工程一体化项目管理实施方法

工程一体化项目管理（IPMT）

简介：暮本建设的项FI管理是一种故意识地按照其•建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。本文就工程一体化项目管

理（1PMT）口勺概念进行了论述，供大家参照！

关键字：工程一体化，项目管理，IPMT

基本盅设的项目管理是一种故意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。

目前，项目管理有不一样的组织实行方式即项目管理模式，按照实行主体划分玳要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。由

于工程建设项目是•种系统工程，有它合理的项目寿命周期，存客观需要”勺项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是

一种整体,这就产牛了对设计、采购、临T全过程进行系统化、IF域化和壑体化管理的需求,同步W丰及投济商为全力保他苴关键业务

的运行及发展,追求关键业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程

序及体系的工程项目管理企业在欧美国家己成为项目管理的或要力量。它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。

伴瓶社会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越更杂，技术规定越来越高，越来越专。工

程项目II勺组织实行方式即模式的规定也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模武在这种状况下应运而生，

并在大型工程建设中广泛使用。一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型更杂项E基本建设管理的一种先进模式。

1“一体化”项目管理的定义

“一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织构造的一体化，项目程序体系叫一体化，设计、采购、施工的一体化以

及参与项目管理各方的目的及价值观的一体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理企业文化的兼容性并使得它们各自

关键价值观统一及兼容,形成“一体化”的项目管理组的关键价值观及统一的项目目的.共同的关键价值观及目的使每一种参与人员都

发挥主人翁精神并把使项H成功所需要的知识、经验及技能带入项H。

一体化充足体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批规定等方面有很强的优势，

将业主I向这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。程序、体系内•体

化就是指整个项目在实行计划、一整套执行程序下运行，所有的组员按此体系去工作。在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目rJ

整体运吁，不再是•种独立操作的单元，并使他们之间进行充足交流及互动.为了更好实现“•体化”，•体化项目组应通过团体建设

统一思思，总结纠偏活动不停地强化参与各方的无^结合。

2一体化项目管理的实行方式及基础

一体化项目管理分为两大类型。即由业主骄动，项目管理承包商支持（简称业主郭动型）：由项目管理承包商骄动，业主支持（筒

称PXC躯动型）。详细类型的选定要根据项目的实际状况、业主在项目管理方面口勺能力及参与程度确定。

一体化J贝目管埋实仃她础是业主与双目皆埋承包商之间的协议。一般协议就要了项E多种MJ交付成果（Dclivorablcs）及来自业主

的期望及规定。它包括了诸多按照项目承包商绩效和项目实际成果对其进行鼓励和奖惩原则。协议的商务基础是实报实销（按实）支付

并按计费工时（采用全包固定费率）计算。

3一体化项目管理机构构成及职能（组织构造图见附表）

一体化项目部由业主与项目管理承包商联合构成，一般业主代表任项目主任（项目总监），项目管理承包商代表任项目执行副主任。

项目主任对整个项目负贵并给业主单位领导汇报。项目执行副主任对一体化项目管理组的工作负货。一体化项目部其他组员根据及优化

资源配鲤原则也许来源于业主，也也许来源丁•项目管理承包商,一体化项目组是业主功能的延伸，是业主机构的构成部分，它是一种大

业主的视念。在一体化项目部内部，业主与管理企业的参与人员力争到达无缝隙结合，人员之间只有职贡之分，没有业主人员与管理人

员之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。一般在一体化项目部内，管理企业提供

管理体系和工JU业主代表具有监督指导作用.管理承包商派出的项目副主任负责平恬的项目管理工作.整个团体通力合件.实现项目

目的。

4一体化管理确定大型项目总体质量系统和程序

由于大型基本建设项目参与的承包商诸多，他们总是千方百计地寻求业主的技术条件的底线并想以此为基础完毕项H,而一体化项

目管理组内质量部的目的是保证所有向技术规定、条件及有关的原则规范、法律法规得到遵守。

•股•体化项目组将负贡项目的质员保证活动，而承包商负货详细的质量控制活动，但•体化项目组要对其进行监控督导。项目总

体质量系统和程序由一体化项目组建立并通过对承包商的质量审计、施工项目检杳和确认以及对至要工序的检行来验证其质量控制系统

的运行和顺量程序的实行。

5一体化项目管理保证设计H勺原则化、优化及整体性

一股大型基建项目均具/多种装置或单兀并且仃多种JL艺专利曲及设计院介入，这规定呗目营埋组应具仃很强的，艺技术专家及多

专业设计专家。业主对工艺技术的理解掌握以及项目管理承包商，各设计专业的配置确定了它们“一体化”的组合可以全面协蠲各项设

计工作并制定项目所需的通用设计原则及格式.

