理、施工人员管理、总承包管理与协调、深化设计、环境保护与安全生产、质量创优、工期管理、系统调试与综合调试等是本工程管理的重点，具体分析见下表所示：序号重点项目特点、难点描述保证措施1平面布置与管理钢结构施工时，需要插入砌体、幕墙、初装修、机电安装、屋面工程均已开始施工，因此，如何进行施工组织、施工场地的合理划分和管理是本工程的重点和难点。根据施工特点，我们我们实行流水施工，单独设置生活区，加强总平面管理，特别是机械停放，材料堆放等不得占用施工道路，不得影响其他设备、物资的进场和就位，实现施工现场秩序化。我方将根据结构主体、装修、设备安装等不同阶段的特点和需求设计现场平面布置图，各阶段的现场平面布置图和物资采购、设备订货、资源配备等辅助计划相配合，对现场进行宏观调控，在即使施工紧张的情况下，也保持现场秩序井然，保证施工进度计划的有序实施，专门设置了施工平面管理人员，根据不同施工阶段的需求，进行施工平面划分，实行动态管理，做到材料随用随进场。2施工人员的管理本工程总承包主承建施工人员高峰期达100余人，加上总承包管理的各专业分包施工人员高峰期预计达200余人，如何做好施工人员的管理是本工程的重点。根据本工程施工场地大、体量庞大等特点，我们准备对施工人员进行集中管理，建立各专业分包商施工人员档案，进入施工现场采用掌纹机设别，在施工现场通过安全帽的颜色设别不同级别、不同单位的施工人员。3总承包管理与协调由于本工程是专业分包很多（含指定分包），有机电、给排水、精装修、幕墙等多个分包商，工程体量大，多专业、多工种的交叉作业、立体作业情况多，因此，施工总承包管理、协调工作是本工程的重点。我们组建的总承包项目经理部，并专门设置了分包协调管理部，以“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的总承包管理原则，对分包单位严格要求；以完善的管理体系、务实的态度、周到的服务进行全面的管理，确保不因管理问题影响工期、质量等指标的完成。四、主要施工方法（一）地基与基础工程（1）本工程土方工程开挖时，考虑承台、及梁较多，整体采用全面开挖的形式，对承台采用局部开挖。对挖机无法施工的部位则用人工进行，采用机械平整和人工运土的方式将挖出土方，由挖机转运到装土车，然后由装土车外运出工地。（2）承台砖胎模完成后外侧的回填土在承台砖胎模砌筑施工完成后进行人工土方回填，以防止泥土掉入承台砖模内。回填的土方采用本工程其他部位施工开挖出来的土方进行回填，土方回填至比砖胎模低100mm的位置。（3）部分场地需要采用反铲挖土机挖土、平整，采用自卸汽车进行土方外运。（4）由于本工程基础开挖土方全部需要外运，而其土方外运受到外界各方面的影响，需达到一定数量的土石方后方可进行外运。因此必须在现场储存一定数量的土方后才能进行外运，因此土石方将产生二次开挖和装车，第一次将土石方放到基础之间空位处，待达到一定数量后用反铲挖掘机装车，自卸汽车运土到指定地点弃土（目前土方外运工作由业主负责作），弃土点其弃土必须符合环保要求。（二）钢筋混凝土工程1、混凝土：本工程采用商品混凝土，混凝土的浇筑主要采用泵送（地泵和汽车泵）与塔吊配合吊运，高度达3.6m及以上的高柱单独浇筑，高度3.6m2、钢筋：本工程采用Ⅰ级和Ⅱ级和Ⅲ级钢筋，为确保钢筋连接的质量，结合设计要求，直径≥25mm的柱、梁、墙纵向受力钢筋采用直螺纹机械连接，直径≥16mm的柱、梁、墙纵向受力钢筋采用气压焊连接，d＜16mm筋采用绑扎搭接。3、模板：本工程承台模板采用红砖或页砖砌砖胎模。现浇混凝土梁、板、墙和方柱采用木夹板。木夹板材料为18mm厚优质木夹板，木夹板尺寸为18×-19-915×1830mm，加固材料为木枋、钢管和对拉螺栓，木枋规格50×100×2150mm，作为木夹板的背楞，要求刨面，保证木枋高度一致，受力均匀，为确保竖向混凝土构件的成形质量，模板支撑采用φ48×3.5钢管，核心筒墙对拉螺栓用φ14的圆钢。（三）模板工程（1）概述现浇混凝土梁、板、墙和方柱采用木夹板。木夹板材料为18mm厚优质木夹板，木夹板尺寸为18×915×1830mm，加固材料为木枋@350、钢管和对拉螺栓，木枋规格50×100×2150mm，作为木夹板的背楞，要求刨面，保证木枋高度一致，受力均匀，为确保竖向混凝土构件的成形质量，模板支撑采用φ48×3.5钢管，核心筒墙对拉螺栓用φ14的圆钢。(2)梁、板模板构件规格模板及支撑体系梁（梁高600～800mm）模板18厚胶合板支撑体系支撑采用钢管满堂支撑架，梁底立杆顺梁长度方向@500mm，梁宽方向@900mm，立杆步距1500mm，扫地杆距底板面200mm，立杆下端垫木采用200mm×200mm×18厚胶合板。顶层纵横杆与立杆连接采用双扣件。