华为价值评价的标准

华为价值评价的标准

绩办篇

华为价值评价的标准

任正非认为，华为成长的秘诀是价值评价和利益分配。

价值评价包括绩效评价和能力评价两个核心。绩效评价

是解决员工玩命干的问题，即〃多打粮食〃；能力评价

是解决持续发展的问题，即〃增力吐地肥力〃。

〃多打粮食，增加土地肥力〃，既是目标好坏的衡量标

准，也是华为价值评价的核心标准，同时还是华为内部

持续进行管理变革的重要目标。

一、多打粮食永远没有止境

任正非说：〃管理的目的是为了提升效率、多打粮食，

任何时候的考核，都要把这个地方的粮食是否增产作为

第一指标。以此给大家施加压力，不要热衷于为了管理

而管理，做多余无效的事情，把产粮食给忽略了。〃

〃瑞典瓦萨战舰是当时世界上最大的炮舰，装修很漂

亮,里面的雕塑都是艺术品，但战舰存在的目的是为了

打胜仗，装饰是多余的。国王为了显示威力，又加建了

一层炮塔，但船体本身没有改，结果一出海就沉船

了。〃

2014年6月16日，华为召开〃蓝血十杰〃表彰会，

在提问环节，有一个员工问了任正非一个非常有意思的

问题：〃您总是讲多打粮食，打到一个什么样的程度才

是终点，大家才能休息一下？〃任正非回答说：〃我不

能想出一个目标。粮食是永远没有止境的，五千年来，

人总是要吃饭的。我们当然希望不要把自己搞没有了，

这是我们的想法，不是客观存在的。〃对一个企业来

说，只要存在一天，对〃多打粮食”的追求就不会停

止。

那么，〃多打粮食〃主要有哪些维度呢？

2006年任正非在一次EMT办公例会上有这么一段阐

述：〃考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎

立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾

一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不会考核现

金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没有

现金流就如同没有米下锅，等不到米运来几天就饿死

了。〃

关于销售收入、利润和现金流，只要具备一定的财务知

识，都能明白其重要性和彼此的关联关系。企业在不同

市场和不同产品上的销售收入、利润和现金流各自的权

重还是有所差异的。华为运营商业务以有效熠长、利

润.现金流、人均效益等作为重点，终端业务以销售收

入和利润为重点，而云业务则以市场开拓为重点（见表

2-1）o

销售收入贡献利润现金流市场份额市场格局

成熟市场★★★★★★

增长市场★★★★★

拓展市场★★★

表2-1华为各种业务的重点

销售收入和利润，虽然会有不同侧重，但还是需要保持

一定的平衡，不能为了收入而牺牲所有利润，也不能为

了保证利润，该做的市场不做。因此，华为建立了一个

具有一定制约性的评价方法，BG（业务集团）以销售

收入为中心，区域组织以利润为中心。对整个华为来

说，销售收入必须基于利润的增长，利润必须是有现金

流的利润。

对于利润,T殳企业都会追求利润的最大化，但华为有

自己独特的认知：不需要利润最大化，只需要将利润保

持一个较合理的尺度。

这个尺度是多少呢？7%~8%（净利率）。

华为将挣来的钱尽量投入技术研发（每年研发投入占年

销售利润的10%以上）和能力建设。〃战略预备队现

在在池4600人，将来至少应该达到1万人，这样也能

把一部分利润储藏在人才的培养上，才能多回流一些种

子去岗位。〃〃现在公司的经营状况比较好，正好你们

运营商BG'三朵云’营销装备的建设可以消耗利润，

提前构建能力，储备能力。〃

网络大咖吴伯凡有一个形象的比喻，利润如同脂肪，既

是好东西也是坏东西。"尤其是你获得了高额的利润，

又不知道怎么去花钱的时候。如果一个企业到了一种大

量收钱，而已经不太容易找到花钱地方的时候，这个企

业已经相当危险了。〃

多打粮食，不同的部门，不同的专业领域，角度是不一

样的，在华为比较典型的有优质交付、提升效率.账实

相符、“五个一〃等维度的考量。在此不一一阐述。

二.增加土地肥力

但〃多打粮食〃的盲目引导，容易急功近利，透支未

来，就如同过度使用化肥，会增加当期的粮食产量，也

同时会加速土地污染，破坏土壤结构。

只有把科学发展观植入价值评价体系，才能牵引一个组

织走向未来，企业所体现的科学发展观的核心就是〃增

加土地肥力〃，增加土地肥力是为了将来更好地〃多打

粮食〃，其包括组织能力建设和个人能力建设两个部

分。

组织能力的维度包括：战略责献.客户满意度、组织及

流程建设、团队能力及氛围、有效风

险管理等。

个人能力包括：管理能力.业务能力、技术能力、人际

连接能力等。需要说明的一点是，能力建设要与企业一

定阶段的目标（3~5年）相匹配，不需要面面俱到，

有可能建设1~2个能力就能解决很大问题。

在华为，用〃多打粮食〃来确定薪酬包和奖励；用〃熠

加土地肥力〃来提拔专家和干部。

“多打粮食〃比较容易看到结果，也相对好评估，而

〃增加土地肥力〃见效比较慢，不容易看到效果，因

此，从组织上要予以足够的重视。〃我们要持续地表彰

那些为ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……做出贡

献的人。昨天他们努力时，看起来是笨拙的，今天看他

们是如此美丽。昨天我们穷，没有办法奖励他们。今天

的高效率，是昨天他们刨松了土地，不要忘了他们，就

是在鼓励明天的英雄。不要忘记历史，就是要鼓舞奋力

前行。〃

流程建设是增加土地肥力很重要的一个部分，但其实施

最大的难度是随时要面对很多的噪声、阻力和反弹，总

有人想随便找个借口就打发它，或者是修正主义式的学

习。任正非为此经常放出狠话：削足适履穿美国鞋，学

不好就杀头，就地正法！华为前董事长孙亚芳在2011

年回忆说：〃他（任正非）坚定不移地推行，把不适合

的人调开，这么巨大的管理工程变革实施历经14年，

才有今天的研发水平和端到端的交付水平，培养了服务

于全球客户的能力。〃

同时，通过流程的问责机制，识别那些负责任.有绩

效.显露出一定分析与解决问题眼光的干部，对那些不

作为的干部与员工进行问责，若是因为自身能力不足，

安排他们到预备队去实践提高，再补充到作战岗