人力资源管理概论第七章绩效管理课件

人力资源管理概论我们正式进入绩效管理模块的第一个核心内容——先搞清楚到底什么是绩效。很多人对绩效有个刻板认知，觉得绩效就是最终的工作结果，就是“任务完成没，产出够不够”，其实这个理解不完整。完整的绩效定义，同时覆盖了两个维度，第一个维度是过程加结果：既要看最终把事做成了什么样，也要看完成任务过程中，你采取了什么行为、遵循了什么标准。很多销售只看最终开单结果，却不管过程中是不是违规承诺、是不是破坏了客户关系，最终损害的还是整个团队的长期利益，这就是只看结果忽略过程的典型问题。第二个维度是实际产出和潜在能力结合：绩效不仅要看你已经做成了什么事，还要看你能力储备够不够，能不能承接更大更难的任务，这才把员工个人成长和组织长期发展对接起来。我们还要理清不同层级绩效的逻辑关系。组织要拿到高绩效，前提是每个团队、每个员工都能完成自己的个人绩效，个人绩效是基础，但反过来，个人都完成了自己的任务，不代表组织一定能拿到整体绩效。举个例子，两个部门都只盯着自己的KPI完成，互相抢资源、不配合，最后整个公司的战略目标完不成，这种情况很常见。只有组织把整体绩效目标，按照清晰的逻辑层层拆解，落到每个部门、每个岗位，再落到每个人头上，让每个人的工作要求都和组织目标对齐，每个人都达到要求，最终才能实现组织的整体绩效。这个层级拆解和对齐的逻辑，是整个绩效管理体系能发挥作用的核心基础。理解完绩效的基本概念后，我们接下来拆解绩效的核心性质，第一个要深入讨论的就是多因性。很多管理者容易陷入一个误区：认为员工绩效不好，完全是员工自身不够努力或者能力不足，或者反之认为绩效好全是员工个人的功劳。实际上，绩效的优劣从来不是由单一因素决定，它是主观、客观多方面因素共同作用的结果。管理学界用经典的公式P=f(S,O,M,E)来概括这种影响关系，公式里的P就是最终绩效，四个变量分别对应四类影响因素，我们还可以进一步把它们分为内因和外因两类。首先看内因，也就是和员工自身直接相关的两个因素：第一个是激励，也就是员工的工作积极性。员工愿意在工作中投入多少精力，很大程度来源于自身的需求结构——如果这份工作刚好满足员工当下最看重的需求，比如成长空间或者收入回报，员工自然会投入更多热情，绩效水平也会随之提升；反过来，如果需求错配，再优秀的员工也很难产出好绩效。第二个内因是技能，也就是员工本身的工作技巧和能力水平。能力不是天生固定的，它来源于个人天赋、过往经历，更来自后天的教育和企业培训，企业给员工提供的培训支持直接决定了员工技能的成长速度，进而影响最终产出。接下来看两类外因，都是员工自身很难完全掌控的外部条件。第一个外因是环境，它覆盖了企业内部所有和工作相关的客观条件：小到员工办公的物理环境、原材料工具供应，大到上级的管理方式、公司的制度政策、薪酬福利、甚至企业文化氛围，任何一个环节出问题，都可能拉低员工的绩效。比如一个销售能力很强的业务员，公司迟迟不给他配对应的产品资源，他也很难完成业绩目标。第二个外因是机会，也就是各类偶然性因素，这类因素完全不可控，比如突发的市场政策变化、意外的项目变动，都会直接改变原本的绩效结果。我们搞清楚绩效的多因性，本质上是给管理者提了醒：评定员工绩效的时候，不能简单归因，要综合多维度因素分析，才能找到绩效问题的真正根源，制定出真正有效的改进方案。我们刚刚讲完绩效的第一个性质——多因性，接下来看绩效另外两个核心性质：多维性和动态性，这两个性质直接决定了企业后续开展绩效考评的基本逻辑。先来说多维性。多维性的核心意思是，员工的工作绩效无法通过单一指标衡量，我们必须从多个不同维度、不同层面展开综合评估。就像PPT里举的教师的例子，大家很容易理解，我们不能只看老师一学期完成了多少节课的教学工作量，就直接判定这位老师的绩效高低。授课效果好不好，有没有带出优秀的学生，完成了多少高质量的科研项目，日常工作是不是认真负责，遵守职业道德规范，这些内容都是衡量教师绩效的重要部分，不同维度的内容对岗位价值的贡献不一样，所以我们会给不同维度设置不同的权重，最终再汇总得出整体结果，保证评估结果能全面反映员工的实际工作产出。再来看第二个性质——动态性。动态性告诉我们，员工的绩效不是一成不变的，它会随着时间推移、个人成长、环境变化不断发生改变。原本绩效表现较差的员工，如果企业给予足够的培训机会，调整到更适配的岗位，完全有可能成长为绩效优异的核心员工。反过来，如果绩效优秀的员工不愿意持续学习，放松对自己的要求，也可能慢慢退步，跟不上企业的发展要求。正是因为绩效具备这种动态变化的特征，要求管理者必须抛弃刻板印象，不能用第一次评估或者过去的结果给员工贴标签，要持续追踪观察，才能得到客观公正的评估结果，也才能真正帮助员工实现绩效成长。理解这两个性质，是我们后续设计科学绩效考评方案、开展公平绩效管理的重要基础，我们必须把这两个核心特征贯穿在整个绩效管理工作中。很多人刚接触绩效管理的时候，都会把绩效考评和绩效管理混为一谈，认为做绩效管理就是填考核表、打分数评等级，实际上这是完全错误的认知，二者有着本质的区别。我们先看绩效管理的完整流程，它是一个闭环的动态管理系统，一共包含四个核心环节：首先是结合组织目标拆解制定个人绩效目标，同步输出可执行的工作计划；接下来管理者要在员工执行任务的过程中持续做好辅导，跟进工作进度监控目标完成情况；到考核周期结束后，开展正式的绩效评价，对照目标复盘工作完成结果，总结问题和经验；最后要把考评结果反馈给员工，结合结果落实激励机制，同时制定下一周期的绩效改进计划，帮助员工提升能力，最终实现整个组织绩效的持续增长。从这个完整流程就能看出来，绩效考评仅仅是整个绩效管理过程中的一个环节，只负责周期末的结果评价，而绩效管理是覆盖全周期的持续性管理工作，核心目的是通过持续沟通统一方向，激发团队和个人的行动动力，最终帮助组织达成战略目标，绝不是仅仅为了考核员工而存在。分清这两个概念，是我们做好绩效管理的核心前提。绩效管理绝非人力资源一个部门就能落地见效的工作，而是需要企业高层定方向、直线经理抓执行，人力资源部门做专业支撑的系统性工作。我们来拆解人力资源部门在这项工作中承担的核心职责。首先，人力资源部门要完成制度层面的搭建。从前期绩效管理制度框架的设计，到落地过程中的调整优化，再到问题迭代后的系统完善，人力资源部门要搭建出适配企业发展阶段的完整规则体系。制度成型后，人力资源部门自己要先落地执行，给其他业务部门做好标杆示范。其次，人力资源部门要完成能力传递和过程监督。