岗位管理体系5大要素全解读

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资料解读：《岗位管理体系5大要素全解读》

引言

岗位管理是企业人力资源管理的核心组成部分，它涉及到岗位设置、岗位分析、岗位

评估以及岗位发展等多个方面。《岗位管理体系5大要素全解读》为我们提供了一套

系统化的岗位管理方法论，旨在帮助企业更高效地进行人力资源的组织与配置。

岗位的概念与设计

岗位是指组织中为完成特定任务而设立的工作职位。岗位设计，也称为工作设计，是

根据组织业务目标和个人需求，规定岗位的任务、责任、权力及组织内关系的过程。

岗位设计的意义在于通过满足员工需求来提升工作效率，同时确保业务战略和目标的

实现。

影响岗位设计的基本要素

岗位设计受到多种因素的影响，包括技术、竞争、成本压力等。技术的进步可以改变

现有岗位，提高流程的自动化和数据信息量。全球化竞争推动组织和岗位的变化，而

成本与效益的压力则推动企业更有效地利用资源。

岗位设计的原则

岗位设计应遵循一系列原则，包括因事设岗、整分合原则、最少肉位数原则、规范化

原则、客户导向原则和一般性原则。这些原则确保岗位设置既满足企业现实需求，又

具备前瞻性和适应性。

岗位设计考虑的主要方面

在设计岗位时，需要考虑主要工作内容、所需资源和工具、能力要求、业绩考核、汇

报关系以及工作量等因素。这些因素共同决定了岗位的职责•范围和工作目标。

岗位在企业岗位管理流程中的位置

岗位设计与企业的战略层面和运营层面紧密相关。它涉及到业务战略的明晰、管控模

式的确定、组织架构的设计、岗位评估、人岗匹配以及职等架构和薪酬福利的确定。

岗位设计与工作分析的关系

岗位设计与工作分析相辅相成。工作分析提供对现有岗位的客观描述，而岗位设计则

是对现有或新岗位的认定、修改和描述。工作分析可以为岗位设计提供验证，发现并

调整设计中的缺陷。

企业绩效与岗位设置的关系

企业绩效的不满意往往是促使企业进行定岗定编的原因。通过业务重组、流程再造和

岗位职责调整，企业可以提高组织、流程和岗位层面的工作效率，从而提升绩效。

岗位设置的系统工程

岗位设置是i项系统工程，需要排除干扰、坚决实施。成功的因素包括领导的重视、

充分沟通、以事设岗等，而失败因素则包括缺乏重视、沟通不足、因人设岗等。

定岗定编的局限性

定岗定编只具有短暂的意义，它必须随着企业环境和条件的变化而不断调整。企业需

要建立一个自我约束和控制的机制，而非依赖硬性的定岗定编规定。

岗位与企业战略、组织架构和业务流程的关系

岗位设计取决于公司集成的业务模式，包括企业战略、组织架构和业务流程。这些因

素共同影响岗位的设置和职责分配。

组织结构设计

组织结构设计应明确公司的管理模式、部门职责划分和汇报关系，并最终落实到岗位

设计上。岗位设计以组织设计为前提和基础。

岗位设计的主要步骤

岗位设计的主要步骤包括组织设计小组、确定弥补差距的主要方面、设计新的岗位设

置方案以及与相关人员进行交流和试点。

岗位设计的方法

岗位设计的方法主要有组织分析法、关键使命法、流程优化法和标杆对照法。每种方

法适用于不同的项目和场景，需要根据具体情况灵活运用C

定岗定编的实际操作

定岗定编的实际操作包括明确公司战略、确定财务指标、收集历史数据、预测业务发

展、确定岗位人数以及在各部门间的再分配。

结语

《岗位管理体系5大要素全解读》为我们提供了一个全面而深入的岗位管理框架。通

过理解岗位的概念、设计原则、影响因素以及与企业战略的关联，企业可以更有效地

进行岗位设置和管理，从而提升整体的人力资源管理水平C

接下来请您阅读下面的详细资料吧。

目录

1岗位的概念

2影响岗底设计施木要素

3定岗

4定编

5操作示例

2024年0月10D弟】欠

什么是岗位？什么是询位设计?

■岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位.

