管理学复习要点 (一)

管理学复习要点

管理学：基本原理（基本理论）

基本方法（基本程序）

第一讲管理概述

一、管理的含义及特征

简言之，管理就是社会组织为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动

管理的一般特征：

1、管理的载体是组织

2、管理的主体是自然人；客体是一切可利用资源

3、管理的目的或任务是实现预期目标（经济的，社会的）

4、管理的本质是协调（人财物等，核心是人）

5、管理的方法和手段：计划、组织、领导、控制

二、管理的属性和职能

（―）管理的二重性

管理具有二重性，是马克思首先提出的。

管理的自然属性：生产力

管理的社会属性：生产关系

（二）管理既是科学，也是艺术

（三）管理的职能

1、管理的基本职能：合理组织生产力；合理维护生产关系

2、传统管理职能包括：计划、组织、指挥、协调、控制

3、现代管理理论认为管理职能包括：计划、组织、领导、控制、创

新

三、管理学的研究对象

现代管理学的研究对象是管理活动过程普适的规律,即以各种管理T作中普

遍适用的原理和方法作为研究对象。

第二讲管理思想的发展

一、西方管理理论的发展阶段

1、传统管理阶段（19世纪末至20世纪30年代）

2、行为管理阶段（20世纪30年代至60年代）

3、系统管理阶段（20世纪60年代之后）

二、管理理论的诞生

1911年泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。弗宙

德里克•温斯洛・泰罗被称为“科学管理之父”

亨利•法约尔被称为“经营管理理论之父”，古典管理理论创始人之一，代

表作《一般管理与工业管理》（1925年），其学术贡献有：

1、管理是企业基本活动之一，并处于核心地位

2、管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制

3、提出管理十四项基本原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、

统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、

秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神

1937年厄威克与古利克合编《论管理科学》，概括出管理的基本原则

韦伯提出“思想的行政组织体系”理论，被称为“组织理论之父”

三、西方现代管理思想的发展

行为科学理论，又称“行为管理与管理科学”，或称“近代管理学派”

1、梅奥创立人际关系学说，核心观点：必须以人与人之间的关系为中

心研究管理问题

2、马斯洛的需要层次理论：

两个基本点：一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只

有尚未满足的需要能够影响行为；二是人的需要都有轻重层次，某一层

需要得到满足后，另一个需要才出现。

五级需要：生理需要，安全需要，感情需要，尊重需要，自我实现的需

要，由低到高。

3、赫兹伯格1959年在《工作与激励》一书中正式提出激励的双因素理

论：保健因素和激励因素

4、麦格雷戈1957年提出X理论和Y理论：

X理论：人性大恶，好逸恶劳，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进

行威胁才能使人完成工作

Y理论：人性本善，愿意承担责任，热衷于发挥自己的才能和创造性

5、莫尔斯和洛西的“超Y理论”：主要观点是，不同的人对管理方式的

要求不同

6、大内的Z理论：

（1）企业对职工的雇佣应该是长期的而不是短期的

（2）上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作

（3）实行个人负责制

（4）上下级之间关系要融洽

（5）对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验

（6）相对缓慢的评价与稳步提拔

（7）控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规

四、哈罗德•孔茨1961年把管理理论分为六个主要流派：管理过程学派、经验

或案例学派、人际行为学派、社会系统学派、决策理论学派、数量学派。在1980

年，把管理划为11个学派：管理过程学派、人际关系学派、群体行为学派、经

验学派（或案例学派）、社会协作系统学派、社会技术系统学派、系统学派、决策

理论学派、数学学派或'管理科学”学派、权变理论学派、经理角色学派。

上个世纪80年代后，又衍生出许多学派，H现新的“管理理论从林”。

第二讲决策

一、决策概念要点：

（1）决策的主体：管理者

（2）决策的本质：过程

（3）决策的目的：解决问题，利用机会

对决策的错误理解：

决策就是“决定政策”

决策等同于“拍板定案”

决策等同于“决定”