要面向全公司开展绩效管理专项培训，把绩效管理的价值目的、操作方法传递给每一位管理者和员工，同时要全程跟进各部门的执行情况，及时提供支持解决问题，还要专门训练直线经理掌握绩效考评和绩效面谈的专业方法，避免一线操作走形。最后，人力资源部门要完成结果沉淀和应用落地。要统筹组织全公司的绩效管理活动，整理汇总所有部门的考评结果，完成专业的绩效分析后呈报给决策层，还要把全流程的各类文件做好规范存档，保证过程可追溯。更关键的是，要基于最终的绩效结果，对接调整人力资源的其他模块工作，比如人才开发、晋升调薪、招聘配置等，真正让绩效结果发挥对组织和员工的驱动作用。我们进入绩效管理常用方法的学习，首先介绍第一种经典方法——目标管理，也就是MBO。这个概念最早诞生于1954年，由美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的经典著作《管理实践》中正式提出，直到今天依然被各类企业广泛应用。目标管理的核心逻辑非常清晰，企业先根据自身发展情况，明确一段时期内想要达成的总体目标，再把这个总目标拆解落实到各个部门，直到每个员工身上，让所有成员都明确自己的工作方向，主动想办法完成个人分目标，最终支撑企业总目标的实现。整个管理过程形成了以目标为核心的PDC循环：第一步是Plan，也就是科学制定目标并逐层拆解展开；第二步是Do，也就是编制具体的目标执行计划，指导日常工作开展；第三步是See，也就是跟踪整个执行过程，对最终的目标完成情况进行考核评价。这套机制本质是一套以组织整体目标实现为导向的全面管理体系，还能帮助企业梳理搭建稳定高效的内部信息沟通网络。但目标管理也存在不容忽视的局限性。这种方法对目标制定的要求非常高，如果前期目标制定不合理，后续会引发一系列负面问题。其次，不同部门承接的目标往往存在本位冲突，且这套方法更偏向重视短期目标，习惯只看最终结果，忽略了员工达成目标过程中的行为和成长。此外，它容易强化部门间的各自为政，不注重资源投入的整体测算，很难实现企业资源的最优配置。这些缺陷也推动了后续更多绩效管理方法的诞生和优化。介绍完目标管理法，我们来看第二种主流绩效管理工具——关键绩效指标法，也就是大家常说的KPI。KPI的核心逻辑，是抓住企业运行流程中输入端和输出端的关键参数，通过量化分析衡量流程绩效，本质是一种目标式量化管理工具。它解决了早期绩效管理中模糊考评的问题，核心目的是把企业整体战略，拆解为内部各部门、每个岗位可落地执行的具体动作，最终帮助企业持续强化核心竞争力，避免出现战略和执行脱钩的问题。符合标准的关键绩效指标要满足五大核心特征，这些特征全部围绕企业长期发展设计：它要能直接影响顾客满意度，提升顾客对品牌的价值感知；要能帮助企业构建核心竞争力，拉开和竞争对手的差距；要能直接支撑企业盈利，推动业务长期成长；还要能优化现有经营管理体系，倒逼组织能力升级，最终助力塑造契合发展目标的优秀企业文化。设计KPI的时候，行业通用的标准就是SMART原则，每个单词对应一个明确要求。S代表具体，要求KPI必须精准贴合目标，根据场景适度细化，不能模糊笼统；M代表可测量，要求指标要么可以量化、要么可以明确行为化，支撑考核的数据和信息必须可获取；A代表可实现，要求指标设置不能脱离实际，必须保证员工付出合理努力后就能在时限内完成，避免打击团队积极性；R代表现实性，要求指标必须是可验证、可观察的，不能是凭空假设的内容；T代表有时限，要求指标必须明确时间要求，倒逼团队关注执行效率，避免无限拖延。这套原则从诞生至今，一直是KPI设计的核心标尺，能从根源上避免指标设计失当带来的管理问题。我们拆解过目标管理和关键绩效指标的基本定义后，需要理清两种方法的逻辑关联，二者并非完全独立的工具，反而存在密不可分的承接关系，共同服务于企业战略落地的完整链路。很多人会混淆两种方法的定位，实际上目标管理解决了“我们要做什么目标”的问题，关键绩效指标解决了“我们怎么跟踪目标完成情况”的问题。从企业战略落地的完整逻辑来看，整个推导路径完全依托二者的配合：首先企业会从自身的使命与愿景出发，结合外部环境和内部资源拆解出符合发展方向的一组业务目标，这一步正好对应目标管理的核心逻辑，将总目标层层拆解到各个业务单元和员工个体。接下来我们需要从这些目标里提炼出对最终成果起决定性作用的关键成功要素，也就是我们常说的KSF。这些关键成功要素是帮我们过滤无效工作的核心筛选器，帮企业聚焦在真正影响战略结果的动作上，避免资源分散在无关紧要的环节。最后我们再把筛选出来的关键成功要素转化为一系列可量化、可追踪的关键绩效指标，就完成了从战略到可落地考核指标的完整推导。关键绩效指标最核心的价值，就是把原本偏向定性、偏向方向的目标管理，转化为可量化跟踪、可明确衡量结果的管理工具，让整个绩效管理环节脱离模糊的定性判断，所有目标的完成进度、最终成果都可以用清晰的数据呈现，既降低了后续绩效考评的沟通成本，也能让管理者及时发现目标推进中的问题，及时调整资源配置，最终提升整个组织的绩效管理效率。说完前面两种常用的绩效管理方法，我们来看最后一种——平衡计分卡，这套工具打破了传统只关注财务指标的单一绩效评价逻辑，是目前企业战略落地最常用的绩效管理工具。平衡计分卡由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿共同提出，核心是把企业的宏观战略拆解为四个可衡量、可执行的维度，避免战略停留在口号层面。第一个维度是财务绩效，它站在股东的视角评估企业经营成果，直接反映战略执行有没有给企业带来实际的收益增长，是所有维度结果的最终体现。第二个维度是顾客满意，它从顾客的需求出发，衡量企业的产品和服务能不能匹配目标客群的核心诉求，毕竟只有满足顾客需求，才能支撑长期的财务增长。第三个维度是内部流程，它聚焦企业内部运营效率，评估企业现有流程能不能支撑顾客需求的满足和财务目标的达成，帮企业找到内部管理的优化方向。最后一个维度是学习与成长，它着眼于企业的长期发展，衡量企业能不能打造支持持续创新和变革的组织能力，为未来的增长储备动力。平衡计分卡的核心逻辑，就是从企业的整体设想和战略出发，把抽象的战略目标转化为四个维度的具体可落地指标，解决了很多企业战略和执行脱节的问题。平衡计分卡打破了传统绩效管理只关注财务指标的单一框架，从四个相互关联的维度搭建完整的绩效评价体系，我们逐一拆解每个维度的核心逻辑。第一个维度是财务视角，这是企业经营最直接的结果体现，所有战略规划落地最终都要指向盈利增长，我们通过财务指标验证战略实施的实际效果，判断战略落地是否为企业创造了实际价值。