支撑体系支撑采用钢管满堂支撑架，梁底立杆顺梁长度方向@500mm，梁宽方向@1200mm，立杆步距1500mm，扫地杆距底板面200mm，立杆下端垫木采用200mm×200mm×18厚胶合板。剪刀撑沿架高连续布置，剪刀撑的斜杆与水平面的交角必须控制在45-60度之间，剪刀撑的斜杆两端与脚手架的立杆扣紧外，在其中间应增加2-4个扣结点。顶层纵横杆与立杆连接采用双扣件。支撑体系支撑采用钢管满堂支撑架，梁底立杆顺梁长度方向@500mm，梁宽方向@1200mm，立杆步距1500mm，扫地杆距底板面200mm，立杆下端垫木采用200mm×200mm×18厚胶合板。剪刀撑沿架高连续布置，剪刀撑的斜杆与水平面的交角必须控制在45-60度之间，剪刀撑的斜杆两端与脚手架的立杆扣紧外，在其中间应增加2-4个扣结点。顶层纵横杆与立杆连接采用双扣件。（3）柱模板柱模板可接柱子实际尺寸每侧用木枋和１８厚层板在加加厂或现场预组合成大模板(每侧除不能按大板考虑的梁、柱、板交接处除外)，现场安装。组合大小以方便运输和安装。柱子配模高度按：层高—顶板厚+10，下部用1830高配，不足整高部分留在上部嵌补。保证柱模板长度符合模数，不符合模数的放到节点（柱上部之梁、柱、板交接处）部位处理。柱宽1200-1300设三根对拉螺栓，柱宽900-1150设二根对拉螺栓，柱宽600-850设一根对拉螺栓，对拉螺栓外套硬质PVC套管，两端设专用塑料垫杯。五、施工总体部署本工程规模大，工期紧，工程质量标准高，安全文明施工要求高，工程专业多，地理位置十分重要，因此我局单位将其列为重点工程，拟按建筑精品工程——以过程精品创精品工程，在进场施工前做好各项准备工作，为施工创造充分有利的条件，在整个施工过程考虑到各方面的影响因素，充分酝酿施工任务、人力、资源、时间、空间的总体布局，做好各项施工的统筹协调工作，从而在保证整体工程的质量、安全文明施工的前提下，按约定工期完成本工程施工任务。（一）管理目标展示中心项目管理目标工程名称项目管理目标西双版纳国际度假区展示中心工程质量确保省优工期整体工程工期3个月安全生产杜绝安全事故发生，轻伤发生率保证在5‰以下文明施工确保“云南省安全文明施工样板工地”环境管理严格按照ISO14001环境管理体系文件执行（二）施工阶段的划分（1）根据本工程的建筑结构特点、现场施工条件及工期要求等情况，在满足设计及规范要求、确保工程质量的前提下，可将本工程施工分为：1、地基与基础阶段；2、主体钢结构；3、装饰、安装共四个施工阶段。（2）为了确保施工进度，满足工期要求。划分多个施工流水段合理组织流水施工，详见施工组织设计。（三）施工进度计划本工程整个工程的工期控制重点在钢结构施工阶段，我方针对现有人、材、机等各方面生产要素条件结合本工程特点，拟定各单体工程工期目标控制点详见下表（未列出项目主要以穿插为主）。（五）计划投入的资源1、劳动力投入计划及其保证措施（1）组织方案施工劳务层是在施工过程中的实际操作人员，是施工质量、进度、安全、文明施工的最直接的保证者。为了保证工程优质、安全、快速地完成施工生产任务，我单位在选择劳务层操作人员时的原则为：（1）具有良好的质量、安全意识；（2）具有较高的技术等级水平；2、计划投入的劳动力根据施工计划安排，同时月度工程量的大小、施工作业段的划分、工种的安排、考虑现场环境、技术间歇、天气等各种因素，我司承包范围内的工程分为桩基础（人工挖孔桩、冲孔桩、）、地下结构、裙楼结构、塔楼结构和装饰安装等五个施工阶段，本工程总承包范围内预计投入劳动力高峰期约100人，加上分包单位的劳动人数，预计总人数达到200人。对于需要指定分包商项目的劳动力计划，由于工程量不明确，劳动力投入量未给予考虑，待进场后，根据工程量的具体情况，对分包队伍劳动力做出安排。展示中心项目管理策划书西双版纳国际旅游度假区项目展示中心施工进度计划序号施工工序开始时间完成时间日历（天）2月3月4月5月20232629369121518212427302581113161922252814710131施工准备2012年2月17日2012年2月20日32桩基施工2012年2月21日2012年2月29日93基础土方开挖2012年2月27日2012年3月7日104地梁及承台施工2012年2月29日2012年3月16日175土方回填2012年3月16日2012年3月17日26钢结构柱安装2012年3月18日2012年3月22日57楼层结构施工2012年3月23日2012年3月28日68钢结构屋面及梁、墙安装2012年3月24日2012年4月5日129屋面结构施工2012年4月4日2012年4月9日610室内外装鉓2012年4月8日2012年5月7日3011水电安装2012年3月4日2012年5月7日7612室外工程2012年5月7日2012年5月11日513交工验收2012年5月12日2012年5月13日2展示中心项目管理策划书3、材料配置1、材料要求(1)材料按照专项作业计划要求提前进货，确保在施工所需的各种材料已提前交货，防止出现停工待料。