二、决策的类型

1、长期决策与短期决策

长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长

期战略决策。

短期决策是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决

策。

2、战略决策、战术决策与业务决策

战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，

业务产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉多方面，具有长期性和方向

性。

战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中

的具体决策。

业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出

的决策，内容窄，只对组织产生局部影响。

3、集体决策与个人决策（决策主体人数是多人还是个人）

4、初始决策和追踪决策（决策的起点是零起点还是非零起点）

5、程序化决策和非程序化决策（决策涉及的问题是例行问题还是例外问题）

6、确定决策（稳定条件）、风险决策（随机决策）与不确定决策（环境因素

的可控程度）

三、决策理论的演进

如何理解决策遵循的是满意原则，而不是最优原则？

对于决策者来说，要想使决策达到最优，必须：

（1）获得与决策有关的全部信息

（2）了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案

（3）准确预测每个方案在未来的执行结果

现实中上述条件往往得不到满足

四、决策的程序：

诊断问题，识别机会；认识目标；拟定备选方案；评估备选方案；作出决定；

选择实施战略；监督和评估

五、了解头脑风暴法、德尔菲法实行要点

六、决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时

问

第四讲计划与计划工作

一、计划内容的5W1H

What做什么目标与内容

Why为什么做原因

Who谁去做人员

Where何地做地点

When何时做时间

How怎么做方式、手段

二、决策与计划的关系

（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

（2）在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至不可分割地交织在一

起

三、计划的分类：

长期计划与短期计划；业务计划、财务计划与人事计划；战略计划与战术计

戈I」；具体计划与指导计划；程序计划与非程序计划

四、熟悉计划的编制过程：确定目标；认清现在；研究过去；预测并有效地确定

计划的重要前提条件；拟定和选择可行性行动计划；拟定主要计划；制订派生计

划；制订预算，用预算使计划数字化

第五讲组织设计

一、组织是基本类型

互利组织；经济组织；服务组织；公益组织

二、组织结构设计的步骤

职务设计

部门设计

层级设计

三、组织结构设计的原则

(1)因事设职与因人设职相结合的原则

(2)权责对等的原则

(3)命令统一的原则

四、组织部门化的主要形式及评价

(1)职能部门化(基础)

