管理变革的新理念

管理变革的新理念

知识经济时代必将发生深刻的管理革命。从现在已经出现的变革

趋势来看，新的企业管理理念与先进的企业管理模式已经初露端倪。

创新：未来管理的主旋律

创新型管理包括四个要点：其一，为适应科学技术、经营环境的

急剧变化，不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市

场创新，把创新渗透于整个管理过程之中，作为经常性的主要管理职

责；其二，每个管理者，都将成为研究新问题，新动向、新思路的创

新型工作者；其三，为全体员工创造自由发挥才能的新机制；其四，

能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式和企业。

管理理念：以人为本

所谓以人为本，就是要实质性地把管理活动建立在千方百计调动

并保护人们的自我管理的自觉性和工作的积极性、主动性、创新性的

基础上。其基本特征是注重启迪人们自己管理自己的主体性和自觉性。

充分发挥人的自觉性、积极性、主动性和创造性，应当也必须成为一

切管理活动的出发点或着眼点。

知识：重要的资源

知识经济时代的社会是智能化、知识化的社会，是知识量、信息

量急剧增长的社会，知识已经成为社会经济发展的关键性的因素。电

脑技术与现代通讯技术相结合，为信息资源共享创造了条件，人们可

以迅速、及时地从中获取所需的信息和知识。所以，现代企业应善于

运用信息网络，把握世界范围内的新知识、新信息、新动向，加快自

身的发展。开发知识资源，还必须高度重视企业员工科学知识水平的

提高和潜在能力的发掘。同时，开发知识资源还应高度重视引智的利

用。

管理模式：学习型组织

未来成功的企业将是“学习型组织”，即能够设法使各阶层人员

全心投入、并有能力不断学习的组织。在市场竞争舞台上，企业为了

适应环境和生存，为保持持续的活力，需要不断学习，从知识中吸取

力量。

管理结构：倒金字塔

过去的企业组织，多是典型的正金字塔型组织。金字塔的顶端，是

企业的总裁，其次是中间管理层，金字塔的底层，则是从事生产制造、

销售服务的广大员工。这种组织结构，已难以适应时代的要求。由正

金字塔转为倒金字塔型组织，结构层次将会大大减少，管理组织将呈

现出网络化、扁平化、柔性的发展趋势。管理层次的缩减，也会大大

提高组织效率和应变能力。

无形资产：管理的重要内容

现代企业间的竞争制胜的关键已不再仅取决于先进的设备、厂房

等有形资产，更多的是依靠知识产权、品牌、商誉等无形资产。无形

资产管理已成为现代企业管理的重要内容也就理所当然。与之相适应,

围绕无形资产进行管理创新也就成为现代企业管理创新的一种必然趋

势。

制定全球战略

随着经济全球化趋势的增强，企业必须树立强烈的全球观念，主

动出击，迎接挑战，制定全球竞争战略，并从全球战略的高度，提高

经营管理水平的质量。一方面，要努力创造达到国际标准的一流产品、

一流服务和一流管理；另一方面，则应努力发掘自身的优势和特点，

集中力量创造相对优势，寻求自己应有的位置和发展空间。

实施跨文化管理

经济活动与管理活动，是人的有意识活动，必然受人们价值观念、

伦理道德、行为准则、社会习俗等的影响。因而管理也是文化。管理

活动与不同的文化相结合，形成不同的管理哲学和管理风格。同在一

个“地球村”，在管理文化上取长补短，相互融合是必然的趋势。需

要强调的是，跨文化的管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土

文化基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类

先进文化成果的管理模式。

管理的七大错误

前言：团队是最好的组织？管理大师彼得.杜拉克说：错了！杜拉克

还指出管理的七大错误，针硬企业失败、个人停滞的病灶。这七个让

人步入歧途的错误是什么？我们该如何建立正确观念？《天下杂志》

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当我们大步跨入知识经济时代时，许多人所传授、大家也奉行不