■定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务

目标的需要,并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、费任、权力以及在组织

中与其他岗位的关系的过程.它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任

务和职贡的方式。

■亚当.斯索在其《国宅论》中论及到岗位遂计。他以制针W为例说明了岗待的专业

化分工的效率.・科学管理之父”泰勒所进行的“时间一动作”研究，实际上也

是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大堤高了劳动生产

2024轨月10日第2页

询位设计的意义

■岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的•种管理方法，因

此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。

■岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程

的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功.

2024年0月10D第3负

影响岗位设计的主要驱动因素

I----------------|技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。

*、■在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性;

我术■使过去手工的流程自动化；

1-------|■增加相关的数据信息量。

竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动

了组织及其岗位的变化.

成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用

资源，尤其是人力资源。

2024轨月10日第4页

询位设计的原则

■因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要

着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职贡范围划定岗位，而不应

因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒。

■整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地

综合,使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的企业效能。

■最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信

息传递时间，减少“漉波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

■规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，

应强调留有创新的余地。

■客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。

■一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，9柒情况下这个岗位

需要多少工作量，多少工作强度。

2024年0月10D

询位设计考虑的主要方面

・主要工作：

平常这个岗位做哪些基本工作？为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作？

在各个具体工作之间如何分配时间

■需要利用什么资源和I：具：

为了达到岗位目标应该利用那些资源？系统、报告、文件、要求、其他。

■能力要求：

做本岗位工作的应具备何种条件？知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经

验等。

■业绩考核：

该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？

■汇报关系：

该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？

■工作量：

这个岗位需要处理多大的工作量？

2024轨月10日第6页

询位设计在企业岗位管理流程中的位置

战略层面运营层面

明晰业确定管设计组岗位设“

岗位评估人肉匹用

务战略控模式织架构/分析

■企业要做■企业治理结■部门设计;■岗位职责;■职等柒构;■人才测评;

什么？构：■职费分工:■工作任务:■薪酬福利■能力管理

■要在什么■急、分公司■汇报关系;■汇报关系;

时间内实帜贵分工；■客户响应;■任职资格;

现什么目■组织架构；■回效管理■填效考核

标？■财务管控：

■绩效筲药

2024年0月10D

询位设计与工作分析的关系

■岗位设计与工作分析是不同的工作.工作分析是对现有岗位的客观描述,而岗位

设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。

■工作分析也可以为肉位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、

问题,从而对原有岗位设计进行调整、修改。

■岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提

供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。

2024轨月10日第8页

企业绩效与岗位设置的关系

■促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因

是多方面的，主要可分为匆织、流程和岗位三个层面。

■企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革,旨在提高公司高层管理

队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。

■流程再造的主要内容是可程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，

对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体

战略的变化。

■岗位职贡调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行

变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。

通过业务重组对组织、制度

再设计

不满意的

企业绩效通过流程再造对工作过程再

或新的业设计

务II标

通过定岗定编对岗位再设计

2024年0月10D第9贝

询位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难

以成功

失败因素成功因素

■缺乏足够的重视,只当是人■给予足够的重视，作为整个

力资源管理部门的事；企业的重要管理手段；

■缺乏沟通■充分沟通；

■自己带头因人设岗■以身作则,因事设岗

■忽视价值和利益问题；

■对阻力有准备；

■固守组织、职责边界,独立

■理顺职责不清的岗位;

王国；

■对积极的冲突有准备

文化■对变革管理缺乏准备

■就事论事,娥乏整体视角■多问几个为什么

■拘泥于传统的做法，思维定■使用系统方法

势■破除原有界线

方法

2024轨月10日第10页

定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义

■定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测,以便更好地帮

助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候,

定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

■其次.由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快,在某一时间段上做出的

定岗定编只可能在本时间段内有意义.一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着

进行再调整。

■现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多,但企业的效率却没

有真正提高.因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这

种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门赛乏自我约束的做法是难以奏

效的。

■定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要

的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性

的定岗定编的规定，

20240）川。口第11次

目录

1岗位的概念

2影响岗位设计的基本要素

3定岗

4定编

5操作示例

2024轨月10日第12页

询位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式

公司策略:

组织结构：

■职能迭计;

■管理幅度:

■权力架构;

■组织形式;

■网络管理

2024年0月10D弟13负

什么是企业战略?

