人力资源管理概论第七章绩效管理第八章薪酬管理

第七章

绩效管理目录CONTENTS1绩效管理概述2

绩效考评的内容和方法3

绩效考评的实施4

绩效管理的常见问题PART01绩效管理概述绩效一绩效=结果（做得怎样)

+过程（如何做）不仅包括人们从事某种活动所产生的结果，而且包括人们在完成工作任务过程中所采取的行为绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果)。不仅包括实际完成哪些工作以及如何完成，而且包括对个人能力的考察团队绩效和组织绩效的实现建立在个人绩效实现的基础上但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的只有组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每个工作岗位以及每个人身上，且每个人达到了组织的要求，组织的绩效才会实现组织绩效团队绩效个人绩效绩效1.1.1绩效的概念绩效一多因性1.1.2绩效的性质绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受到主客观多种因素的影响。该模型也可用如下公式表示：P=f(S,O,M,E)式中，P为绩效；S是技能；O是机会；M是激励；E是环境。图7-1工作绩效模型技能激励环境机会内因外因绩效激励是指员工的工作积极性。激励本身取决于员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等，其中，需要结构的影响最大。技能是指员工的工作技巧与能力水平，它取决于个人的天赋、智力、经历、教育与培训等。环境是指企业内部的客观条件，如劳动场所的布局与物理条件，任务的性质，工作设计的质量，工具、设备与原材料的供应，上级的领导作风与监控方式，公司的组织结构与环境政策，工资福利，培训机会以及企业的文化、宗旨及氛围等。机会指偶然性因素，是完全不可控的。绩效一多维性1.1.2绩效的性质绩效的多维性是指从多个维度或方面去分析与考评绩效。例如，一名教师的绩效，除了要考察规定的教学任务量，还要考察讲课的效果、科研工作、工作态度、职业道德等方面。尽管各项考核内容所占的比重不同，但是需要逐一评估，以全面反映工作结果。动态性动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间的推移，绩效差的可能转好，绩效好的可能退步，因此管理者不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效绩效管理与绩效考评的区别二绩效管理包括四个步骤：不断创造高绩效目标/计划辅导/监控评价/检讨反馈/激励绩效考评是绩效管理中的一个重要环节绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所预期的利益和产出，并推动团队和个人采取有利于目标达成的行动绩效评价≠绩效管理绩效管理与绩效考评的区别绩效管理绩效考评从战略的高度对绩效进行管理着眼于组织绩效和长远发展一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺对个人或部门绩效进行评价着眼于个人或部门的绩效管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价1人力资源管理部门在绩效管理中的职责三234567绩效管理的实施主要由高层管理人员与直线经理负责，人力资源管理部门对绩效管理也负有重要责任，主要包括：8设计、实施、改进和完善绩效管理制度在本部门认真执行既定绩效管理制度以作表率负责实施绩效管理制度所需培训，宣传绩效管理的意义、目的、方法与要求督促、检查、帮助各部门贯彻执行绩效管理制度，培训实施考评的人员组织绩效管理活动，汇总呈报绩效考评结果和绩效分析报告等文件备份相关文件记录，如绩效管理制度、绩效考评表、绩效目标、绩效改进计划、绩效沟通记录、绩效信息等督促、检查、帮助各部门进行绩效面谈，培训实施绩效面谈的人员根据绩效考评结果制定相应的人力资源开发计划和人力资源管理决策绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）1954年，美国企业管理专家彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中首次提出目标管理(managementbyobjective)。目标管理是先由企业提出在一定时期内期望达到的总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并积极主动、想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理是以目标为中心的P(plan,设定目标)、D(do,目标实施)、S(See,对目标完成情况的评价)循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系，是创造进而巩固信息交流网络的管理制度。(1)目标的制定与展开(2)编制目标执行计划(3)计划执行与目标达成的追踪考评实施过程：目标制定的要求较高，制定不合理会带来很多负面作用不同部门的目标有时会相互冲突较为重视短期目标重视结果，忽略达成目标的过程容易造成部门间的本位主义没有着重考虑资源的投入资源往往无法实现最佳分配绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）关键绩效指标（keyperformanceindex）,KPI是通过对组织内部某一流程的输人端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力。关键绩效指标的特征影响顾客满意度与顾客价值能够形成公司的核心竞争力，产生竞争优势有助于公司获利与成长改善公司的经营体制有助于形成良好的企业文化SMART原则Specific,具体的，即KPI必须是切中目标的、适度细化的、随情境变化的Measurable,可测量的，即KPI是数量化或行为化的，且所需数据或信息可以获得；Attainable,可实现的，即KPI在付出努力的情况下在适当的时限内可以实现；Realistic,现实的，即KPI是可证明、可观察的，而不是假设的；Time-bounded,有时限的，关注效率。绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）关键绩效指标与目标管理有着密不可分的联系，关键绩效指标的确定有利于对目标执行情况进行跟踪和考评公司的使命与愿景一组目标(objetives）开发出关键成功要素(keysuccessfactors,KSF）一系列可量化的关键绩效指标关键绩效指标使绩效管理更容易量化、绩效结果更容易衡量绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）