第二个维度是顾客视角，当前市场环境下，顾客是企业利润的直接来源，企业必须把宏观的使命和战略拆解为贴合顾客需求的具体目标，只有持续满足核心顾客的核心诉求，才能巩固市场份额，支撑财务目标的达成。第三个维度是内部流程视角，这个维度关注企业内部运营的效率与适配性，只有优化内部业务流程，才能持续吸引并留住目标顾客，也才能稳定满足股东对财务回报的要求，是连接顾客需求和财务结果的核心载体。第四个维度是学习与成长，这个维度关注企业的长期发展潜力，企业需要搭建适配的组织文化与能力体系，支撑自身持续创新变革，才能为前三维度的目标实现提供长期动力。平衡计分卡的核心优势体现在四个关键平衡上，它同时兼顾内部运营和外部顾客要求，平衡了量化指标和定性评价的互补作用，协调了结果考核和过程驱动的关系，更调和了短期盈利和长期发展的目标冲突。这种方法清晰揭示了不同指标间的因果逻辑，明确非财务指标的改进最终会传导到财务结果上。因此设计平衡计分卡指标体系时，管理者必须配套设置多维度指标，覆盖结果与驱动、财务与非财务、内部与外部不同类型，才能发挥平衡计分卡的战略绩效管理价值。刚才我们已经系统了解了目前常用的三类绩效管理方法，梳理了目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡各自的设计逻辑与应用特点。完成对绩效管理方法的介绍后，接下来我们进入整个绩效管理体系的核心落地环节，也就是本部分第二篇章——绩效考评的内容和方法。绩效考评是绩效管理产出实际成果的关键步骤，接下来我们就从基础框架开始拆解相关内容。我们梳理绩效考评内容的发展脉络，先从传统人事考核框架说起。传统人事考核围绕四个维度展开，第一个维度是德，指向员工的个人品德与职业道德，这是职场立足的根本底线；第二个维度是勤，考核员工对工作的责任心与投入程度，衡量岗位的出勤状态和工作主动性；第三个维度是能，评价员工本身具备的能力与岗位才干，对应完成不同工作任务的专业适配度；最后一个维度是绩，聚焦员工实际产出的工作业绩，是对最终工作成果的直接验收。这套框架搭建了人事考核的基础逻辑，却相对侧重定性判断，不够适配现代企业精细化管理的需求。随着人力资源管理体系不断成熟，现行考核制度已经拓展出更清晰的分类维度，分别对应工作业绩、工作行为、工作能力与工作态度四类核心考评内容。我们可以把考评内容按照可量化程度划分为两类，其中工作业绩这类内容可以通过明确的数值、完成率等维度进行客观测量，因此被称作“硬指标”。而工作态度、部分难以拆分的工作能力和行为评价，很难直接用数字量化，往往需要结合考评者的长期观察给出主观评价，因此被归为“软指标”。硬指标能够保证考评结果的客观性，减少人为偏差，但无法覆盖员工表现的全部维度；软指标能够捕捉到硬指标遗漏的隐性表现，却容易带入考评者的个人偏好。两种指标各有优劣，必须结合使用，才能兼顾客观结果与主观表现，得出全面公正的考评结论，也才能真正帮助企业识别员工价值、推动个人与组织共同成长。第16页我们先从划分维度理清培训方式的分类框架，最核心的划分依据是培训是否脱离工作岗位，据此可以分为正式脱产培训和非正式在职培训两大类。如果按照成本高低和操作复杂度进一步拆分，讨论类培训可以细分出小组讨论和研讨会两种常见形式。小组讨论实现信息多向传递，而非传统讲授的单向输出，能够充分调动学员的主动参与性，而且整体投入成本偏低。这种方式的核心价值不在于传递新知识，而在于巩固已有知识，训练学员三个核心能力：独立分析问题的能力、解决实际问题的能力、人际交往中的协作沟通能力。但这种方式对培训组织者的能力要求很高，讲师不仅要把控讨论方向，还要引导学员发散思考，难度远高于传统讲授。研讨会的形式和小组讨论有明显区别，它一般以专题演讲作为开场，把核心观点先传递给学员，再预留出互动环节，允许学员和演讲者面对面交流沟通。它同样实现了信息多向传递，相比单向讲授，学员能够及时反馈疑问，获得针对性解答，整体学习效果更好，缺点是需要协调场地、邀请嘉宾，整体费用远高于普通小组讨论。接下来我们介绍案例教学法，这种方法有一套完整的实施流程。讲师会先向所有学员提供完整的案例背景资料，对核心信息做出清晰解释；再由学员自主结合背景信息，拆解案例暗藏的核心问题；随后学员分组讨论，从不同角度提出可行的解决方案；最后集体对比所有方案，选出最适配的解决路径。案例教学法的优势十分突出，它彻底颠覆了学员被动听课的模式，学员必须全程参与思考讨论；整个教学过程围绕真实场景展开，生动具体，不会出现理论和实际脱节的问题；还能推动学员互相启发，在交流中碰撞出不同的思考角度，实现共同进步。但这种方法也存在明显局限，课前准备案例需要花费大量时间，对案例的质量要求也很高；同时对讲师的控场和引导能力提出了更高要求，最终培训效果直接取决于案例选择是否恰当，任何一个环节出问题都会影响最终的学习体验。第17页我们接着来看非正式在职培训里非常经典的角色扮演法。这种方法的核心逻辑，是让学员提前进入预设好的真实工作场景，通过代入特定角色揣摩角色心态、练习处理实际问题，完成技能的提前打磨。学员完成扮演后，其他参与培训的成员还要从不同角度给出反馈评价，帮助学习者跳出角色盲区，更全面地看清问题本质，最终找到更合理的问题解决思路。要保证角色扮演法达到预期培训效果，必须把握四个核心注意事项。第一，培训组织者要提前准备好所有角色相关材料，还要搭建好符合真实场景的环境，准备必要的道具，让参与者更快入戏。第二，整个角色扮演的训练目标必须清晰明确，不能让参与者盲目进入角色，不知道训练要解决什么问题。第三，正式开始扮演前，组织者给出的角色描述必须足够详细具体，让参与者准确把握角色的立场、诉求和行为逻辑，避免出现角色偏离。第四，扮演结束不能直接结束训练，组织者必须组织所有参与人员展开讨论，最后给出针对性总结，提炼可复用的经验方法，才能帮参与者完成知识沉淀。和其他培训方法相比，角色扮演法优势非常突出。它打破了单向知识传递的模式，实现培训信息多向互动传递，即时反馈效果远好于传统讲授法，同时训练内容紧密贴合实际工作场景，实践性极强，整体组织成本也很低，特别适合用来训练员工的人际交往能力、沟通协调能力和突发问题处理能力，是企业培训岗位服务、销售、管理类员工非常常用的方法。第18页我们来看这个真实改编的角色扮演案例，它能帮大家直观理解这种培训方法怎么落地。这家德国保洁用品企业1992年进入上海，本地销售团队规模不大，一共五位销售代表每人负责一个城区，全靠上门跑业务，公司给每个人都配了公务车。