■战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种

模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应

该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，

它是多种因素的综合

2024轨月10日第14页

战略制定框架

我们的II标1

和期待是什

我们将％哪

1犷1些方血货J

比争？

—・••…J1

2024乐月】。日第16页

迈克、波特教授的企业价值链

■整个企业经营活动就是一条价值链，其中基本的活动为公司的客户产生价

值，辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程

基本活动________________________________________

2024年0月10D第17负

什么是管理信息系统?

■企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们

转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的

信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、

评估、控制、交流甚至交易等等

2024轨月10日第18页

管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响

-提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策；

■扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率；

■改变了原有的工作/管理流程，使流程大大优化；

■加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化；

■加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从

而加强对战略层面事务的参与；

■加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关

者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；

,促进了“网络组织”的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成

基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率

2024年0月10口第19欠

什么是组织？

■组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、

责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构

职能科室I职能科室上

业务部门上业务部门i业务部门匕

业务组上业务组上业务组t

2024轨月10日第20页

组织的成长过程

■一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过

程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组

织形式

2024年0月10D弟21小

组织结构形式

■各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近

业

务

种

类

/

数

量

少

2024轨月10日第22页

组织结构的演变

二各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及

地区距离远近还有直接关系

业务里占组织结构核心能力

起・技术能力/网络计划

步与建设能力

・渠道开发能力

期

快

■市场研究/能力

速

・市场细分/营销能力

增

■网络成本控制能力

长

期

・开发在网客户的・潦层服务能力

成价值＞新技术开发能力

熟■控制成本•新产品开发能力

期-国络成本控制能力

2024年0月10D第23负

目录

1岗位的概念

2影响岗位设计的基本要素

3♦岗

4

5操作示例

2024轨月10日第24页

公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分

和汇报关系，并最终要落实到场位设计上。

组织设计和曲位设计的关系

机

织

设

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位

组织

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H索道管理力|

2024年0月10D第25负

岗位设计的主要步骤

加织设计小编，/制

对现有岗位产生影响的各

种因索以及新的需求与现

状的差距等

2024轨月10日第26页

在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法，主

要有以下四种方法：

■组织分析法:这是i个广泛的肉位设计方法。首先从整个组织的远景和

使命出发，设计一个基本的组织模型O然后根据具体的业务流程需要，

设计不同的岗位。

■关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。

■流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法

可以确定新的岗位。

■标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。

2024年0月10D第27负

各种不同的方法适用于不同的项目:

■组织分析法:通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中,

组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。

■关键使命法：通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计

不可行的情况时。

■流程优化法：适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系

统时应用。

■标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。

2024轨月10日第28页

一、组织分析法

3MA

口能深入解决许多细节问题，尤其Q■往往会成为基于对一个比较理想

适合于一个大型的传统组织，在的组织的模型的设计。这种方法适

从事变革之前，需要对方方面而用一个企业具有明确的目标，并有

进行确认；Q长远的战略去实现这个目标。而现

实情况往往不足这样；

口提供广泛的组织和岗位的设计；O■岗位设i一往往会过于复杂和具体;

口能提交一个与公司长远战略一致■需要客户的大力支持。

的解决方案。

要求：必须有一人相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构

和职责分工。

2024年0月10口第29负

组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组

织作出高效的决策以实现整体业务目标

组织设计需考虑的主要问题

■最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以

区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？

■高级管理层的职责和角色是什么？

■要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力

资源计划？

■这些决策如何执行？如何协调？

■每个组织单元的绩效如何评估？

2024轨月10日第30页

理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理

模式，理顺其中的集、分权关系

三种不同的管理模式对比

财务管理型战略管理型操作管理型

------------------------------------------------------------------

权权

总

。

部■以财务指标进行管理■以战略规划进行管理■通过总部业务管理部

属

分

公

的

关

系和考核，总部无业务和考核，息部一般无门对下属企业的日常

管理部门。具体业务管理部门。经营运作进行管理。

■■投资回报；■公司业务组合的协调■各子公司经营行为的

管即I”小■通过投资业务组合的发展；统一与优化；

结构优化来追求公司■投资业务的战略优化■公司整体协调成长；

价值最大化。与协调；■对行业成功因素的集

■战喏协同效应的培育中控制与管理.