与复兴方案公司总载戴维·诺顿（DavidP.Norton）提出的平衡计分卡一种战略性绩效管理工具财务绩效从股东的角度来衡量公司的经营绩效顾客满意从顾客的角度来衡量公司满足他们需求的能力内部流程从内部管理的角度来看公司的运作绩效学习与成长角度从公司未来发展的角度来衡量公司的创新价值设想与战略绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）(1)财务视角公司的战略及其实施是否对提高盈利做出贡献。(2)顾客视角公司是否将使命和策略诠释为具体的与顾客相关的目标和要点，并专注于满足核心顾客需求。(3)内部流程视角公司的内部流程能否帮助业务单元吸引和留住目标顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。(4)学习与成长是否创造一种支持公司变化、革新和成长的氛围。☑️内部与外部的平衡☑️数量与质量的平衡☑️结果与动机的平衡☑️短期目标与长期目标的平衡平衡计分卡揭示了每个指标之间的因果关系，指明了非财务指标如何影响财务目标所以在设计BSC时，管理者必须制定一套指标，包括：结果指标和驱动指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标PART02绩效考评的内容和方法绩效考评的内容一传统的人事考核内容德勤能绩品德、道德对工作尽职尽责能力或才干实际上的工作业绩现行的考核制度：工作业绩考评工作行为考评工作能力考评工作态度考评可以进行客观的量化评价,常称为“硬指标”很难进行量化,时常需要考评者的主观评价,常称为“软指标”注意客观评价和主观评价的结合,硬指标和软指标的结合绩效考评的内容一工作态度考评工作业绩考评工作行为考评工作能力考评对企业人员完成工作或履行职务的结果的考核与评价业绩考评的重点在于产出和贡献，而不是行为与活动，侧重结果而不关注过程在企业中，工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考评标准，例如，利润、销售收人、产量、质量、成本、费用、市场份额等对员工在工作中表现出的相关行为的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求,是否有成效在实际考评中,企业常常用频率或次数来描述员工的工作行为,并据此进行评价,例如,出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。考评员工在职务工作中发挥出来的能力，参照标准或要求,对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配进行评定。这里的能力主要体现在四个方面:专业知识和相关知识;相关技能、技术和技巧;相关工作经验;所需体能和体力。要注意与一般能力测试进行区分。能力测试对能力的评价不一定和工作有联系对员工在工作中付出努力程度的评价,即对其工作积极性的衡量常用的考评指标有:主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚度、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等。工作态度是工作能力向工作业绩转化的调节变量常用考评方法二2.2.1排序法（rankingmethod）评价者通过比较员工的工作绩效,按照工作表现的优劣进行排序考核的内容可以是某方面的工作,如按照服务态度、销售量分别排序,也可以对工作整体状况进行排序（1）简单排序法（2）交替排序法操作步骤：在所有被考核的员工中挑选出绩效最优的放在首位,然后找出次优者放在第二位,如此继续,直到最差的列于最后一名。优点：简单易行,花费时间较少,可以减少考评结果趋中的现象。缺点：由于不同岗位和部门的工作内容差异较大,不适合不同部门间员工的比较。第一，将需要进行考评的员工名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人名划去;第二，根据考核的内容找出绩效最优和最差的员工,分别放在第一名和最后一名;第三，从剩余的员工中再次挑选最优和最差的,分别放在第二名和倒数第二名;依此类推,评价由易逐渐变难,直到全部排序完毕。常用考评方法二2.2.1排序法（rankingmethod）评价者通过比较员工的工作绩效,按照工作表现的优劣进行排序考核的内容可以是某方面的工作,如按照服务态度、销售量分别排序,也可以对工作整体状况进行排序（3）配对比较法依据某项考核内容,将每名员工与其他员工一一进行比较。例如每次比较时,给表现好的员工记“+”,对应的另一名员工记“-”(也可以分别记为“1”和“0”)。所有员工比较完后,计算每个人“+”的个数,依次对员工做出评价,“+”多的员工排在前面。该种方法在考核人员数目不多的情况下可以采用,但是当员工数目较时,比较次数会增加,采用该方法费时费力,考评质量会受到影响ABCD“+”的个数A--+1B+++3C+-+2D---0常用考评方法二2.2.2图尺度评价法（graphic