业务增长后，新添了一辆帕萨特要分配，这个看起来简单的小事，其实藏着非常典型的管理冲突。每位销售代表都想要新车，每个人都能拿出足够充分的理由，不管管理者直接分给谁，剩下四个人都会觉得分配不公，直接打击团队的工作积极性，还会破坏团队信任，这是很多管理者都会碰到的真实难题。现在我们把这个场景开放给所有参与培训的学员，不同人会拿到对应角色的任务卡：有人要扮演想要公平解决问题的主管王凯，有人要扮演工龄最短但车最破、区域最大，急需新车的年轻销售张天，还有人要扮演其他提出不同诉求的老销售。所有学员都需要站在自己角色的立场上去沟通、博弈、协商，最终拿出各方都能接受的分配方案。这种设计把静态的管理知识变成了沉浸式的真实体验，学员不用死记硬背沟通技巧和分配原则，在扮演的过程中就会自然体会不同立场的诉求，学会站在多方角度思考问题，掌握处理团队冲突的实际能力，比单纯听理论讲解的效果要深刻得多。第19页刚才我们已经看到了这个销售分配新车的完整案例背景，接下来我们给每个参与演练的同学都分配了明确的角色任务，大家需要严格按照角色设定开展讨论，不能跳出角色随意发挥。先看销售主管的任务，这个角色的核心考验是冲突协调与决策公平性。部门每年都会换新车，每个人都有想要新车的合理理由，无论主管怎么直接拍板，都会引发其他员工的不公平感，打击团队积极性。所以这个任务要求销售主管不能先做主观决策，要把问题抛给团队讨论，先公开说明新车情况，再引导大家讨论出公认最公平的分配方案，最终决策要建立在集体共识的基础上，这考验的是管理者的民主协调能力，而不是独断专行的权力。再看年轻销售代表张天的任务，张天的核心诉求是争取新车，他的优势逻辑非常明确：工龄最短年龄最小不占优势，但他现有车辆状况最差，老夏利频繁出故障，已经直接影响日常工作开展，再加他负责的销售区域范围远大于其他人，对车辆的依赖程度最高，这些都是站得住脚的合理理由。张天需要做的，就是依托这些既定设定，站在自己角色的立场，有理有据说服其他团队成员和主管，不能脱离人物设定乱提要求。剩下还有王勇等其他销售代表的任务，大家拿到对应卡片后，也要严格按照卡片上的设定进入角色，每个人都站在自己的立场表达诉求，才能把这个角色扮演做真做实，真正训练大家的沟通协调与冲突解决能力。第20页我们刚刚介绍完角色扮演这种互动性极强的培训方法，接下来要讲的第五种在职培训常用方法，就是模拟训练法。很多人会把模拟训练法和之前说的角色扮演混淆，二者其实有非常明确的侧重区分。角色扮演更偏向训练员工的人际沟通、冲突处理这类软能力，核心是让参与者体会不同角色的立场与思考逻辑；而模拟训练法的核心，指向操作技能本身和突发情况的反应能力，它会完整复刻真实工作中可能遇到的场景，让参与者在高度还原的环境中反复练习操作、调整应对动作。这种方法的优势非常突出，对于高风险、高成本的岗位来说，直接让新手上手实操会带来不可挽回的损失，模拟训练既可以让员工积累接近真实的操作经验，又不会对实际生产运营造成风险，还能通过反复演练打磨肌肉记忆、提升反应速度，帮员工在真实遇到问题时更快更准做出判断。从适用范围来看，这种方法尤其适配对操作精度、反应速度要求极高的岗位。比如大家熟知的飞行员培训，新飞行员积累飞行经验初期，都会先在飞行模拟舱中完成上百小时的训练，模拟各种极端天气、设备故障场景；再比如offshore钻井平台的工人，平台作业环境风险高，操作失误后果严重，也会通过模拟训练提前熟悉不同工况下的操作流程，提前打磨应急反应能力。这些岗位的培训实践都证明，模拟训练法能在保障安全的前提下，高效提升培训质量，是操作类岗位培训不可缺少的核心方法。第21页我们刚才介绍了脱产类的正式培训方法，接下来继续看在职类非正式培训的三个核心方式。第一种是教练法，这种方法和传统课堂培训最大的区别，在于它完全贴合工作场景开展带教。担任教练的通常不是外部讲师，而是受训者的直属上级、部门导师，或是其他部门有对应经验的资深员工。教练不需要准备复杂的课件，只需要在日常工作中针对具体任务提供实时指导、纠正错误动作、梳理工作思路，帮助新人快速适配岗位要求，也能帮助老员工突破能力瓶颈，实现个人能力和职业发展的双重提升。第二种是特别工作指派，这种培训方式很好理解，就是给受训者安排一些本职工作之外的临时任务。比如让市场部的专员参与一次行政部的年会筹备，或是让刚入职的管培生牵头一次面向新用户的调研活动。这些任务不属于受训者的常规工作内容，却能让他们跳出固定的工作圈子，接触全新的业务场景，学习全新的工作技能，有效拓展能力边界，很多企业也会用这种方式考察员工的潜力。第三种是工作轮换，这是目前企业培养新人和储备管理人才最常用的方法之一。企业会按照预先规划好的培养计划，系统地把受训者轮换到不同部门、不同层级的岗位上，每个岗位都会安排对应的专人带教。这种方法能让参训者完整了解企业各部门的业务逻辑和运作流程，避免形成部门视角的盲区，同时全方位发掘参训者的能力特点，最终培养出能胜任多岗位工作的复合型管理人才，为企业的高层管理岗位储备合格的接班人。这三种方法都属于嵌入工作场景的在职培训，不需要员工脱离岗位，也不会对企业日常运作产生明显影响，培训成果可以直接转化为工作能力，转移效果远优于传统的脱产课堂培训。第22页我们梳理完脱产类的正式培训、在职类的非正式培训的具体方法后，再来理清这两类培训方式的核心差异与配合逻辑。很多企业会陷入非此即彼的误区，要么只依赖集中的脱产培训，要么完全让员工在岗位上自己摸索，实际上两类培训完全不是对立关系，反而存在极强的互补性，是企业搭建完整培训体系缺一不可的组成部分。我们先看正式培训的核心定位，它是搭建员工能力底座的基础环节。这类培训一般会脱离日常工作场景，由专业培训人员系统性传递知识、梳理技术标准、纠正错误的工作态度，帮员工建立完整的认知框架。但它也存在明显短板：培训内容和实际工作场景存在距离，员工学会了知识不一定能落实到工作行为中，所以培训内容向实际工作转化的转移效果相对更低。再看非正式培训，它是把学习直接嵌入工作流程，员工在完成实际任务的过程中完成能力成长，学习成果本身就和工作产出直接绑定。这种模式不仅能直接改变员工的工作行为，还能直接作用于企业绩效改进，因此培训成果向工作场景转化的转移效果要远高于正式培训。两类培训刚好形成能力培养的完整闭环：正式培训打基础、建框架，非正式培训练应用、出成果，二者配合才能既保证能力培养的系统性，又保证培训输出的实用性，切不可偏废。接下来我们就通过具体的测评维度，对比不同常用教学方法的功能差异，帮大家选择适配自身需求的培训方式。第七章