(2)按照材料采购及管理模式的划分，项目物资部根据各区上报的各项材料计划进行分类汇总，为此项目物资部加强与材料供应商的联络、协调与配合，设计甲招乙供和招标人供应的材料尚须提前提交材料计划报业主、监理审批，协同业主、监理与供应商联络、协调。经有共同审核作为相应订货签定合同供货的依据。(3)项目物资部根据所签定的供货合同，组织安排接货和准备存放场地，必要时派人到厂催货，以保证提前到货。(4)根据施工进度计划制定施工各阶段的材料需用量计划，项目部严格按计划进行采购和发放，并随时掌握现场材料消耗的情况，根据现场实际情况及时对材料计划进行修改和补充。(5)提前预算足够的资金，材料款专款专用，保证材料不因资金缺乏导致供应不及时而影响工程的进度。六、技术管理1、技术管理职责（1）项目经理部负责项目的技术管理工作。项目总工是项目技术管理的管理责任人，负责项目技术的全面技术协调及管理工作、（2）项目部的技术负责人为项目技术的直接责任人，负责配合项目总工完善各项施工、技术方案，及时和收集技术措施的落实，以及及检查等工作。（3）项目经理技术部根据项目总工及项目技术负责人的要求，具体进行落实，主要工作为方案的编制、技术问题的处理、资料的编制报审、组织各分部分项工序的隐蔽验收等工作。2、技术管理要求（1）根据本工程的特点，工程技术管理除在本项目上开展一般性的技术管理活动以外，工作重点集中在边设计边施工方面。（2）对于处理设计与施工协调工作方面要加大技术工作力度。（3）由于本工程执行云南省的临时定额，编制各项方案时，要结合预算部门的要求，具针对性的编制方案，且方案有针对性和可操作性。（4）对于施工图及依据等信息的收集，以及对业主、监理、设计三方的协调工作要重点加强。（5）对于抢工期、保进度等方面要有较高的技术管理及协调能力。（6）项目的技术管理必须严格遵照已经审批的《项目施工组织设计》和局《QEHS管理手册》执行。（7）重大专项方案的审批必须遵照国家、云南省、中建总公司、中建四局有关文件规定执行。七、质量管理（一）质量目标序号单位工程各单位工程质量目标1楼层确保云南省优质工程。2其它确保合同范围内所有工程全部符合设计及规范，达到《建筑工程施工质量验收统一标准》要求，合格率100%（二）质量管理机构现场建立以ISO9001-2000为标准的质量管理体系，成立质量管理组织机构，合理分工，责任划分，全员参与质量管理，实行以开展群众性的全面质量管理为基础的质量管理模式，（三）质量管理控制1、项目经理对项目的质量负领导责任，项目技术负责人对工程质量负责直接责任。2、项目现场质量管理严格执行中建四局《QEHS管理手册》和《项目施工组织设计》以及政府主管部门有关规定。3、实行季度质量大检查评比制，奖优罚劣。4、平时做好质量交底、指导、监督、检查等工作。5、接受局和公司工程部定期对项目的质量检查，并督促整改，确保项目的安全生产。八、安全管理（一）安全管理目标1、本工程总的安全目标是无重大工伤事故，杜绝因工死亡事故，无职业病发生。2、轻伤率控制在5‰及以下，严格控制各种习惯性违章。（二）安全管理组织机构本工程将建立以ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系为标准的安全文明施工管理网络，保证安全管理与生产管理同步进行。成立以项目经理为首的各级第一责任人参加的安全生产领导小组，该小组属公司组织的现场安全管理机构的二级组织机构，在公司安全管理机构的领导下全面负责本项目的安全管理工作。安全管理机构及人员具体如下页：（三）安全生产过程控制1、项目经理对项目的安全生产负直接责任，全面安排和组织项目的安全生产。2、项目安全生产工作必须严格遵照各级政府有关文件精神、施工组织设计、安全施工专项方案、中建四局《QEHS管理手册》执行等要执行。3、项目要每周组织安全大检查，每月进行评比考核。4、做好安全交底、指导、监督、检查、教育等工作。5、接受局和公司工程部定期对项目的安全生产检查，并督促整改，确保项目的安全生产。九、劳务分包的管理1、公司对劳务分承包的招标进行集中管理，公司组织以经营、合同、技术、项目部组成的考核组，从公司“合格劳务队伍”中考核选择。2、项目经理部对劳务承包商的选择有建议权。在施工过程中，项目经理部代表公司对劳务施工队进行全方位管理，有管理权、考核权，以及使用、辞退的建议权。3、对进场的劳务队伍，由项目部分类实行管理：项目分为后勤类和工程类，由相应部门对口管理。4、对劳务队伍在项目的一切活动实行月考核制，按公司相关规定进行奖励和处罚。十、项目成本管理项目经理部应采取以下措施控制项目成本：1、参与编制方案，向技术部门从成本的角度提出合理化建议。2、合理组织流水施工，降低机械设备、人工、周转材料的消耗。