rating

scale）也称为等级评价法或量表法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。该方法先给出不同等级的定义和描述,考核者针对每个绩效指标按照给定的等级进行评估,然后做出整体评价。该方法的重点在于设计评价等级说明常用考评方法二2.2.3

强制分布法(forceddistributionmethod)亦称强制正态分布法、硬性分配法，大多在企业评估绩效结果时采用该方法假设员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，先确定各等级在被评价员工总数中所占的比例例如，划分成优、中、劣三等，分别占总数的30%，40%和30%然后按照每中员工绩效的优劣程度,强制纳入其中的某个等级，该方法有利有弊，企业要结合自身的实际情况(如工作性质、企业文化等)灵活运用优点:等级划分清晰且操作简单强制性区分可以避免考核者评估过严或过松,减少平均主义现象通过对绩效优秀者的重奖和绩效较差者的重罚，形成强烈的刺激缺点:过于硬性区分容易引起员工不满只能把员工按绩效分为大致几类,无法具体比较员工的差别,也无法为改善员工工作提供准确可靠的信息实际应用中不乏个别组织采取“轮流坐庄”的对策,没有真正起到应有的激励作用常用考评方法二2.2.3

强制分布法(forceddistributionmethod)

20世纪80年代初的通用电气公司暮气沉沉、思维僵化、官僚主义严重。首席执行官韦尔奇走马上任,最令他伤脑筋的问题是不知道如何区分优秀与平庸的员工。韦尔奇感慨道:“如何找到一个方法将公司的人员区分开来,是最难做到的事情之一。”多年来,通用电气使用各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能,直到有一天它引入“绩效排名”,经过不断的改造与完善创造了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力,公司将员工分成ABC三类,三类的比例为:A类:20%;B类:70%;C类:10%。A类员工

：“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资，给予股票期权以及职务晋升，A类员工所得到的奖励可以达到B类的两三倍B类员工：根据情况确认其贡献并提高工资。C类员工：不仅没有奖励,还要从企业中淘汰出去。常用考评方法二2.2.4