在项目执行中，一般分为项目定义阶段和实行阶段.一体化项目管理组首先保证所得专业在定义阶段的基础设计及实行阶段附、详

细设计叼原则化并负责所有设计工作的总体完盛性及质量。它需要组织有关堆位进行正式的风险及可操作性分析，同步还应进行可施工

性、可维修性、可审批性及价值工程研窕(ValueEngineering),

6■-体化项目管理可保证工程采购、施工的一致性

一体化项目管理还在其工件范用内负贵所有装置及单元I内联动试车工作.并对

对任何炕保索赔进行管理,处理任何未能履行协议义务的问题，提供及终文献包、库存及剜余材料移交并留守至所有装置单元完毕。

7一体化项H管理带来的增值性

目前，国际上许多大型基本建设项目较多采用一体化模式，对项目全寿命周期集成实行管理，这是由它所具有的众多长处决定。在

国外实践证明.•体化项目管理模式是国际通行的管理模式。

老式的工程建设管理模式存在的问题：

业主没有专业的管理队伍，跳乏管理经验.

监埋单位职贡单一，无法为业主提供全万位、全过程服务。

管理手段落后，效率低，易导致失误和腐败“

相对于项目管理承包（PMC）模式、项目总反包模式（LSEPC）项目总承包管理模式（EPCV）、一体化项目管理模式.

IPMT在进度、费用等方面均具有如下优势：

<1）业主和项目管理承包商通过有效组合到达资源及专长的最优化配皆..

<2）业主可以直接运用项目管理承包商的人员及共•常年枳累的项目管理经验，同步又不失去对项目的决策权或参与决策。

（3）业主把项H管理的平常工作交给专于此道的项H管理承包商，自身可以把重要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市

场开发及自己自身的关健业务上。

<4）运用项目管理承包商的经验及体系,业主可以到达项目定义、设计、采购、施工的最优效果。

<5）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，而又不必一次投入太大。

<6）业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识。

（7）业主仅投入少许人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完毕后处理多出人员向再上岗与分流问题,这也符合目前的国家政

策，同步减少了同专业及同岗位人员的“恶性竞争":

<8）有助于处理目前存在的非专业机构和丰专业人员管理项目的状况。

8一体化项目管理的实践效果

一体化项目管理是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一种新生事物，

Maison'orleyParsons集团及其在华的关联企业是在国内基本建设领域率先推出一体化项目管理模式的项目管理企业.通过5年来多种

项目啊实践，已经在提高项目管理专业化水平、保证质量和工期、减少项目建设成本等方面获得了明显成效。

业主的评价:

如卜.节录业主单•位对一体化项目管理模式『'质研汇报提纲来阐明业主对一体化项目管理模式的认识和态度。

某率团对状行一体化项目管理的调研汇报提纲

A、推行一体化项目管理模式是内场经济体制卜工程建设管理内需要，是社会生产分工专业化的客观规定。

B、一体化项目管理运行状况。

建立健全了组织机构,实现了业主与管理企业组织机构内•体化，形成了科学规范的管理体系，实现了管理程序体系的•体化。

整体管理水平明显提高，到达了实现•体化管理的增值目的：规范了协议管理；提高了设计管理能力；加强了费用管理与控制：实

现了信息资料管理制度化。

通过一体化项目管理提高了自身队伍的业务素质和管理水平，业主的决策愈加透明、愈加科学，更好地把握了工程建设的方向。

C、业主推行和完善一体化项目管理的提议

在业主总位自身的组织内建立与一体化项目管理相配套的制度和原则。

大型工程建设中应初期成立一体化项H管理机构，充足运用项目管理企业可以提供的信息管理平台和网络技术.

管理效益：

通过对推行一体化项目管理模式5年来近10个项目（包括在建和己完的）数据资料时不完全记录分析表明：

项目管理企业通过某些项目协议谈判、费用审核、方案优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来的直接成本的节省相称于一体

化项目管理投入时几十甚至几百倍。通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）发明啊间接的成木节省虽然目前没有直观的记录，