绩效管理目录CONTENTS1绩效管理概述2

绩效考评的内容和方法3

绩效考评的实施4

绩效管理的常见问题PART01绩效管理概述绩效一绩效=结果（做得怎样)

+过程（如何做）不仅包括人们从事某种活动所产生的结果，而且包括人们在完成工作任务过程中所采取的行为绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果)。不仅包括实际完成哪些工作以及如何完成，而且包括对个人能力的考察团队绩效和组织绩效的实现建立在个人绩效实现的基础上但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的只有组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每个工作岗位以及每个人身上，且每个人达到了组织的要求，组织的绩效才会实现组织绩效团队绩效个人绩效绩效1.1.1绩效的概念绩效一多因性1.1.2绩效的性质绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受到主客观多种因素的影响。该模型也可用如下公式表示：P=f(S,O,M,E)式中，P为绩效；S是技能；O是机会；M是激励；E是环境。图7-1工作绩效模型技能激励环境机会内因外因绩效激励是指员工的工作积极性。激励本身取决于员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等，其中，需要结构的影响最大。技能是指员工的工作技巧与能力水平，它取决于个人的天赋、智力、经历、教育与培训等。环境是指企业内部的客观条件，如劳动场所的布局与物理条件，任务的性质，工作设计的质量，工具、设备与原材料的供应，上级的领导作风与监控方式，公司的组织结构与环境政策，工资福利，培训机会以及企业的文化、宗旨及氛围等。机会指偶然性因素，是完全不可控的。绩效一多维性1.1.2绩效的性质绩效的多维性是指从多个维度或方面去分析与考评绩效。例如，一名教师的绩效，除了要考察规定的教学任务量，还要考察讲课的效果、科研工作、工作态度、职业道德等方面。尽管各项考核内容所占的比重不同，但是需要逐一评估，以全面反映工作结果。动态性动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间的推移，绩效差的可能转好，绩效好的可能退步，因此管理者不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效绩效管理与绩效考评的区别二绩效管理包括四个步骤：不断创造高绩效目标/计划辅导/监控评价/检讨反馈/激励绩效考评是绩效管理中的一个重要环节绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所预期的利益和产出，并推动团队和个人采取有利于目标达成的行动绩效评价≠绩效管理绩效管理与绩效考评的区别绩效管理绩效考评从战略的高度对绩效进行管理着眼于组织绩效和长远发展一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺对个人或部门绩效进行评价着眼于个人或部门的绩效管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价1人力资源管理部门在绩效管理中的职责三234567绩效管理的实施主要由高层管理人员与直线经理负责，人力资源管理部门对绩效管理也负有重要责任，主要包括：8设计、实施、改进和完善绩效管理制度在本部门认真执行既定绩效管理制度以作表率负责实施绩效管理制度所需培训，宣传绩效管理的意义、目的、方法与要求督促、检查、帮助各部门贯彻执行绩效管理制度，培训实施考评的人员组织绩效管理活动，汇总呈报绩效考评结果和绩效分析报告等文件备份相关文件记录，如绩效管理制度、绩效考评表、绩效目标、绩效改进计划、绩效沟通记录、绩效信息等督促、检查、帮助各部门进行绩效面谈，培训实施绩效面谈的人员根据绩效考评结果制定相应的人力资源开发计划和人力资源管理决策绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）1954年，美国企业管理专家彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中首次提出目标管理(managementbyobjective)。目标管理是先由企业提出在一定时期内期望达到的总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并积极主动、想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理是以目标为中心的P(plan,设定目标)、D(do,目标实施)、S(See,对目标完成情况的评价)循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系，是创造进而巩固信息交流网络的管理制度。(1)目标的制定与展开(2)编制目标执行计划(3)计划执行与目标达成的追踪考评实施过程：目标制定的要求较高，制定不合理会带来很多负面作用不同部门的目标有时会相互冲突较为重视短期目标重视结果，忽略达成目标的过程容易造成部门间的本位主义没有着重考虑资源的投入资源往往无法实现最佳分配绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）关键绩效指标（keyperformanceindex）,KPI是通过对组织内部某一流程的输人端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力。关键绩效指标的特征影响顾客满意度与顾客价值能够形成公司的核心竞争力，产生竞争优势有助于公司获利与成长改善公司的经营体制有助于形成良好的企业文化SMART原则Specific,具体的，即KPI必须是切中目标的、适度细化的、随情境变化的Measurable,可测量的，即KPI是数量化或行为化的，且所需数据或信息可以获得；Attainable,可实现的，即KPI在付出努力的情况下在适当的时限内可以实现；Realistic,现实的，即KPI是可证明、可观察的，而不是假设的；Time-bounded,有时限的，关注效率。绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）关键绩效指标与目标管理有着密不可分的联系，关键绩效指标的确定有利于对目标执行情况进行跟踪和考评公司的使命与愿景一组目标(objetives）开发出关键成功要素(keysuccessfactors,KSF）一系列可量化的关键绩效指标关键绩效指标使绩效管理更容易量化、绩效结果更容易衡量绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）

与复兴方案公司总载戴维·诺顿（DavidP.Norton）提出的平衡计分卡一种战略性绩效管理工具财务绩效从股东的角度来衡量公司的经营绩效顾客满意从顾客的角度来衡量公司满足他们需求的能力内部流程从内部管理的角度来看公司的运作绩效学习与成长角度从公司未来发展的角度来衡量公司的创新价值设想与战略绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）(1)财务视角公司的战略及其实施是否对提高盈利做出贡献。(2)顾客视角公司是否将使命和策略诠释为具体的与顾客相关的目标和要点，并专注于满足核心顾客需求。(3)内部流程视角公司的内部流程能否帮助业务单元吸引和留住目标顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。(4)学习与成长是否创造一种支持公司变化、革新和成长的氛围。☑️内部与外部的平衡☑️数量与质量的平衡☑️结果与动机的平衡☑️短期目标与长期目标的平衡平衡计分卡揭示了每个指标之间的因果关系，指明了非财务指标如何影响财务目标所以在设计BSC时，管理者必须制定一套指标，包括：结果指标和驱动指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标PART02绩效考评的内容和方法绩效考评的内容一传统的人事考核内容德勤能绩品德、道德对工作尽职尽责能力或才干实际上的工作业绩现行的考核制度：工作业绩考评工作行为考评工作能力考评工作态度考评可以进行客观的量化评价,常称为“硬指标”很难进行量化,时常需要考评者的主观评价,常称为“软指标”注意客观评价和主观评价的结合,硬指标和软指标的结合绩效考评的内容一工作态度考评工作业绩考评工作行为考评工作能力考评对企业人员完成工作或履行职务的结果的考核与评价业绩考评的重点在于产出和贡献，而不是行为与活动，侧重结果而不关注过程在企业中，工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考评标准，例如，利润、销售收人、产量、质量、成本、费用、市场份额等对员工在工作中表现出的相关行为的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求,是否有成效在实际考评中,企业常常用频率或次数来描述员工的工作行为,并据此进行评价,例如,出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。考评员工在职务工作中发挥出来的能力，参照标准或要求,对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配进行评定。这里的能力主要体现在四个方面:专业知识和相关知识;相关技能、技术和技巧;相关工作经验;所需体能和体力。要注意与一般能力测试进行区分。能力测试对能力的评价不一定和工作有联系对员工在工作中付出努力程度的评价,即对其工作积极性的衡量常用的考评指标有:主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚度、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等。工作态度是工作能力向工作业绩转化的调节变量常用考评方法二2.2.1排序法（rankingmethod）评价者通过比较员工的工作绩效,按照工作表现的优劣进行排序考核的内容可以是某方面的工作,如按照服务态度、销售量分别排序,也可以对工作整体状况进行排序（1）简单排序法（2）交替排序法操作步骤：在所有被考核的员工中挑选出绩效最优的放在首位,然后找出次优者放在第二位,如此继续,直到最差的列于最后一名。优点：简单易行,花费时间较少,可以减少考评结果趋中的现象。缺点：由于不同岗位和部门的工作内容差异较大,不适合不同部门间员工的比较。第一，将需要进行考评的员工名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人名划去;第二，根据考核的内容找出绩效最优和最差的员工,分别放在第一名和最后一名;第三，从剩余的员工中再次挑选最优和最差的,分别放在第二名和倒数第二名;依此类推,评价由易逐渐变难,直到全部排序完毕。常用考评方法二2.2.1排序法（rankingmethod）评价者通过比较员工的工作绩效,按照工作表现的优劣进行排序考核的内容可以是某方面的工作,如按照服务态度、销售量分别排序,也可以对工作整体状况进行排序（3）配对比较法依据某项考核内容,将每名员工与其他员工一一进行比较。例如每次比较时,给表现好的员工记“+”,对应的另一名员工记“-”(也可以分别记为“1”和“0”)。所有员工比较完后,计算每个人“+”的个数,依次对员工做出评价,“+”多的员工排在前面。该种方法在考核人员数目不多的情况下可以采用,但是当员工数目较时,比较次数会增加,采用该方法费时费力,考评质量会受到影响ABCD“+”的个数A--+1B+++3C+-+2D---0常用考评方法二2.2.2图尺度评价法（graphic

rating

scale）也称为等级评价法或量表法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。该方法先给出不同等级的定义和描述,考核者针对每个绩效指标按照给定的等级进行评估,然后做出整体评价。该方法的重点在于设计评价等级说明常用考评方法二2.2.3

强制分布法(forceddistributionmethod)亦称强制正态分布法、硬性分配法，大多在企业评估绩效结果时采用该方法假设员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，先确定各等级在被评价员工总数中所占的比例例如，划分成优、中、劣三等，分别占总数的30%，40%和30%然后按照每中员工绩效的优劣程度,强制纳入其中的某个等级，该方法有利有弊，企业要结合自身的实际情况(如工作性质、企业文化等)灵活运用优点:等级划分清晰且操作简单强制性区分可以避免考核者评估过严或过松,减少平均主义现象通过对绩效优秀者的重奖和绩效较差者的重罚，形成强烈的刺激缺点:过于硬性区分容易引起员工不满只能把员工按绩效分为大致几类,无法具体比较员工的差别,也无法为改善员工工作提供准确可靠的信息实际应用中不乏个别组织采取“轮流坐庄”的对策,没有真正起到应有的激励作用常用考评方法二2.2.3