关键事件法(criticalincidentmethod)又称关键事件技术法,是通过对被评价者在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价,来考察被评价者工作绩效的一种方法。该方法要求考核者将每一位被考核者在工作活动中的表现随时记录下来,形成“考评日记或“绩效记录”。在此基础上进行绩效反馈时,因有具体事实作支撑,所以易于接受,也有利于以后改进。注意：所记载的事件既有好事(如某日提前多人完成了分派的某项重要任务),也有不好的事(如某日因违反操作规程面造成质量事故)所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事,而不是一般的、琐碎的事所记载的应是具体的事件与行为,而不是对某种品质的评判(如“此人认真负责”)工作责任目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂的人员和机器；及时发布各种指令为工厂设立新的生产计划系统;3月份的指令延迟率降低10%;3月份的机器利用率提高20%监督原材料采购和库存控制在保证充分的原材料供应的前提下,使原材料的库存成本降到最低3月份原材料库存成本上升15%;A部件和B部件富余20%,C部件短缺30%监督机器的维修保养不出现机器故障所造成的停产为工厂建立一套新的机器维修和保养系统；由于及时发现机器部件故障而避免了机器损坏关键事件法示例常用考评方法二2.2.5行为锚定评分法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)此法实质上是把图尺度评价法与关键事件法结合起来,兼具两者之长。它为每一职务的各项考评内容设计一个评分量表,并有一些典型的行为描述性说明与量表上的一定刻度(评分标准)相对应(即锚定),供对被考评者的实际表现评分时参考。这些代表从最劣到最佳典型绩效、有具体行为描述的说明,不但使被考评者能较深刻地了解自己的现状,还可让他们找到具体的改进目标。常用考评方法二2.2.6目标管理法(managementbyobjective,MBO)员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标确定，并与它们尽可能一致员工在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标实现该方法以结果为导向，将组织目标与个人目标相结合优点：结果易于观测,很少出现评价失误员工在实现目标的过程中有较大的自主权,这有利于调动员工的工作积极性缺点：1.组织内的一些目标难以量化,对目标的协商过程增加了沟通成本PART03绩效考评的实施考评的执行者一怎样算一个合格的考评者？(1)了解被考评者职务的性质、工作内容、考评要求及标准与公司有关政策(2)熟悉被考评者的工作表现,尤其是本考评周期内的表现,最好有直接的近距离观察其工作的机会(3)应当公正客观,没有偏见考评者可以分为五大类,即直接上级、同级同事、被考评者本人、直属下级以及外界考评专家或顾问。考评的执行者一1.直接上级授权他们来考评,是企业的期望他们握有奖惩手段,无此手段的考评便失去了权威缺点：公正性上不太可靠,频繁的日常接触很容易使考评掺入个人感情色彩2.同级同事对被考评者的职务最熟悉、最内行,对被考评者的情况很了解。同事之间必须关系融洽、互相信任、团结一致，相互间有交往协作3.被考评者本人也称自我鉴定，被考评者陈述对自身绩效的看法优点：能令被考评者感到满意,抵制少,有利于工作的改进缺点：本人对考评维度及权重的理解可能与上级不一致,常见的是自我考评的评语优于上级的评语4.直属下级企业采用该角度考评对改变管理者的工作作风有较好的效果,有利于形成平等的氛围缺点：下级若指出上级的缺点,可能被报复;下级易于根据上级是否照顾自己的利益来判断其好坏，对坚持原则、严格要求并维护企业利益的上级评价不高。上级担心这会削弱自己的威信与奖惩权,便可能在管理中有所顾忌,最终使管理工作受损5.外界考评专家或顾问优点：外界考评专家拥有知识和经验,对考评技术有更为深刻的认识,能够选择更适用的考核方案,提高考核结果的有效性；可以节省管理者的时间和精力,免去不少人际矛盾;专家较容易做出客观公正的判断缺点：聘请外界的专家相对来说成本较高,而且他们对某些比较专业的领域可能不那么内行考评的执行者一6.

360度绩效考评360度绩效考评是一种全方位的考评，扩大了考评者人数与类型,使各类考评者优势互补,结论公正全面例如，美国强生公司就开发了一套新型360度反馈系统：员工考评仍由其直接主管负责,由他确定考评的维度(标准)并成立考评小组由直接主管选定组员,每人按指定维度,各以五分制给被考评者打分。组员中包括被考评者本人,按此进行自评。计算出均值及其分布范围后,主管和被考评者进行正式的反馈面谈。考评的执行者一6.