『蕨鬲「•谚麻7福「

■战略规划与控制；■营销/销售；

■企业并购.■人力资源。■网络/技术：

■新业务开发；

■人力塔源。

2024年0月10D第31次

管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方

I财务管理型授权方式指在

授权方式集团总部与下屈经

■战略指导型营机构之间在管理

■操作管理型上权限的划分，它

反映了集团对经营

机构的管控程度.

管理模式

■总部直接处理；

■共享服务中心；

服务实现方式

■外包或与外界合作;

■业务单元共享中心;

■业务单元内部

2024轨月10日第32页

其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责

某移动通信总公司市场部的使命与职责

示例

使命关键职责

■巩固并发展用户群,并以有价值的重■品牌管理；

点客户为核心；■基础与专项节场研究：

■保持并发展品牌形象：■营销战略规划；

■保持在个人与企业市场地位的双重领■年度/月度具体营销计划制定与执行监

先，并不断提升公司收入；控；

■有力地支持分公司的营销运作，但保■对分公司日常业务管理：

持营销规划的整体性以及关键职能的■市场推广规划与控制；

集中管理■销售规划与控制；

■定价管理：

■产品组合规划与控制；

■客户关系管理；

■业务流程制定与监控。

2024年0月10D第33负

理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策

流程和汇报关系

不然

某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系

职一董事会总经理分管副总其它副总市场部

一、策略议题

1、中长期市场发展规划决定权复核权审核权W议权

2、品牌发展械略决定权星核权建汉权

3、本部门年度财务预算决定权复核权密核权建议权

一、春运议国！

、本部门一般员工的招聘录用、考核

1决定权

晋升降级.奖惩、岗位异动

2、市场部门内部中层干部的招聘录用、决定权建议权

考榜普升降40、挈恁、岗付异动

3,对各分公司市场开发工作的日常

支持和管理决定权

4、基础及专项市场调研制曳和决定权参议权建议权

汨金

5、品牌管理决定权建议权

6、部「业芬指标的设计、评仿及考核决定权建议权

2024轨月10日第34页

最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各介岗

位上

■例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌

管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。

新

市产

场品

2024年0月10D第35负

二、关键使命法

注意力集中于关键岗位，可以用它不是一个综合的方法，（注意：

较少的投资得到较高的网报：它不求面面俱到），有可能对岗位

与岗位之间的衔接处理相对较差：

注意力集中于关键业务领域，可可能因为把整个组织的业务分成关

以确保得到业务利益：键与非关健部分而造成组织内部的

摩擦；

这种方法可以比较灵活地用于不需要较深的专业知识、对客户的需

同的组织中。求有较高、深入了解。

要求:对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运

用本办法。

2024轨月10日第36页

根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关健业务和关键职责，明

确需要设定的关键诸位

某银行公司业务部岗位设置示例

部门的关祉职员关城职员细分美世岗位

|产品||，格||♦道|［促销|

1、组织重点客户的营销,开・客户关系管理；■行业1客户经理;

发优质行业的优质客户，不■客户风险分析：■行业2客户姓理;

断推进业务发展・客户行业分析；■行业3客户经理;

■行业4客户经理

・营销策划_______________________

2、负责公司业务新产品的开IIIIIIIIIIIIIII

・信贷资产，专让经理；

发推广，为营销提供后台保・信贷资产转让产品开发及推广；

障-现金管理产品开发及推广；■现金管理经理：

・贸易融资产品开发及推广■贸易融资经理

、负责本级经营业务的贷款OOOO

3＞贷款审查；・放款掾作经理；

审核及发放工作

・贷后风险管理＞贷后管理姓理

1—1I—■11^=1

2024年0月10D第37负

通过岗位分析，确定各关健岗位的核心角色，由此界定其主要职责

示意

某银行岗位设置和主要职击

关键岗位角色上要职员

・组织对目标客户进行财务分析，了解目标名・对电力行业盅点客户和优咬客户

营户的经营状况和风险进行客户关系管理

电力行业客户经理・对目标客户迸行全面的营管・组职市场调明分析，客户回访，

俏・什对客户的豆杂的金联芾求,设计相应的产推进产品创新

品组合，确保客户满意度的提熹

・整理、分析客户经理反馈回来的客户金融融