(2)产品部门化

(3)区域部门化

(4)矩阵型结构

五、组织层级化：管理幅度、管理层次与组织形态的关系

⑴管理幅度即管理辖度，指上级管理者直接管辖的下属人员和部门的数额

⑵管理层次是指在组织内部，从最高管理层到最低管理层的级别数额

⑶在组织规模不变的前提下，管理幅度与管理层次之间是反比关系

扁平结构：组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结沟形

态

锥形结构：管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态

扁平结构的优缺点：

优点：信息传递速度快；信息失真的可能性小；有利于下属发挥主动性和首

创精神

缺点：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多

的下属那里取得信息，众多信息容易淹没最重要、最有价值的信息，从而影响信

息的及时利用等等

锥形结构的优缺点：

优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从下属那取得的有限信息，

并对每位下属进行详尽的指导

缺点：层级太多影响信息传递速度，且极容易失真；使各层主管缺乏积极性；

往往使计划的控制工作更加复杂

六、组织层级化设计中的集权与分权

(1)判断集权与分权的标准：

下级决策的频度；下级决策的幅度；决策问题的重要程度；对下级决策的控

制程度

（2）制度分权和授权的内涵及其区别

制度分权（组织设计中的权利分配），是在组织设计时，考虑到组织规模和

组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作

任务的要求，规定必要的职责和权限。

授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的

知识和技能，或出现新增业务的情况F,将部分解决问题、处理新增业务的权力

委任给某个或某些下属。

七、组织结构设计的层级化与有机化

层级化组织，即机械式组织；有机化组织，即柔性组织

第六讲人力资源管理

一、人员配备遵循的原则

总要求：力求实现人与事的优化结合，是人力资源管理的主要目的

基本原则：因事择人原则；因材器用原则；人事动态平衡原则

二、外部招聘的评价

优点：（1）被聘管理者具有“外来优势”，没有历史包袱

（2）有利于平息和缓解内部竞争者之间的紧张关系

（3）能够为组织带来新鲜空气（绘鱼效应，核心观点）

局限性：（1）最大的局限莫过于对内部员工的打击

（2）外聘管理者不熟悉组织的内部情况

（3）组织对应聘者的情况不能深入了解

三、内部提升的评价

优点:（1）有利于鼓舞士气，提高工作热情

（2）有利于吸引外部人才

（3）有利于保证选聘T作的TF确件

（4）有利于使被聘者迅速展开工作

缺点：（1）可能造成同事间紧张气氛

（2）可能造成近亲繁殖

四、“彼得现象”产生的原因及其预防

英国管理大师劳伦斯・J•彼得发现：“在实现等级制度的组织内，每个人

崇尚爬到能力所不逮的层次”。这就是著名的彼得现象

彼得现象产生的重要原因是：提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作

成绩和能力

彼得现象的预防：检验某个管理人员是否适合担任较高职务的一种可行方

法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。

第七讲领导概述

一、领导理论概述

1.领导的定义及要素

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

领导三要素：

（1）领导者必须有部下或追随者

（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。

领导影响力包括：法定权力，自身影响力

（3）领导的巨的是通过影响部下实现目标

领导的作用包括：指挥、协调、激励

领导的实质：是组织成员的追随与服从

二、领导和管理的异同

管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为

领导是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上

三、管理者、管理人员、职员的比较：

管埋者是指从事社会组织的管埋活动，并对组织成员进行领导、指挥、监督、

控制的人员

包括：高层管理者一一企业的总裁，总经理，副总经理；政府中省部级以上

的领导人；军队将军；学校的正副校长

中层管理者一一企业分公司经理，分厂厂长，职能部门负责人；政府

中厅长，司长；军队校官；学校的院系以及职能部门负责人

基层管理者一一企业的工段长，值班主任，职能部门科长，办公室主

任；省部级政府中的处长，市级政府中的科长；军队尉官；学校的教研室主任，

职能部门科长

管理人员无领导职能，不属于管理者；管理人员即业务管理人员，也称为职

员

四、领导艺术与权术的区别

第一，领导艺术强调必须符合道德标准；权术，即“弄权之术”，通常为达

到目的而不择手段

第二，领导艺术的运用是出于公共利益，而权术则往往是为了个人和小集团

的私利

第三，领导艺术是公开的和磊落的，而权术则是秘而不宣，不可示人的。

五、领导者应具备的业务能力：

较强的分析、判断和概括的能力；决策能力；组织、指挥和控制的能力；沟

通、协调企业内外各种关系的能力；不断探索和创新的能力；知人善任的能力

六、领导班子的构成

包括：年龄结构，知识结构，能力结构，专业结构

七、领导方式理论

1、三种主要的领导类型：

专权型：所有决策均由领导作出；所有工作进度由领导发号施令；领导

决定工作分配和组合；领导对下属接触较少，只对事不对人。

结论：绝对的专制式领导极为罕见

民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决

策，要求上下融洽，合作一致地工作。

放任型：群体有完全的决策权，领导放任自流；一切工作由下属去做，

领导很少干预；领导很少发表意见；一切工作依赖全体组织人员来完成

结论：绝对的放任式领导极为罕见

2、连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特1958年提出）

领导方式是一人连续的变量，从“独裁式”到“放任式”的领导方式之

间存在着多种方式。

3、布莱克和穆顿提出管理方格理论

五种典型的领导方式：缺乏式管理（1.1型），任务式管理（9.1型），逍遥式

或乡村俱乐部型管理（1.9型），中间路线式或中庸型管理（5.5型），协作式

或团队型管理（9.9型）

领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导环境决定了领

导的方式

第八讲激励

一、激励理论：

内容型激励理论：需要层次理论，双因素理论

过程型激励理论：公平理论，期望理论

二、美国心理学家马斯洛20世纪50年代创立需要层次理论，评价：

（1）深化了霍桑实验等行为科学研究工作，指出需要的层次和激励的途径

（2）将需要分为低级与高级，在物质丰富的条件下，所有人的低级需要都

得到满足

（3）认为在低层需要未得到满足之前，较高层次的需要不会成为人们的主

导需求。而实际上，低级与高级需要的满足是一个相对的过程。

三、赫兹伯格20世纪50年代后期提出双因素理论：保健因素和激励因素

四、亚当斯1965年创立公平理论，也称为“社会比较理论"：Qp/lp=Qx/lx

Qp：自己对所获报酬的感觉Qx：

自己对别人所获报酬的感觉Ip：

自己对所投入量的感觉lx：自

己对别人所投入量的感觉

若QP/lp>Qx/lx,此人得到的报酬过高。

若Qp/lp<Qx/lx,此人对组织的激励措施感到不公平。他会，要求增加报酬,

或者自动地减少投入以达到心理上的平衡，甚至离职。

付出：智力，体力，教育，经验，态度等

报酬：工资，升职，表彰等

评价：社会比较理论侧重于研究付出与报酬之间的关系，关注横向（自己与

他人）和纵向（自己与自己）的比较，主要跟自己同层次的人相比较

五、美国v・弗鲁姆19G4年提出期望理论：

某项活动对人激励的效果取决于期望值及完成该项事情的可能性

激励力（M）二效价（V）*期望值（E）核心是双向期望

六、美国心理学家斯金纳创立强化理论

强化理论认为：人的行为是其对外部刺激反应的函数

强化方式：正强化（不固定），负强化（连续）

第九讲沟通

一、沟通的基本类别

1、比较书面沟通与口头沟通

书面沟通的优点：

（1）为读者提供以适合自己的速度、用自己的方式阅读材料的机会

（2）易于远距离芍递

（3）易于储存，便于决策时提取和查证信息

（4）经过多人审阅，比较准确

口头沟通的优点：

（1）传递信息量大

（2）快速传递信息，能够立即得到反馈

（3）传递不适用书面媒介的信息

2、比较单向沟通和双向沟通

单向沟通比较适用以下情况：

（1）问题较简单，时间较紧

（2）下属易于接受解决问题的方案

（3）下属没有了解问题的足够信