360度绩效考评被考评人下属公众客户供应商直接上级间接上级外聘专家360度绩效考评模式

近年来，一些企业把360度考评发展为以员工开发为主要功能的考评手段。为此，考评组吸纳多方位、多层次、有代表性的成员，举出被考评者在本考评周期中若干项积极的行为或成绩，同时列出若干项不够妥当或有改进余地的行为或事实,但后者的数目略少于前者(如成绩是三项,则不足是两项),使之符合“考评要具体”和“以表扬与鼓励为主”的原则同事考评周期二考评周期的选择需要考虑以下因素：职位的性质不同的职位,工作内容是不同的,因此绩效考核的周期也应当不同。如：中层管理人员的考评周期一般为一季或半年,高层管理人员一般为半年或一年,基层管理人员和普通员工则可能是每月、每周甚至每天。指标的性质不同的绩效指标,其性质是不同的,考评的周期也应不同。一般来说,性质稳定的指标,考评周期相对要长一些;否则,考评周期就要短一些。如：新产品的市场占有率要考虑到新产品的市场接受过程,考评时间应该延长标准的性质考评周期应当保证员工经过努力能够实现这些标准,这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。要注意考评周期太短,会浪费精力和时间,还会给员工带来干扰和负担周期过长,反馈太迟则不利于改进绩效,会使大家觉得考评作用不大,可有可无,流于形式1）考评者的判断绩效考评的影响因素三2）与被考评者的关系3）考评标准和方法4）组织考评的条件考评者的个人特点，如个性(是否怕伤害别人的感情)、态度(是否视考评为不必要的累赘)、智力(对考评标准、内容与方法的理解与掌握会因之不同)、价值观(如性别、年龄歧视等)、情绪与心境(高昂、愉快时考评偏宽,低沉、抑郁时偏严)等对绩效考评常有影响。晕轮效应（指看见被考评者在某一特定方面表现优异,就断定他在别的方面也好,以偏概全,一好百好,不作具体分析。）刻板印象（以对某种群体的认知去判断被归入该群体的人,并断定他具有归纳出的那些特征,而不作具体分析,如认为北方人就豪爽，学历高的人眼高手低）第一印象误差（首次相遇时所获印象最深,先入为主,总是以第一印象来判断人）近因效应（对最近发生的事件印象较深,以此作为评价别人的依据，而忽略之前的行为表现）对比效应（对一个人的印象转移到与之相关的另一人，如其继任者、亲属、推荐者身上;或将被考评者与另一位非典型人物做比较,而不是与既定的考评标准做比较）过宽或过严倾向（对全体被考评者的考核尺度掌握不准，偏紧或偏松）趋中效应（平均主义,一视同仁,评价结果比较集中,不能体现个体差异。）1）考评者的判断绩效考评的影响因素三2）与被考评者的关系3）考评标准和方法4）组织考评的条件考评者与被考评者间关系的亲疏、过去的恩怨可能会对绩效考评产生影响还有比如产生类己效应：由于被考评者与自己在某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等)类似而产生偏爱,从而给予较有利的评估考评维度选择的恰当性,是否相关和全面,定义是抽象混乱还是具体明确,是否传达给被考评者,都会对考评产生影响企业领导对考评工作的重视与支持；考评制度的正规性与严肃性；对各级管理人员是否进行过考评教育与培训；考评结果是否得到认真分析并用于人事决策；是否发扬民主,让被考评者高度参与；所用考评标准与方法是长期僵化，还是随形势发展而修正、增删与调整等,都会影响考评效果绩效面谈四告知和推销型（tell-and-sellstyle)告知和聆听型（tell-and-listen