强制分布法(forceddistributionmethod)

20世纪80年代初的通用电气公司暮气沉沉、思维僵化、官僚主义严重。首席执行官韦尔奇走马上任,最令他伤脑筋的问题是不知道如何区分优秀与平庸的员工。韦尔奇感慨道:“如何找到一个方法将公司的人员区分开来,是最难做到的事情之一。”多年来,通用电气使用各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能,直到有一天它引入“绩效排名”,经过不断的改造与完善创造了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力,公司将员工分成ABC三类,三类的比例为:A类:20%;B类:70%;C类:10%。A类员工

：“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资，给予股票期权以及职务晋升，A类员工所得到的奖励可以达到B类的两三倍B类员工：根据情况确认其贡献并提高工资。C类员工：不仅没有奖励,还要从企业中淘汰出去。常用考评方法二2.2.4

关键事件法(criticalincidentmethod)又称关键事件技术法,是通过对被评价者在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价,来考察被评价者工作绩效的一种方法。该方法要求考核者将每一位被考核者在工作活动中的表现随时记录下来,形成“考评日记或“绩效记录”。在此基础上进行绩效反馈时,因有具体事实作支撑,所以易于接受,也有利于以后改进。注意：所记载的事件既有好事(如某日提前多人完成了分派的某项重要任务),也有不好的事(如某日因违反操作规程面造成质量事故)所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事,而不是一般的、琐碎的事所记载的应是具体的事件与行为,而不是对某种品质的评判(如“此人认真负责”)工作责任目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂的人员和机器；及时发布各种指令为工厂设立新的生产计划系统;3月份的指令延迟率降低10%;3月份的机器利用率提高20%监督原材料采购和库存控制在保证充分的原材料供应的前提下,使原材料的库存成本降到最低3月份原材料库存成本上升15%;A部件和B部件富余20%,C部件短缺30%监督机器的维修保养不出现机器故障所造成的停产为工厂建立一套新的机器维修和保养系统；由于及时发现机器部件故障而避免了机器损坏关键事件法示例常用考评方法二2.2.5行为锚定评分法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)此法实质上是把图尺度评价法与关键事件法结合起来,兼具两者之长。它为每一职务的各项考评内容设计一个评分量表,并有一些典型的行为描述性说明与量表上的一定刻度(评分标准)相对应(即锚定),供对被考评者的实际表现评分时参考。这些代表从最劣到最佳典型绩效、有具体行为描述的说明,不但使被考评者能较深刻地了解自己的现状,还可让他们找到具体的改进目标。常用考评方法二2.2.6目标管理法(managementbyobjective,MBO)员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标确定，并与它们尽可能一致员工在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标实现该方法以结果为导向，将组织目标与个人目标相结合优点：结果易于观测,很少出现评价失误员工在实现目标的过程中有较大的自主权,这有利于调动员工的工作积极性缺点：1.组织内的一些目标难以量化,对目标的协商过程增加了沟通成本PART03绩效考评的实施考评的执行者一怎样算一个合格的考评者？(1)了解被考评者职务的性质、工作内容、考评要求及标准与公司有关政策(2)熟悉被考评者的工作表现,尤其是本考评周期内的表现,最好有直接的近距离观察其工作的机会(3)应当公正客观,没有偏见考评者可以分为五大类,即直接上级、同级同事、被考评者本人、直属下级以及外界考评专家或顾问。考评的执行者一1.直接上级授权他们来考评,是企业的期望他们握有奖惩手段,无此手段的考评便失去了权威缺点：公正性上不太可靠,频繁的日常接触很容易使考评掺入个人感情色彩2.同级同事对被考评者的职务最熟悉、最内行,对被考评者的情况很了解。同事之间必须关系融洽、互相信任、团结一致，相互间有交往协作3.被考评者本人也称自我鉴定，被考评者陈述对自身绩效的看法优点：能令被考评者感到满意,抵制少,有利于工作的改进缺点：本人对考评维度及权重的理解可能与上级不一致,常见的是自我考评的评语优于上级的评语4.直属下级企业采用该角度考评对改变管理者的工作作风有较好的效果,有利于形成平等的氛围缺点：下级若指出上级的缺点,可能被报复;下级易于根据上级是否照顾自己的利益来判断其好坏，对坚持原则、严格要求并维护企业利益的上级评价不高。上级担心这会削弱自己的威信与奖惩权,便可能在管理中有所顾忌,最终使管理工作受损5.外界考评专家或顾问优点：外界考评专家拥有知识和经验,对考评技术有更为深刻的认识,能够选择更适用的考核方案,提高考核结果的有效性；可以节省管理者的时间和精力,免去不少人际矛盾;专家较容易做出客观公正的判断缺点：聘请外界的专家相对来说成本较高,而且他们对某些比较专业的领域可能不那么内行考评的执行者一6.

360度绩效考评360度绩效考评是一种全方位的考评，扩大了考评者人数与类型,使各类考评者优势互补,结论公正全面例如，美国强生公司就开发了一套新型360度反馈系统：员工考评仍由其直接主管负责,由他确定考评的维度(标准)并成立考评小组由直接主管选定组员,每人按指定维度,各以五分制给被考评者打分。组员中包括被考评者本人,按此进行自评。计算出均值及其分布范围后,主管和被考评者进行正式的反馈面谈。考评的执行者一6.

360度绩效考评被考评人下属公众客户供应商直接上级间接上级外聘专家360度绩效考评模式

近年来，一些企业把360度考评发展为以员工开发为主要功能的考评手段。为此，考评组吸纳多方位、多层次、有代表性的成员，举出被考评者在本考评周期中若干项积极的行为或成绩，同时列出若干项不够妥当或有改进余地的行为或事实,但后者的数目略少于前者(如成绩是三项,则不足是两项),使之符合“考评要具体”和“以表扬与鼓励为主”的原则同事考评周期二考评周期的选择需要考虑以下因素：职位的性质不同的职位,工作内容是不同的,因此绩效考核的周期也应当不同。如：中层管理人员的考评周期一般为一季或半年,高层管理人员一般为半年或一年,基层管理人员和普通员工则可能是每月、每周甚至每天。指标的性质不同的绩效指标,其性质是不同的,考评的周期也应不同。一般来说,性质稳定的指标,考评周期相对要长一些;否则,考评周期就要短一些。如：新产品的市场占有率要考虑到新产品的市场接受过程,考评时间应该延长标准的性质考评周期应当保证员工经过努力能够实现这些标准,这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。要注意考评周期太短,会浪费精力和时间,还会给员工带来干扰和负担周期过长,反馈太迟则不利于改进绩效,会使大家觉得考评作用不大,可有可无,流于形式1）考评者的判断绩效考评的影响因素三2）与被考评者的关系3）考评标准和方法4）组织考评的条件考评者的个人特点，如个性(是否怕伤害别人的感情)、态度(是否视考评为不必要的累赘)、智力(对考评标准、内容与方法的理解与掌握会因之不同)、价值观(如性别、年龄歧视等)、情绪与心境(高昂、愉快时考评偏宽,低沉、抑郁时偏严)等对绩效考评常有影响。晕轮效应（指看见被考评者在某一特定方面表现优异,就断定他在别的方面也好,以偏概全,一好百好,不作具体分析。）刻板印象（以对某种群体的认知去判断被归入该群体的人,并断定他具有归纳出的那些特征,而不作具体分析,如认为北方人就豪爽，学历高的人眼高手低）第一印象误差（首次相遇时所获印象最深,先入为主,总是以第一印象来判断人）近因效应（对最近发生的事件印象较深,以此作为评价别人的依据，而忽略之前的行为表现）对比效应（对一个人的印象转移到与之相关的另一人，如其继任者、亲属、推荐者身上;或将被考评者与另一位非典型人物做比较,而不是与既定的考评标准做比较）过宽或过严倾向（对全体被考评者的考核尺度掌握不准，偏紧或偏松）趋中效应（平均主义,一视同仁,评价结果比较集中,不能体现个体差异。）1）考评者的判断绩效考评的影响因素三2）与被考评者的关系3）考评标准和方法4）组织考评的条件考评者与被考评者间关系的亲疏、过去的恩怨可能会对绩效考评产生影响还有比如产生类己效应：由于被考评者与自己在某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等)类似而产生偏爱,从而给予较有利的评估考评维度选择的恰当性,是否相关和全面,定义是抽象混乱还是具体明确,是否传达给被考评者,都会对考评产生影响企业领导对考评工作的重视与支持；考评制度的正规性与严肃性；对各级管理人员是否进行过考评教育与培训；考评结果是否得到认真分析并用于人事决策；是否发扬民主,让被考评者高度参与；所用考评标准与方法是长期僵化，还是随形势发展而修正、增删与调整等,都会影响考评效果绩效面谈四告知和推销型（tell-and-sellstyle)告知和聆听型（tell-and-listen