3、采用先进技术，提高工效、降低材料、人工、周转材料及能源的消耗。4、在工地内采取有效措施，制止长流水、长明灯等现象，节约资源和能源。5、确保安全施工，安全避免事故损失。6、强化工程及材料质量管理，避免返工、质量罚款、质量修补造成损失。7、有计划的组织周转材料、大型设备的进场、退场，节约租赁费用。8、合理安排施工，确保劳动力、材料、设备的如期到位，尽力缩短工期，降低管理费和租赁费用。9、确保工程款按合同收取，避免增大资金成本。10、做好原始凭证工作，加强工期和经济签证、索赔工作，增加预算收入。11、采取定点采购的方法对零星材料的采购进行控制，降低零星物资、设备的采购成本。12、采用进场材料过磅的方法，确保进场材料足量、足称。十一、机械设备管理（一）管理机制和权限1．项目部都需设专职机械管理员，直接负责本项目的机械管理及调度协调和内外租赁、外部维护保养工作。2．项目部施工生产需要的机械设备由公司设备物资设备部提供，通过双向选择，并按照市场经济规则进行比较来运作。3．项目部所需机械设备一律实行租赁制，并提前向物资设备部申请本项目部的所需机械设备。（二）管理职责1、专职机械管理员负责本项目部机械管理的具体工作，认真贯彻执行上级机械设备管理实施办法，掌握机械设备的管、用、养、修、算等情况，确保完好率、利用率，安全可靠地完成施工生产任务。2、建立健全机械设备台帐、技术档案，收集整理汇总使用、修理、运转等基础资料，及时准确上报各种机械报表。3、督促、指导机械设备的使用、日常保养、维修和安全生产。落实机械设备定机、定人、定岗位责任制和交接班制度，按贯标要求做好基础资料，及时上报项目部。4、负责中小型机械设备的安装验收，参与大型机械设备的验收工作。参与施工用塔架安拆施工方案和基础施工等隐蔽工程的施工和资料的汇总。5、负责外租机械的审核工作。6、督促、检查机机械工“十字”作业的执行情况，负责机械设备的维修保养工作。第三部分质量控制及管理策划一、质量目标1、质量目标：确保合同范围内所有工程全部符合设计及规范，达到《建筑工程施工质量验收统一标准》要求，合格率100%。2、确保云南省优质工程。二、影响质量的因素影响工程质量的主要因素有：人、机（机械及设备）、料、法、环境五方面的因素。（一）人员素质人是生产经营活动的主体，也是工程项目建设的决策者、管理者、操作者，人是生产要素中最活跃的因素，人员的素质和能力决定工程质量效果。因此以质量为目的，对人的主要控制途径和措施：1、以项目经理为中心，组建合理的质量管理组织架构，专岗专人，严格现场管理制度、劳动纪律，做到规范施工。机构见工程管理策划中的“七、质量管理（二）质量管理机构”。2、严格分包单位资质审查，掌握分包单位技术、质量管理力量，管理素质、社会信誉，禁止再转包，防止资质及质量管理失控。3、以合同为基础和班组签订质量管理及责任协议，坚决实施质量奖惩条例。4、质量部门对班组实施中间进度款、结算款的签字权，以取得质量控制的最大主动权，同时从合同款中划出一小部分作为质量保证金，根据质量评定情况决定保证金的支付情况。5、确保各类专业从业人员持证上岗，上岗持证制度是保证人员素质的重要管理措施。6、加强对管理人员和作业人员的质量意识和技术培训，特别是重要技术（如钢筋工、模板工、砖工、抹灰等）工种和特殊工种（如电工、电焊工、架子工、塔吊司机、电梯司机）等都要加强管理及培训。7、要重点关注进度款和结算款不单只体现“量”，还要赋予“质”含义。（二）工程材料及安装设备材料（包括原材料、成品、半成品、构配件）和设备是建筑工程的重要组成部分，它的质量好坏直接影响建筑成品的质量，影响建设工程的结构刚度和强度，影响工程外表及观感，影响工程的使用功能，影响工程的使用安全。在这个因素方机主要控制以下方面：1、材料采购前提出质量要求，规格、型号等。2、材料检验，进场材料做好现场检测或配合专业检测，监理见证取样、检测、评定。业主供应材料同样要进行质量检验。3、材料仓储，根据材料类型和仓储环境提出保证质量稳定不受破坏的仓储建议。4、安装设备（1）进场验收：除了设备的采购和运输材料部门注意保证质量外，到现场后，质量部应会同相关方开箱验收，注意设备外观、配件、资料完整完善。（2）安装调试：安装要符合技术交底和质量标准。安装后调试并进行结果分析，以控制其达到设计规范要求。（三）机械设备工程机具设备的产品质量优劣，直接影响工程使用功能质量。施工机具设备的类型是否符合工程施工特点，性能是否先进稳定，操作是否方便安全等，都将会影响工程项目的质量。施工机械的选择对工程质量也有很大的影响，比如钢结构焊机性能是否满足要求，所焊的焊缝质量是否满足要求，圆钢张拉设备，是否会达到规定的伸缩率，直螺纹扭矩扳手，准确度影响。质检部门应该对关键设备进行质量检查和控制。