style）问题解决型（problem-solving

style）对于绩效管理而言,如果只做考评而不向员工反馈结果,绩效评价将失去作用对于员工而言：可以了解管理者对其工作是否认可,工作存在哪些不足,应该如何改进对于管理者而言：可以了解员工在工作中面临哪些具体的问题和挑战,组织管理实践中存在哪些问题,以及如何改进管理工作等绩效面谈的方式管理者告知员工考评的过程和结果，让员工相信考评是公正合理的，要求员工接受提出的任何建议单向沟通没有充分了解和征询员工意见员工可能感觉不被重视，产生防御心理管理者告知员工考评的过程和结果,同时鼓励员工表达对考评工作的看法比较关注员工的真实想法一定程度的双向沟通针对具体问题没有深入探讨以工作中的问题为中心,鼓励员工指出工作中的问题,然后共同探讨问题的解决方法,最终得出对员工绩效的评价关注如何改进绩效有效的双向沟通使得管理者和员工充分表达自己的看法绩效面谈四绩效面谈的注意事项(1)对事不对人聚焦于以数据为基础的绩效结果，强调客观结果注意针对个人的批评很容易引起反感、强辩与抵制(2)谈具体,避一般要拿具体结果出来支持结论,援引数据,列举实例(3)不仅找出缺陷,更要诊断出原因挖掘病因才能对症下药引导、鼓励和启发被考评者自己分析造成问题的原因(4)保持双向沟通共同解决问题,而不是上级单方面说了算(5)落实行动计划找出病因后就要上下级共同商量有针对性的改进计划PART04绩效管理的常见问题Q1:绩效计划与企业战略脱节每个部门的绩效目标完成情况都很好,但是整个企业的战略目标却没有达到？企业的战略目标部门目标岗位目标绩效目标的分解存在问题，部门在制定绩效标准的时候,可能有意无意地回避了其中难以实现的，或看起来不重要但实质上对企业具有重要意义的绩效目标绩效管理应该以企业的战略为准绳绩效目标是企业战略目标逐层分解得到的Q2:绩效管理指标缺乏侧重点把所有必要的、不必要的工作都纳入绩效考核的范围，希望以此来最大限度地发挥绩效考核的作用？这种做法带来的后果：员工轻则没有精力或不愿意去思考如何改进工作,而是一味地思考如何少犯错误,保全自己的工资和奖金;重则产生破坏性的工作行为。绩效管理不能解决所有的问题,因此应关注关键业绩指标,而不是面面俱到。Q3:绩效管理模块与人力资源系统的其他模块脱节Q4:对绩效辅导的重要性缺乏认识绩效管理建立在工作分析的基础之上涉及员工的职业生涯规划结果应用于薪酬管理和培训、晋升等有效的绩效管理应该与其他模块协同发展而不仅仅是作为一种技术使用绩效管理的核心目的有两个:为价值分配提供依据寻找企业经营中存在的问题,并通过适当的调整和绩效辅导进行改进绩效管理应该帮助员工发现问题、解决问题、实现成长不断创造高绩效目标/计划辅导/监控评价/检讨反馈/激励Q5:忽视员工的参与在一些组织中,员工并不了解企业的绩效管理制度,比如绩效考核的指标有哪些,考核是怎么进行的,考核结果是怎么得出的,等等；并且在具体的评价过程中,主观随意性较大Q6:业务部门主管对绩效管理的重视不够绩效管理要体现对员工的引导作用员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高业务部门认为绩效管理只是人力资源部门的事？从而认为绩效考核就是浪费时间和精力，考评时甚至依据自己对下属的印象来打分。企业在设定绩效考核指标体系的时候,应该要求各部门主管共同参与,另外,在部门主管的绩效考核指标中,应该考虑员工发展之类的指标Q7:缺乏绩效反馈绩效考核的结果不仅付薪的依据,更重要的目的是促进员工和企业的发展。绩效反馈的目的则是让员工了解自己的业绩是否达到所设定的目标,行为态度是否合格,管理者和员工双方形成对评估结果一致的看法。THANKS第八章