渝的管理理论，其实背后的假设已经完全过时了。

任何一个资深的主管都知道，很少政策能维持二十到三十年的。

同样地，大多数关于经济、企业经营或科技的假设，也不可能维持这

么久。但是，我们对于企业经营、科技和组织的假设，大都已经有超

过五十年的历史了。

由此看来，我们所鼓吹、传授和执行的政策，愈来愈和现实脱节，

可能产生反效果。

有哪些错误的假设正导引管理步入歧途？

举例来说，从本世纪初开始，所有管理理论都基于一个大家都深

信不疑的基本假设？

一、只有一种组织形式是正确的。

法国的企业家法佑(HeniFayol)在十九世纪末，就主张有一种正确

的组织，是适用于每一家制造业的。这种组织按照不同的功能，例如

工程、制造、销售、财务和人事等，分成不同的部门，每个部门都由

他们上面的那位最高主管来分别管辖和整合。

这只是七种关于组织的错误假设之一。这七种假设是：

只有一种正确的方法来组织一个企业。

管理的原则只能应用在营利事业组织。

只有一种正确的方式来管理人。在以前，中央集权式管理是唯一正

确的方式。现在，大家认为团队才是唯一理想的方式。

每一种产业的技术、市场和最终消费者都是固定的，不会互相重叠。

管理所能应用的范围只限于组织的资产和员工。

管理的工作是「经营企业」，而不是注意企业外发生了什么事。也

就是说，管理注意的是内部的事，不是外界的事。

国家的疆界限定了企业和管理的发展。

一直到一九八。年代初期，以上的假设，除了第一条之外，都还

蛮接近现实状况，还可以发挥功用。可是现在它们都已经过时了。在

这个快速变动的时代，如果不能抛弃这些错误的假设，会使你的企业

失败、个人事业停顿不前。

今天我们认为管理就是企业管理，其实这是晚近才有的想法。在

一九三O年以前，人们认为企业管理只是一般管理的一部份。

二、管理的原则

历史上，管理第一次有系统地应用，不是在企业里，而是于一九

。一年被路特(ElihuRoot)用于美国陆军的重组。

管理和企业管理划上等号，是从三。年代的经济大恐慌开始，由

于那时人们对企业和企业主管产生敌意和蔑视，公共部门为了划清和

企业的界限，开始把他们的管理称为公共行政。

直到今天，大家仍然认为管理就是企业管理。但实际上，我们应

大声提出，管理不只是企业管理。为什么把企业和非营利事业之间虚

假的界限打破，是如此重要？因为在二十一世纪，己开发国家中成长

最快的部门将不再是企业。事实上，在二十世纪，许多已开发国家带

动成长的部门已经不是企业了。

三、只有一种正确的组织？

二十世纪中，已开发国家中成长最快的是非营利事业组织?包括政

府、专业团体、医疗照顾和教育机构等组织。在二十一世纪，这个趋

势会更剧烈增加。所以在社会中，企业之外的其它部门，是最需要管

理的。有系统的管理，会对社会产生最快、最大的效果。只要看看世

界现在面临的种种难题，贫穷、医疗保健、教育、国际冲突等，就可

清楚看出从管理找出解决之道的重要。

一直到第一次世界大战前，大家都认为按功能划分的中央极权组

织是唯一正确的组织，连军队的组织也不例外。但一次大战让大家看

到，当组织变成庞然大物时，中央极权的方式根本无法运作。于是一

次大战后，地方分权就变成唯一正确的组织了。但是到了今天，大家

又认为团队才是正确的。

事实上，每一种组织方式都有优缺点。所谓正确的组织方式，并

不是绝对的，应视情况而不同。

例如，当一艘船要沉了时，有清楚的阶级组织和权威的最高当局

来迅速下达命令，是绝对必要的。但有时侯，团队才是正确的组织。

其实早在五O年代，瑞士和美国的制药业早就开始运用团队了。他们

把医疗研究、制造生产、财务、专利和行销的专才放在一起，组成新

处方药开发小组。直到新药被市场接受，小组才解散。而同时，把处

方药转成成药，却仍用传统的功能性组织来开发。

所以，企业里可能同时存在好几种不同的组织结构。未来的领导

人的工具箱里必须有好几种组织架构，针对不同任务，选用正确的工

具。

四、只有一种正确的方式来管理人？

只有两种方法来管理人?X理论和Y理论，管理者必须二选一。所

谓X理论是指人们本性不喜欢工作，所以必须给予强迫和控制。Y理

论则认为人们真心喜欢工作，只要给予适当的激励即可。麦葛雷格认

为只有Y理论是正确的。我随后也提出和麦葛雷格相同的主张。

几年以后，马斯洛(AbrahamH.Maslow)的理论证明我和麦葛雷

格都大错特错了。他用有力的例子证明不同的人必须用不同的方式管

理。

但直到今天，还是有许多人深信管理人的方法只有一种。这种看

法是建立在对于人和组织的一些假设上。其中一项假设是，组织里的

人员都是全职工作，而且会在此终老一生。另一个假设是，组织里的

人员都是扮演主管属下的角色，只会做被指派的任务。

现在看来，组织里非全职工作的人已经愈来愈多。无论是清洁工，

或是计算机程序设计，外包的情况日益增多。大型车厂逐渐采用零件

厂商供应的零件，使得大车厂日益依赖外面的人力。计算机业也是如

此。

即使是全职的员工，扮演属下角色的也愈来愈少了？即使在基层的

工作。知识工作者愈来愈多，他们不能被当做属下，他们应该被当做

伙伴。员工有资深或资浅的不同，但却没有上司与属下之分。