（四）施工方法在工程施工中，施工方案是否合理，施工工艺是否先进，施工操作是否正确，都将对工程质量产生重大的影响。大力推进采用新技术、新工艺、新方法，不断提高工艺技术水平，是保证工程质量稳定提高的重要因素。质量部门应根据进度，配合技术生产部门对主要项目施工方案进行细化、深化，制定关键控制点。（五）环境条件环境条件包括：工程技术环境、工程作业环境、工程管理环境。对工程质量产生特定的影响。加强环境管理，改进作业条件，把握好技术环境，辅以必要的措施，是控制环境对质量影响的重要保证。三、质量人员、机构及程序（一）人员组成1、本工程质量管理以公司工程部、项目经理部以及劳务队伍三个层面的组织形成，原则是由工程部统一协调，项目经理部进行项目的生产，进行质量管理工作，劳务队伍在项目部的统一指挥下，按照项目经理部的具体要求具体实施。2、项目经理部根据施工进度进行质检人员和工作内容进行调整，分工种专人负责，主体阶段（含基础施工）钢筋、模板、混凝土、砖砌体等；装修安装阶段，分门窗、天花、地砖，外墙（幕墙），内墙，水电消防、空调暖通、智能化设备，根据实际情况可合并，可分工。项目经理部质监部门应至少配备1～2名专业人员，简明组织图：公司质量负责人公司质量负责人项目经理部质量负责人（或主管副经理）基础、主体阶段装修、阶段、安装阶段装修、安装阶段根据进度调整工作人员钢筋工程质量员模板工程质量员混凝土工程质量员砌体工程质量员室外装修工程质量员室内装修工程质量员安装工程质量员（二）质量部门的职责工期紧任务重，质量部门要坚决贯彻过程控制，节点验收。努力做到“零返工”，质量检查贯穿始终，问题发生前消除隐患，避免造成人力物力的浪费，又耽误了工期。主要职责如下：1、公司工程部质量职责：（1）统筹项目质量策划，对各项目部的质量管理进行指导及要求。（2）组织项目部对工程质量进行检查及监督，并落实到位。（3）检查项目部的工程质量，进行评比，并提出改正意见，情况严重的予以处罚。2、项目部质量职责：（1）以合同为基础和班组签订质量管理协议或责任书，制定质量奖惩条例和细则，并坚决实施。（2）贯彻、执行、解释设计图纸、国家建筑规范。分工种、分阶段对班组进行质量要求和技术交底。（3）及时通知监理进行过程质量及材料验收、取样、检测，同时按质量评定标准评定各分项分部工程质量等级，做到资料项目齐全、真实、准确。对不符合要求的分部、分项资料及时指导返工，做到不合格部位不隐蔽、不漏检。（4）联合材料员对各种材料、成品、半成品、构配件在使用前进行质量验证，不合格材料不得使用。（5）做好隐检记录,签证应及时，并与工程进度同步。配合项目部技术部门完善相关资料，提供及时、有效的原始记录资料。（6）做好规范和班组的中间人，既要严格按照设计图纸和施工验收规范施工，又要结合现场实际，找到安全、规范、快速、经济的施工方法。尽量减少和杜绝返工以及不必要的经济、工期、信誉损失。减少缺陷、控制通病，杜绝质量事故。（三）验收组织程序建筑工程是通过一道一道的工序形成的，所以好的工程质量来自对每一道工序的质量控制，过程质量检验是质量控制重点。《建筑工程施工质量验收统一标准》关于建筑工程施工质量控制的基本规定具体如下：1、建筑工程采用的主要材料、半成品、成品、建筑构配件、仪器和设备应进行现场验收。凡涉及安全、功能要求的有关产品，应按专业工程质量验收规范规定进行复验，并应经监理工程师（和建设单位技术负责人）检查认可。2、各工序应按施工技术准备进行质量控制，每道工序完成后，应进行检查。3、相关专业工种之间，应进行交接检验，并形成记录。未经监理工程师（建设单位技术负责人）检查认可不得进行下道工序施工。4、简明流程图：四、工程质量控制措施工程质量管理及控制，主要分事前、事中、事后控制，以及对分包方的质量管理。1、事前控制（1）要健全质量保证措施，建立质量检查制度、奖罚制度等；（2）要建立健全质量管理机构，实施责任明确及分工；（3）做好图纸会审工作，杜绝设计方面出现重大问题；（4）要制定各分部分项施工及质量控制方案（如做好质量创优策划、计划等），并进行报审；（5）抓好材料及设备的检验、送检工作，确保材料及设备质量合格。（6）事前控制施工测量及控制网工作，确保测量无误。2、事中控制事中控制主要是控制各工序的施工质量，具体事控制如下：（1）质量控制要点1）工序质量控制点设置：A、重要关键的施工环节和部位。B、质量不稳定，没把握的工序和部位。C、施工技术难度大，施工条件困难的。D、质量标准高、精度要求高的部位和环节。E、新技术、新工艺、新材料施工部位和环节。F、下道工序对上道有质量要求的。（2）工序质量控制点管理根据施工进度网络图，列出施工要点清单和分布，掌握具体控制措施、技术要点。具体控制方法详见《建筑工程施工质量验收统一标准》。（3）质量控制方法1）每周由项目经理或技术负责人一次质量大检查，发现及时进行指导及整改。2）项目质量要实行交底、三检、隐蔽工程检查、预验收、样板制、管理人员及劳务队考核制。