style）问题解决型（problem-solving

style）对于绩效管理而言,如果只做考评而不向员工反馈结果,绩效评价将失去作用对于员工而言：可以了解管理者对其工作是否认可,工作存在哪些不足,应该如何改进对于管理者而言：可以了解员工在工作中面临哪些具体的问题和挑战,组织管理实践中存在哪些问题,以及如何改进管理工作等绩效面谈的方式管理者告知员工考评的过程和结果，让员工相信考评是公正合理的，要求员工接受提出的任何建议单向沟通没有充分了解和征询员工意见员工可能感觉不被重视，产生防御心理管理者告知员工考评的过程和结果,同时鼓励员工表达对考评工作的看法比较关注员工的真实想法一定程度的双向沟通针对具体问题没有深入探讨以工作中的问题为中心,鼓励员工指出工作中的问题,然后共同探讨问题的解决方法,最终得出对员工绩效的评价关注如何改进绩效有效的双向沟通使得管理者和员工充分表达自己的看法绩效面谈四绩效面谈的注意事项(1)对事不对人聚焦于以数据为基础的绩效结果，强调客观结果注意针对个人的批评很容易引起反感、强辩与抵制(2)谈具体,避一般要拿具体结果出来支持结论,援引数据,列举实例(3)不仅找出缺陷,更要诊断出原因挖掘病因才能对症下药引导、鼓励和启发被考评者自己分析造成问题的原因(4)保持双向沟通共同解决问题,而不是上级单方面说了算(5)落实行动计划找出病因后就要上下级共同商量有针对性的改进计划PART04绩效管理的常见问题Q1:绩效计划与企业战略脱节每个部门的绩效目标完成情况都很好,但是整个企业的战略目标却没有达到？企业的战略目标部门目标岗位目标绩效目标的分解存在问题，部门在制定绩效标准的时候,可能有意无意地回避了其中难以实现的，或看起来不重要但实质上对企业具有重要意义的绩效目标绩效管理应该以企业的战略为准绳绩效目标是企业战略目标逐层分解得到的Q2:绩效管理指标缺乏侧重点把所有必要的、不必要的工作都纳入绩效考核的范围，希望以此来最大限度地发挥绩效考核的作用？这种做法带来的后果：员工轻则没有精力或不愿意去思考如何改进工作,而是一味地思考如何少犯错误,保全自己的工资和奖金;重则产生破坏性的工作行为。绩效管理不能解决所有的问题,因此应关注关键业绩指标,而不是面面俱到。Q3:绩效管理模块与人力资源系统的其他模块脱节Q4:对绩效辅导的重要性缺乏认识绩效管理建立在工作分析的基础之上涉及员工的职业生涯规划结果应用于薪酬管理和培训、晋升等有效的绩效管理应该与其他模块协同发展而不仅仅是作为一种技术使用绩效管理的核心目的有两个:为价值分配提供依据寻找企业经营中存在的问题,并通过适当的调整和绩效辅导进行改进绩效管理应该帮助员工发现问题、解决问题、实现成长不断创造高绩效目标/计划辅导/监控评价/检讨反馈/激励Q5:忽视员工的参与在一些组织中,员工并不了解企业的绩效管理制度,比如绩效考核的指标有哪些,考核是怎么进行的,考核结果是怎么得出的,等等；并且在具体的评价过程中,主观随意性较大Q6:业务部门主管对绩效管理的重视不够绩效管理要体现对员工的引导作用员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高业务部门认为绩效管理只是人力资源部门的事？从而认为绩效考核就是浪费时间和精力，考评时甚至依据自己对下属的印象来打分。企业在设定绩效考核指标体系的时候,应该要求各部门主管共同参与,另外,在部门主管的绩效考核指标中,应该考虑员工发展之类的指标Q7:缺乏绩效反馈绩效考核的结果不仅付薪的依据,更重要的目的是促进员工和企业的发展。绩效反馈的目的则是让员工了解自己的业绩是否达到所设定的目标,行为态度是否合格,管理者和员工双方形成对评估结果一致的看法。THANKS我们正式进入绩效管理模块的第一个核心内容——先搞清楚到底什么是绩效。很多人对绩效有个刻板认知，觉得绩效就是最终的工作结果，就是“任务完成没，产出够不够”，其实这个理解不完整。完整的绩效定义，同时覆盖了两个维度，第一个维度是过程加结果：既要看最终把事做成了什么样，也要看完成任务过程中，你采取了什么行为、遵循了什么标准。很多销售只看最终开单结果，却不管过程中是不是违规承诺、是不是破坏了客户关系，最终损害的还是整个团队的长期利益，这就是只看结果忽略过程的典型问题。第二个维度是实际产出和潜在能力结合：绩效不仅要看你已经做成了什么事，还要看你能力储备够不够，能不能承接更大更难的任务，这才把员工个人成长和组织长期发展对接起来。我们还要理清不同层级绩效的逻辑关系。组织要拿到高绩效，前提是每个团队、每个员工都能完成自己的个人绩效，个人绩效是基础，但反过来，个人都完成了自己的任务，不代表组织一定能拿到整体绩效。举个例子，两个部门都只盯着自己的KPI完成，互相抢资源、不配合，最后整个公司的战略目标完不成，这种情况很常见。只有组织把整体绩效目标，按照清晰的逻辑层层拆解，落到每个部门、每个岗位，再落到每个人头上，让每个人的工作要求都和组织目标对齐，每个人都达到要求，最终才能实现组织的整体绩效。这个层级拆解和对齐的逻辑，是整个绩效管理体系能发挥作用的核心基础。理解完绩效的基本概念后，我们接下来拆解绩效的核心性质，第一个要深入讨论的就是多因性。很多管理者容易陷入一个误区：认为员工绩效不好，完全是员工自身不够努力或者能力不足，或者反之认为绩效好全是员工个人的功劳。实际上，绩效的优劣从来不是由单一因素决定，它是主观、客观多方面因素共同作用的结果。管理学界用经典的公式P=f(S,O,M,E)来概括这种影响关系，公式里的P就是最终绩效，四个变量分别对应四类影响因素，我们还可以进一步把它们分为内因和外因两类。首先看内因，也就是和员工自身直接相关的两个因素：第一个是激励，也就是员工的工作积极性。员工愿意在工作中投入多少精力，很大程度来源于自身的需求结构——如果这份工作刚好满足员工当下最看重的需求，比如成长空间或者收入回报，员工自然会投入更多热情，绩效水平也会随之提升；反过来，如果需求错配，再优秀的员工也很难产出好绩效。第二个内因是技能，也就是员工本身的工作技巧和能力水平。能力不是天生固定的，它来源于个人天赋、过往经历，更来自后天的教育和企业培训，企业给员工提供的培训支持直接决定了员工技能的成长速度，进而影响最终产出。接下来看两类外因，都是员工自身很难完全掌控的外部条件。第一个外因是环境，它覆盖了企业内部所有和工作相关的客观条件：小到员工办公的物理环境、原材料工具供应，大到上级的管理方式、公司的制度政策、薪酬福利、甚至企业文化氛围，任何一个环节出问题，都可能拉低员工的绩效。