但作为感性的事实是存在的。

一临化项H管理之因此可以发展成为一种独特H勺项目管理模式，这是由经济原因和社会原因决定的。它实现了社会资源的最优化配

置，最大也许地实现项目的增值与项目费用的节省，且伴随项目规模内增大、发杂程度的增长。一体化项目管理模式顺应了国家加强工

程项FI管理口勺规定和我国加入WTO后市场的规定，将此先进管理模式与中国详细实践结合一定会具有可持续向发展空间。

尹铭若2023-08-0315:03

在中国，由于国有企业的举断性优势，大盘I向中小企业发展空间有限，不过，假如把这个客观问题当作不思进取的理由，不能及时发现

自身的真正致命性问题，等待你的也只有失败，……

美国研究中小企业管理的专家塞若坡利思认为有五项原因使中小企业临时获得门成功，一是机会主义者，二是行动者，三是冒险将神，

四是充斥自信，五是身心健康。这点跟中国的中小企业很是相似，程度却有不•样，美国、欧洲对中小企业的界定是每年到达2023万美

元的营收，这个原则显然不适合中国时中小企业。

当然，问题不在这里，而是诸多中小企业伴随企业的发展变大，以上创业成功原因并没有转化为管理优势，或者说主线就无法转变成优

势,普遍转型成为企业急需处理的问题。

通过对企业界的广泛的调查和研究，我们认为中小企业急需处理的三个问题分别是：

1、创始人的问题

为何列为首位,由干放就是事比”企W的成功与创始人的於解品防有关.关健品肪知会因时间的不一•样而有所不一样.创始人所艮而的

对目前环境来说是恰当的品质.并不能保证我永远TT效：环境会变化,管理人员当燃也必须要变化”战争可以造就伟大的领导齐.他们

也许出身卑微，但“时世造英雄”，他们也许取代那些具有完全适合和平时期所需品质的领导者。相反，战争结束后，又会出现具有和

平时期所需的品质的新的领导者。创始人让企业从概念到现实,从小到大，不过，其个人局限性在从大到强、到•流的过程,将会衣露

无遗。

首先，也们或缺乏长远眼光、或自目自大，或两者弁存

缺乏长远眼光在南方某些企业比较突出，机会主义或者个人影响力带来的短期机会让企业成功之后，不可以凭借过程中逐渐形成的、新

的优势发展壮大企业，给企业•种远大的目的.按照南方某些商人的说法，他们是在“地上爬”，赎到•分钱都是好的,而不管这钱来

路与否合法，这个业务是不是自己应当放弃的，战略上不敢舍弃是他们的致命问题（敬请关注我们即将推出的，“战略的问题不仅仅要

做什么，更要回答——不做什么”），对于需要中长期投入的业务，完全缺乏投入的信心和勇气，导致大量商业机会丧失.

而在北方豪气万丈的创始人面前，则要面对赚一分钱的问题一一我们仃一种观点，中国《若干个“国”，每个国H勺人乘性各不相似。我

们曾碰到的诸多北方企业，还只有几种员工，不到几千块钱营收的状态，他们就号称几年内就要整合整个行业，未来要发明行业第一家

世界5U0强一短视的同步，我们仍然转视。

两者并存的人，比较多的出目前中西部的企业家，他们喜好喝酒，酒前谦恭，酒后不羁，这是他们向天然秉性，强烈认为自己会有所成

就，认为自己天赋英才：却又信心严重局限性，认为既有的限制条件太多，……

另一方面，经验主义严重，自认为理解商业，其实对新规则一无所知

成功H勺人，当然自信，甚至自负，相信自己的经验。假如只是局限在个人为人方面倒不是太大问题，不过以此经营企业则也许把企业带

入陷阱.经验主义最大的问题，就是没有动态的看待行业、市场、竞争、客户等商业变反，周围所有的事情都在发生变化，唯有不停创

新才能生存，怎么可.以拿此前।内所谓“成功经验”，“成功模式”照搬照套在全新的市场？江浙某些企业，超低价格的杀手铜在中国所

向披舱,到门欢洲则成「市场讲入隔碍.神驱逐出市场的主线康闵.

第三，任人唯亲，不敢用人，尤其是外来的强人

自己的亲戚、朋友、共同创业者、数年的下属,……

这些与刖业者最亲密的人在形成利益集团之后，这个企业，往往是没有发展潜力的。任何企业，新人都在不停进入，假如有了利益集团，

就没有了上升空间：假如有了亲密感，就没有了对新人的基本信任；使新人缺乏一种“正常”的职业体验，离开是必然。

曾经北试使用外来的职业经理，个性鲜明的会对经营管理方面的无端、无知的干涉坚决说不.然而，说不就要面对内部多种势力向牵制

不能前进，但没有关系，对个人而言还可以找到新的企业，适合自己的空间，不过企业却失去了引进专业力量的通道。又或者，妥协于

企业政治现实状况，不过，妥协是不好啊，妥协就是同流，并且，这世界没有永远的妥协，假如陷入内部纠葛，其成果，不是东风压倒

西风，就是西风压倒东风！

此后，企业留下体J,就是创业者最亲密的人，以及他们的亲友团，一团和气的团体，近期繁殖的团体，不思进取的团体，基本固化的内

部利益格局，当然也就丧失了发展H勺动力！

2、财务控制的问题

诸多人不明白，为何欧美、乃至香港企业H勺企业总部6蚀以上都是财务人员。其实，这就是这些企业之因此可以“安全”扩张、之因此

可以“跨国”经营MJ主线。我们认为：最高领导的关注点，在小吧企业是业务，在中型企业是财务，在大企业则是审计。假如到了一定

规模，还在业务为重，其成果就是，前面捡芝麻，背面丢西瓜。

一种例子比较经典。老板个人胆魄很会打单，不停争取到大额订单。一日突发奇想准备在某地设置一种分企业，以进行所谓市场拓展和

产品研发，全过程决策推进这个事情，动用了关系争取到了当地最佳啊投资条件，支付了六个月的租金。最终，由于有涉外业务，老板

出国.次个巾恬沿有人跟讲.也由干W驿没有令代（又或者说,女侍门乜无法疣行）.己经缴纳的20万元保讦金等他同来I由时候已经神

扣！要怪得，20万元的净号损，就是20万的纯利润,按照该企业MJ利润率，300万的订单才可以获得这样的利润”不过，就这样被消耗

掉了，并且，没有任何人对此负责。

这样的例子很极端？真正理解中小企业内部运作的人会说，不会，比这严至1句还多了！

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