3）组织劳务队与劳务队进行评比竞赛，进行排名评比，奖优罚劣。4）对重点项目、分项工程、特点、特殊工程实施QC质量管理活动，解决相应问题。3、事后控制（1）对符合设计、验收规范的各分部、分项工程要及时报监理及业主检查隐蔽。（2）在工程若出现的工程质量问题，按以下进行分析和处理：1）工程质量问题的分类工程质量问题一般分：质量缺陷、工程质量通病、工程质量事故。A、工程缺陷：工程达不到技术标准允许的技术指标的现象B、质量通病：难以完全避免的质量“多发病”（A）基础不均匀沉降，墙体开裂。（B）砼浇筑出现蜂窝、麻面、孔洞、漏筋。（C）现浇钢筋砼阳台、雨棚根部开裂、倾覆、坍塌。（D）砂浆、砼配合比控制不严，任意加水，强度得不到保证。（E）地下、屋面、厨卫漏水、渗水。（F）墙面抹灰起壳、裂缝等。C、)质量事故：建设过程和使用过程中，对结构安全、使用功能和外观影响较大的质量问题，严重时造成经济损失或人员伤亡等。2）工程质量问题处理程序工程质量问题一旦发生，一般按以下程序进行处理：停止施工，设置防护、隔离措施，并立即向上级汇报，同时配合进行质量检查，分析原因，确定处理方案等，质量事故处理程序如下图：发生事故事故调查发生事故事故调查确定防护措施实施防护措施确定是否处理原因分析补充调查，进一步分析原因确定技术处理方案设计、施工自检或专检报请监理(业主)检查、鉴定、验收提交处理方案结论调查报告资料归档(上报公司)不清楚清楚不要处理5、分包工程的质量管理分包单位施工质量的好坏直接影响到工程施工的整体效果，对分包方的质量管理非常重要，主要应做好以下工作：（1）组织分包单位参加图纸会审，将分包工程的施工图纸及时发放给分包单位，并组织分包单位参加业主（总包方）或监理方组织的施工图会审会议。（2）图纸会审后，对分包单位编制的《施工组织设计》或《施工方案》进行审核、审批。（3）督促其进行技术交底，并通过质量检查对分包工程的施工情况进行监督。（4）对材料、半成品、施工设备质量进行日常监督检查。（5）对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，发现质量问题，应立即发出质量问题通知单令其限期整改，不整改或整改不力仍有质量隐患的，应予以清退。（6）对现场施工人员的监督检查：项目经理部管理人员应对分包工程的现场施工人员资格进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员。（7）分包工程结算时，应预留工程保修金，在规定的保修期内发生的维修费用（施工原因引起）由分包单位承担。五、规范和仪器1、质量检查必须有相应的规范作为依据，必要的仪器、工具为手段。（1）所需相关资料：1）《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2002）；2）《地下防水工程施工质量验收规范》（GB50208-2002）；3）《混凝土结构工程施工质量验收规范》（GB50204-2002）；4）《钢结构工程施工质量验收规范》（GB50205-2001）；5）《砌体工程施工质量验收规范》（GB50204-2002）；6）《屋面工程质量验收规范》（GB50207-2002）；7）《建筑地面工程施工质量验收规范》（GB50209-2002）；8）《建筑装饰装修工程施工质量验收规范》（GB50210-2001）；9）《中华人民共和国工程建设标准强制性条文(房屋建筑部分)》（2002版）10）《建筑节能工程施工验收规范》（GB50411-2007）；11）《建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范》（GB50242-2002）；12）《通风与空调工程施工质量验收规范》（GB50243-2002）；13）《建筑电气工程施工质量验收规范》（GB50303-2002）；14）《电梯工程施工质量验收规范》（GB50310-2002）；15）以及工程规范、相应各专业图集等资料。（2）所需仪器有：全站仪、经纬仪、水准仪、线垂、卷尺、塞尺、靠尺、线锤等。第四部分合同管理策划一、合同签订与评审（一）合同管理宗旨1、全程跟踪本项目的各类合约签订、履行、索赔。2、全面参与控制合同风险。（二）合同管理目标1、评审率100%；2、履约率100%；（三）合同评审1、合同类别分两个级次：第一级次为与业主签订的总承包合同或补充协议及具有协议性质的其他书面资料；第二级次为各类分包、购销、租赁合同或补充协议及具有协议性质的其他书面资料；2、评审部门：除总承包合同外的其他合同、协议由项目经理、合约部（含法律部门）、预算部及相关部门评审。3、评审要求：除主合同外的其他合同各项目部的各部门评审时间为半天至一天，由合约部汇总，经修改后由合约部与合同相关方进行谈判，相应内容达成一致意见后经各项目经理及公司各部门评审。