这种改变意味着，即使是全职的员工，也必须当作义工来对待。

能激励员工(特别是知识工作者)的，也就是能激励义工的。义工因

为不支薪，必须比企业员工更能从工作中得到满足。他们最需要的就

是挑战。他们必须了解并相信组织的使命，他们也需要持续的训练，

并看到自己努力的成果。

五、产业技术是不会重叠的？

工业革命初期，一般认为，各个产业的科技都是独特的，像纺织

业、煤矿业等在十八世纪末、十九世纪初发展的科技，彼此都没有关

连。

AT&T于二。年代成立的贝尔实验室，可说是几百年以来最成功

的的实验室。直到六O年代，所有电话工业相关的技术都诞生于此。

但由于只专注于产业内的竞争，贝尔实验室付出了惨痛的代价。

贝尔实验室最伟大的发明是晶体管，可是晶体管主要的应用是在

电话系统之外。贝尔实验室的主管对电话产业之外的世界没有兴趣，

结果把这个伟大的发明以两万五千美元卖给每一个上门的顾客。新力、

英特尔、康柏后来靠着晶体管的技术，发展成今天的大企业，都要感

谢贝尔实验室短视的决定。

贝尔实验室没有看到世界已经改变了，各种产业科技之间的墙，

已经倒下。今天对企业冲击最大的科技，往往来自其它产业。

过去的企业，在自己的产业内和其它企业竞争。今天的态势已变，

成为产业与产业在竞争。钢铁业不只和铝业竞争，还和石化业生产的

塑料产品竞争。计算机最先是工程工具，然后被用做资料储存，现在

已是通讯业不可或缺的一部份。

这种改变，对企业的意义是；非顾客和顾客一样重要，而且说不

定更重要，因为非顾客就是潜力顾客。很少有哪家企业的市场占有率

超过三成，换句话说，非顾客至少占了七成，是潜力庞大的市场。但

是很少企业了解非顾客，更少企业知道为什么他们不是自己的顾客。

然而，所有产业的大变动，都来自非顾客。

经验显示，供货商重视的，顾客未必重视。因此，供货商一席情

愿制造的东西，顾客一定不会买。这个道理，对企业、大学、医院，

都适用。

要了解市场，必须先了解顾客如何运用闲钱。一九五O年代，电

视刚问世时，日本电器大厂的高级主管到纽约演讲，宣称：日本要有

电视，还要等很久很久，因为日本人没有闲钱买电视。两年后，日本

家庭的电视普及率，几乎和美国一样高。

五年后，每个日本家庭，都有电视，不论贫富。有没有闲钱，根

本不影响日本人买电视。他们尽量把可用的闲钱拿来买电视，因为过

去几百年来，日本人与世隔绝，电视让他们接触到外面的世界。对他

们而言，电视，不只是个商品，而是种生活型态。

这个经验告诉我们，科技或产品用途都不是经营策略的基石，顾客

价值才是最重要的。

六、管理范围只限在组织内？

传统的观念相信，管理，不管是企业、医院、大学，或慈善机构，

都是在管这个法人机构。过去的管理概念，谈的是命令与控制，都是

由法律规范的。企业主管、教会主教、医院行政主管，他们的命令控

制权，都只能在自己的机构之内，出了这个机构，就无法可管。通用

汽车的董事长，可以要求通用的员工做什么，但对外面的人，他一点

办法都没有。

大约一百年前，企业开始发现，经营管理，不能只限于公司内部。

要用最小的成本，得到最大的效益，必须管到公司以外，扩及整个价

值链。日本人即以「卫星工厂体系」著称?上下游产业紧密合作，共同

企划、开发产品，控制成本。依法，丰田汽车的供货商不必听命于丰

田汽车，但实务上，双方管理阶层密切合作，研发新产品，控制成本。

管理的范畴，必须重新界定，必须包括整个流程；对企业而言，

就是必须包括整个经济流程。

七、管理不能跨越国界？

传统的管理观念认为，国界是企业运作的范畴。跨国公司其实不

是新概念，早在第一次世界大战前，就有跨国的生产及金融服务。但

这些旧型的跨国企也，虽然跨出本国国界，也还是限于在其它国家的

国境内进行生产活动。换句话说，它只不过是在另一个国家，拥有一

家公司。

但是，愈来愈多的企业，是依营运来组合，而不是依地理区域来

组合。各个营运项目？研发、设计、工程、测试、生产、行销，都是跨

国性的组合。像汽车业，引擎、车身、电子设备，可能都在不同国家

生产。不只企业国际化，车子本身都国际化了。

这个趋势，带来严重的问题?跨国企业的国籍是什么？对大学而言,

这个问题也愈来愈严重。许多大学，特别是美国的大学，都加强和欧

洲或亚洲的伙伴关系，或者在这些国家设立分支机构。同样的，欧洲、

亚洲的大学，也到美国设分支机构，或与美国进行各种合作计划。

这种趋势，带来新的管理议题：各个单位间的关系该是如何？又

该如何合作？各自的管辖权如何划定？谁来处理彼此的冲突？这些问

题，目前还没有决定性的答案。唯一确定的是：政治界限，再也无法

规范管理的范畴。

八、管理不管外界的事?

过去许多管理上的假设，是建立在一个更大的假设之上：经营的

范围，仅限于企业之内，经营的主要目标，是管理企业。从这种假设

出发，硬生生地把管理者和创业家分成两类，把管理和创新划分成两

种不同的功能。这种区分毫无意义可言，因为不创新，没有创业家精

神，企业就无法长存。

每一种机构，都要在每天的经营管理活动中，建立四种创新的机

制。首先，要有系统地抛弃过时的产品、服务、制程、市场、行销管

道等，以使资源能做最有效的配置。

其次，组织必须有系统、持续地改善。

第三，组织必须把过去的成