比如一个销售能力很强的业务员，公司迟迟不给他配对应的产品资源，他也很难完成业绩目标。第二个外因是机会，也就是各类偶然性因素，这类因素完全不可控，比如突发的市场政策变化、意外的项目变动，都会直接改变原本的绩效结果。我们搞清楚绩效的多因性，本质上是给管理者提了醒：评定员工绩效的时候，不能简单归因，要综合多维度因素分析，才能找到绩效问题的真正根源，制定出真正有效的改进方案。我们刚刚讲完绩效的第一个性质——多因性，接下来看绩效另外两个核心性质：多维性和动态性，这两个性质直接决定了企业后续开展绩效考评的基本逻辑。先来说多维性。多维性的核心意思是，员工的工作绩效无法通过单一指标衡量，我们必须从多个不同维度、不同层面展开综合评估。就像PPT里举的教师的例子，大家很容易理解，我们不能只看老师一学期完成了多少节课的教学工作量，就直接判定这位老师的绩效高低。授课效果好不好，有没有带出优秀的学生，完成了多少高质量的科研项目，日常工作是不是认真负责，遵守职业道德规范，这些内容都是衡量教师绩效的重要部分，不同维度的内容对岗位价值的贡献不一样，所以我们会给不同维度设置不同的权重，最终再汇总得出整体结果，保证评估结果能全面反映员工的实际工作产出。再来看第二个性质——动态性。动态性告诉我们，员工的绩效不是一成不变的，它会随着时间推移、个人成长、环境变化不断发生改变。原本绩效表现较差的员工，如果企业给予足够的培训机会，调整到更适配的岗位，完全有可能成长为绩效优异的核心员工。反过来，如果绩效优秀的员工不愿意持续学习，放松对自己的要求，也可能慢慢退步，跟不上企业的发展要求。正是因为绩效具备这种动态变化的特征，要求管理者必须抛弃刻板印象，不能用第一次评估或者过去的结果给员工贴标签，要持续追踪观察，才能得到客观公正的评估结果，也才能真正帮助员工实现绩效成长。理解这两个性质，是我们后续设计科学绩效考评方案、开展公平绩效管理的重要基础，我们必须把这两个核心特征贯穿在整个绩效管理工作中。很多人刚接触绩效管理的时候，都会把绩效考评和绩效管理混为一谈，认为做绩效管理就是填考核表、打分数评等级，实际上这是完全错误的认知，二者有着本质的区别。我们先看绩效管理的完整流程，它是一个闭环的动态管理系统，一共包含四个核心环节：首先是结合组织目标拆解制定个人绩效目标，同步输出可执行的工作计划；接下来管理者要在员工执行任务的过程中持续做好辅导，跟进工作进度监控目标完成情况；到考核周期结束后，开展正式的绩效评价，对照目标复盘工作完成结果，总结问题和经验；最后要把考评结果反馈给员工，结合结果落实激励机制，同时制定下一周期的绩效改进计划，帮助员工提升能力，最终实现整个组织绩效的持续增长。从这个完整流程就能看出来，绩效考评仅仅是整个绩效管理过程中的一个环节，只负责周期末的结果评价，而绩效管理是覆盖全周期的持续性管理工作，核心目的是通过持续沟通统一方向，激发团队和个人的行动动力，最终帮助组织达成战略目标，绝不是仅仅为了考核员工而存在。分清这两个概念，是我们做好绩效管理的核心前提。绩效管理绝非人力资源一个部门就能落地见效的工作，而是需要企业高层定方向、直线经理抓执行，人力资源部门做专业支撑的系统性工作。我们来拆解人力资源部门在这项工作中承担的核心职责。首先，人力资源部门要完成制度层面的搭建。从前期绩效管理制度框架的设计，到落地过程中的调整优化，再到问题迭代后的系统完善，人力资源部门要搭建出适配企业发展阶段的完整规则体系。制度成型后，人力资源部门自己要先落地执行，给其他业务部门做好标杆示范。其次，人力资源部门要完成能力传递和过程监督。要面向全公司开展绩效管理专项培训，把绩效管理的价值目的、操作方法传递给每一位管理者和员工，同时要全程跟进各部门的执行情况，及时提供支持解决问题，还要专门训练直线经理掌握绩效考评和绩效面谈的专业方法，避免一线操作走形。最后，人力资源部门要完成结果沉淀和应用落地。要统筹组织全公司的绩效管理活动，整理汇总所有部门的考评结果，完成专业的绩效分析后呈报给决策层，还要把全流程的各类文件做好规范存档，保证过程可追溯。更关键的是，要基于最终的绩效结果，对接调整人力资源的其他模块工作，比如人才开发、晋升调薪、招聘配置等，真正让绩效结果发挥对组织和员工的驱动作用。我们进入绩效管理常用方法的学习，首先介绍第一种经典方法——目标管理，也就是MBO。这个概念最早诞生于1954年，由美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的经典著作《管理实践》中正式提出，直到今天依然被各类企业广泛应用。目标管理的核心逻辑非常清晰，企业先根据自身发展情况，明确一段时期内想要达成的总体目标，再把这个总目标拆解落实到各个部门，直到每个员工身上，让所有成员都明确自己的工作方向，主动想办法完成个人分目标，最终支撑企业总目标的实现。整个管理过程形成了以目标为核心的PDC循环：第一步是Plan，也就是科学制定目标并逐层拆解展开；第二步是Do，也就是编制具体的目标执行计划，指导日常工作开展；第三步是See，也就是跟踪整个执行过程，对最终的目标完成情况进行考核评价。这套机制本质是一套以组织整体目标实现为导向的全面管理体系，还能帮助企业梳理搭建稳定高效的内部信息沟通网络。但目标管理也存在不容忽视的局限性。这种方法对目标制定的要求非常高，如果前期目标制定不合理，后续会引发一系列负面问题。其次，不同部门承接的目标往往存在本位冲突，且这套方法更偏向重视短期目标，习惯只看最终结果，忽略了员工达成目标过程中的行为和成长。此外，它容易强化部门间的各自为政，不注重资源投入的整体测算，很难实现企业资源的最优配置。这些缺陷也推动了后续更多绩效管理方法的诞生和优化。介绍完目标管理法，我们来看第二种主流绩效管理工具——关键绩效指标法，也就是大家常说的KPI。KPI的核心逻辑，是抓住企业运行流程中输入端和输出端的关键参数，通过量化分析衡量流程绩效，本质是一种目标式量化管理工具。它解决了早期绩效管理中模糊考评的问题，核心目的是把企业整体战略，拆解为内部各部门、每个岗位可落地执行的具体动作，最终帮助企业持续强化核心竞争力，避免出现战略和执行脱钩的问题。符合标准的关键绩效指标要满足五大核心特征，这些特征全部围绕企业长期发展设计：它要能直接影响顾客满意度，提升顾客对品牌的价值感知；要能帮助企业构建核心竞争力，拉开和竞争对手的差距；要能直接支撑企业盈利，推动业务长期成长；还要能优化现有经营管理体系，倒逼组织能力升级，最终助力塑造契合发展目标的优秀企业文化。设计KPI的时候，行业通