评审完成后，综合各部门意见及领导要求，修改合同。并最终报主管领导审批盖章。4、合同分析：对较为复杂的、风险较大的合同及时按程序向相关领导汇报后，由分管领导组织有关人员进行合同分析，并及时形成会议纪要分发各部门。二、合同履行与合同变更（一）合同交底在工程项目开工前，合同管理部门负责组织项目部主要管理人员进行总承包合同交底，并形成《工程施工合同交底书》。项目部主要管理人员要识别并确认合同约定的各种事项，确保在施工过程中严格履行合同。项目经理部应组织进行图纸会审，以澄清不明、矛盾、有误的地方。并办好相关交底记录。（二）合同变更及控制1、草拟补充协议：工程发生重大变更或其他涉及需要修改合同条款的情况时，合同管理部门及其他相关人员负责与相关方沟通，草拟修改条款。2、组织评审：组织有关人员进行合同评审，填写《合同变更评审记录》。签署合同：评审程序完毕经与对方确定最终条款后由领导审批同意后签署补充合同。3、签署合同：评审程序完毕经与对方确定最终条款后经领导审批同意后签署补充合同。4、信息沟通：补充合同或会议纪要、各类价格认定书、预结算过程核对口径、方法、时间要求等信息资料均应发至项目部相关人员，并确保相关人员知道变更的信息。5、在项目实施过程中，发生的重大设计变更也应按本程序实施评审，对有关设计文件进行修改，并确保相关人员知道变更的信息。6、对分包项目购销、租赁及其它从其他合格分包方、供货商、租赁方及其它名册中选择三家以上进行报价，经各单位预算部、工程部、技术部、经营部、合约部、项目经理等部门组织评审小组进行评议考核，报各单位领导批准后执行。三、合同履行台帐1、台帐类别：《项目主合同履行台帐》、《项目工程款收款台帐》、《项目分供方款项支付台帐》、《项目合同风险条款台帐》。2、整改及解决：根据台帐情况及时发现进度款未按时支付、工期滞后等情况及时向项目经理及公司领导汇报，制定对策及时整改。四、合同风险及防范（一）风险1、工期：本工程项目施工周期较短，并且有节点工期奖罚，一定要做施工工期安排。2、资金：该项目资金资金投入大，合同约定按节点付款，要做好资金筹划，并按期向业主收取工程款。3、成本控制：本工程是高层建筑，工期紧，规模大，相应的成本投入较大；要严格执行公司的相关制度并在材料采购、劳务分包、专业分包、机械设备等方面加强管理。（二）防范基本措施1、加强合同履行时的全过程动态管理，严格管理，妥善安排，记录清楚，手续齐全。2、合理转移风险，尽可能把过程控制风险分解至各个环节进行消化，比如，劳务分包环节、过程成本控制环节、三大主材采购环节(可通过集中采购的市场消化风险)、直至后期主合同、分包合同结算、废料处理等。周转架料尽可能实行分包，转移过程损耗风险；模板实行定量消耗或劳务分包包死，控制好“质”和“量”的关系。3、全面实行“项目精细化”管理，做好“内控”工作，实施“低成本竞争、高品质管理”。五、补充协议、会议纪要等资料的收集整理要求：监理机构与发包人和承包人以及其他人的联络应以书面文件为准。特殊情况下可先口头或电话联络，但事后应按工程合同约定及时予以书面确认。1、资料类别：补充协议、电话记要、信函、电话记录、各类签证、索赔报告或意向书、来往书信、变更记录等。2、归档期限：期限为3－7天。确难及时归档的，相应部门应书面说明情况。3、会议记录：根据项目的具体情况，项目经理部主要负责人按时参加相关会议并及时起草会议纪要，找会议主要参加人员签字确认后，发送至相关人员知晓或执行。4、信函、书信管理：(1)收发文本：对内——合同文本收发放登记、其他资料收发文登记。对外——对业主、监理、分包队伍、供应商及其它单位收发文登记。(2)资料存放：制定专门的收发文本，对项目各部门发放已签合同复印件；原件存于本部门，待工程整体完工后整体移交公司合约部。(3)质量要求：对内、对外文本详细记录，时间、内容、签收人姓名（签收人本人亲笔签名）、签收时间，所有来往的文件，除书面文件外还宜同时发送电子文档。5、电话记录(1)记录：制定专门的电话记录文本，详细登记来电单位、姓名、职务、来电时间、通话内容等。(2)处理：并即使安排处理或转达，将处理方式及结果及时记入记录本中。6、签证、索赔：由工程部、技术部协助预算部门办理相关签证，制作索赔报告或意向书。7、变更：针对对合同变更与业主进行协调，制作会议纪要及签订补充协议，并及时对变更部分进行合同交底。协助预算部门办理设计变更中往来函件的制作。六、合同收尾及合同后评价（一）合同收尾及评价1、合同收尾清单：各部门列一个项目记录存档清单，理清在项目哪个阶段的工作记录需要收集、整理和保存(清单表格待定)：(1)合同终止的原因、经验教训。(2)核实合同条款、工程完毕后根据合同条款还应做到什么。(3)项目履行评审、履行过程中是否还有遗漏，及时办理签证及索赔，未能及时签署的文件，尽可能找业主、监理给予签字确认。2、合同后评价：(1)收集项目的最新信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，判定项目各项重要指标完成情况。(2)工期控制情况。(3)成本控制费节约、超额情况及分析。(4)质量是否符合要求。(5)安全生产及文明施工管理情况。(6)项目管理工作是否都是按计划在进行。(7)客户对项目工作满意情况。(8)项目经理通过项目管理收尾来预测项目的完工绩效，全面工作以便在剩余有效时间内采取相应的补救措施。3、整理归档：合同文件归档、形成整套、系列、完整的资料。（二）管理收尾及评价1、管理收尾目录：管理收尾包括所有项目业务部门一系列工作；(1)收集、整理、完善项目文件，包括项目合同后期评价文件。(2)发布项目信息，重新安排项目人员。(3)庆祝项目结束，总结经验教训。2、各业务部门合同执行评价：各部门所涉合同内容及执行情况进行汇总分析。3、汇总作项目总结：项目合约部发出管理收尾通知后15日内各部门递交收尾报告，合约部针对各部门收尾情况30日内汇总分析后报公司领导；(1)项目合同执行过程中成功与失败的经验教训。(2)项目各类重要经济技术指标的最终结果。(3)项目交付后业主满意度评估。(4)项目团队工作情况、二次经营效果。4、公司领导审批：汇总分析报告报经公司领导班子对项目完成情况、履约情况、各部门业务尽职情况综合考核后，结合公司项目管理目标责任书等文件决定行政、经济奖罚结果。5、建立项目文档(1)将项目全过程形成的文档进行汇总、归类和保存。(2)文档管理员必须建立一个项目文档配置管理目录(按照工程项目实施阶段建立)。(3)对各文档进行编号。(4)对不同阶段输出的文档进行版本控制管理，该目录可给各文档输出责任人读取的权限但没有填写的权限。七、出具法律建议书项目法务人员根据合约履行情况，出具法律建议书。第五部分分包管理策划一、分包商管理原则施工分包管理遵循“合法分包、合法用工”的原则。专业工程和劳务作业必须分包给具有相应施工和安全资质的分包企业。公司建立合格分包商子名录，并实行动态管理。分包商考核执行，先评价后使用、谁使用谁考核的原则。二、分包商管理2.1合格分包商的注册管理2.1.1拟在项目进行施工分包的企业，应先办理内部注册，办理注册时必须提交书面申请，并符合以下基本条件：具有工商行政管理部门颁发的企业法人营业执照，并取得相应的专业工程承包或劳务作业分包建筑施工资质和安全生产许可证。具有税务登记证、组织机构代码证、法人授权委托书、外埠企业具有项目所在地建设行政主管部门备案登记证明。出具分包企业近三年安全生产、施工质量、规范用工等业绩证明。出具分包企业机构设置、人员配备情况，以及企业管理制度和工资分配制度等资料。2.1.2需注册的分包企业先填写《分包商登记表》（表1），公司施工分包主管部门组织实地考察，并进行评价鉴定填写分包商评价记录表。经审查符合要求后，录入《公司合格分包商目录》（表2）。项目部积极参与相应分包队伍的考核评审工作。2.1.3注册满2年未公司承接工程的分包商将自行注销，如再承接工程则应重新评定注册。2.2合格分包商的考核管理2.2.1项目部每半年按照规定对在使用的分包企业进行一次考核，分包工程结束时对分包队伍再进行一次考核，填写《分包商考核记录表》（3）并及时将考核结果报公司施工分包主管部门。2.2.2公司根据项目考核结果组织公司相关部门进行考核，填写《分包商年度评审记分表》（4）。对考核不合格的分包企业，从公司合格分包商名录中剔除，另列入不合格分包黑名单。2.2.3公司每年组织一次合格分包商的年检考核评比工作，动态调整公司合格分包商名录。年检考核为优秀的分包企业将予以通报表彰；年检考核为不合格的，将从局合格分包商名录中剔除，并在公司内公布，各单位均不得再使用。2.2.4合格分包商的考核内容：分包队伍的综合素质；工程施工质量情况；工期完成情况文明施工情况；安全生产情况；建立工会情况；劳务工人劳动合同签订和持证上岗；劳务工人工资支付情况；与本企业工程管理人员工作配合情况；遵纪守法情况。三、分包队伍的选择根据总公司“法人管项目”和“项目管理三集中”的原则，分包队伍的选择权在公司法人层次，项目部积应极参与分包队伍的选择工作。3.1施工分包计划管理项目部在工程开工前，根据工程的特点及施工组织进度安排制定《劳务、专业分包计划表》（表5），报送公司项目分包主管部门；施工过程中需分包的各分项工程在开工前20天向公司施工分包主管部报送该分项《劳务、专业分包申请表》（表6）。3.2施工分包招议标组织管理3.2.1公司成立由公司领导、合约、工程、审计、财务等相关部门参加组成的招（议）标评标小组，组织劳务、专业分包商选择和招（议）标工作，并编制和发放招（议）标文件，确定招（议）标方式、评标办法