薪酬管理目录CONTENTS1企业薪酬制度概述2

薪酬制度的设置3

薪酬体系4

员工奖励——可变薪酬制度5

员工福利制度开篇案例冯博经营顺通拖车公司已有近6年。在这段日子里，他从无到有，创办了一家拥有25辆拖车、20位司机的大型拖车公司。其服务对象主要是修车厂、房地产管理公司、企业管理人员和卡车公司。公司创办之初，冯博建立了一种非常友好的氛围。员工的工资比同行业平均水平高出17%。他还提供给员工其他拖车公司所没有的福利。因而，他完全有理由要求员工积极主动地为公司工作。然而，冯博对公司近来出现的一些问题比较担忧。司机们总是待在休息室里闲聊，对顾客的电话也不是很积极，总是说还没有轮到他，让别人去做吧。如果有些顾客的车不是要求立即拖走，那么司机一般会到晚上再去拖走，这样他们就能获得1.5倍的超时工资。冯博想引入一种新的薪酬制度来解决这些问题。［思考］为什么高于平均水平的工资和福利不能有效激励员工？拖车公司的奖金问题PART01企业薪酬制度概述薪酬的含义与构成一薪酬译自“compensation”一词，有平衡，补偿和弥补之意，薪酬的本质就是企业因员工所做的贡献，包括他们的绩效，努力，时间，学识，技能、经验而给予的回报。这实质上是一种公平的交换。体现了劳动力的价格水平。广义的薪酬包括员工所获得的各种货币收入及具体的服务和福利待遇等非货币性收入的总和，狭义的报酬往往只包含货币收入。与薪酬相关的两个概念是薪水（salary）和工资（wage)。但是两者又有所不同。薪水按照月或年来计算，支付对象为劳心者，或者称白领群体；工资是以实际工作数量及劳动时间计算的报酬，支付对象为体力劳动者。（一）薪酬的含义薪酬的含义与构成一人们对薪酬的认识分为以下几个阶段：薪资（pay)：不仅包括以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬，如补贴、工作津贴，物质奖励等。薪酬（compensation)：包括基本薪资、浮动薪资、奖金，股权。全面薪酬（totalcompensation)：基本薪资、浮动薪资、股权、奖金、福利。全面报酬（totalreward)：基本薪资、浮动薪资、股权、奖金、福利、工作体验。（一）薪酬的含义薪酬的含义与构成一1.薪酬结构一般来说，薪酬由以下几个部分构成（1）直接薪酬1）基本薪酬2）可变薪酬（2）间接薪酬2.薪酬的构成要素薪酬由基本薪酬、津补贴、奖金和福利四项构成。其中，基本薪酬为经常支付项目，其他均为非经常支付项目。（二）薪酬的构成薪酬制度制定的原则二外部公平性、内部公平性、个人公平性公平性1竞争性2激励性3经济性4合法性5劳资互惠6影响薪酬制度的主要因素三0102外部因素（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况（2）地区及行业的特点与惯例（3）当地生活水平（4）国家有关法令和法规（1）本单位的业务性质与内容（2）公司的经营状况与财力（3）公司的管理哲学和企业文化内部因素PART02薪酬制度的设置薪酬制度设置的基本过程一制定健全合理的薪酬政策与制度。是企业人力资源管理中的一项重大决策与基本建设，要有一套完整正规的程序来保证其质量。下图表示了典型的薪酬制度建立的过程。它由七个环节或步骤构成。图中的实线框表示各步骤的名称，虚线框则说明该步骤对应的主要内容和活动，箭头指出各步骤依次进行的顺序。薪酬制度设置的基本过程一1．制定企业的付酬原则与策略这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对企业文化起着重要的指导作用。2．职务设计与职务分析这是薪酬制度建立的依据，将产生企业的组织结构图及所有职务的说明与规范等文件。3．职务评价这是保证内在公平的关键一步，以具体的金额来表示每一职务对企业的相对价值。4．薪酬结构设计经过职务评价这一步骤，无论来用哪种方法，总可以得到表明每一职务对于企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。5．薪酬状况调查及数据收集这一步骤其实不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应放在考虑外在公平性而对薪酬结构进行调整之前。薪酬制度设置的基本过程一6．薪酬分级与定薪这一步骤是指在职务评价后，企业根据其确定的薪酬结构线，将众多类型的职务薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级（或称职级）系列。7．薪酬制度的执行、控制与调整企业薪酬制度一经建立，如何正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期工作。职务评价方法二职务评价方法是找出企业内各种职务的共同付酬要素，根据一定的评价方法按每项职务对企业贡献的大小确定其具体价值。职务评价方法有五种：排序法、分类法、评分法、薪点法及因素比较法，各有利弊，视企业的具体情况选用。比较的基础比较的范围综合整体比较法（定性）因素分解比较法职务对职务排序法因素比较法职务对预设标尺分类法评分法、薪点法职务评价方法二1．排序法这是最原始也是最简单的一种方法，通常是根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列。优点：排序法是职务评价方法中最简单的一种，优点在于简单，不必请专家参与，主管者可自己操作，因而成本较低。缺点：因为没有详细具体的评价标准，主观成分很大，尤其当职务较复杂时，无精确的度量手段可用。加之此法不采用量化手段，只能找出各职务的相对价值，并不能确定它们之间价值差异的具体大小。适用范围：一般只为那些规模小、结构简单、职务类型较少且员工对企业各项职务都甚为了解的小型企业所采用。职务评价方法二2．分类法分类法也属较简单易行的一种方法，比排序法不复杂多少。两法不同之处主要在于：此法需预先制定一套供参照用的等级标准（即所谓“标尺”)，再将各个待定的职务与之比照（即所谓“分类”)、从而确定该职务的相应类别。优点：简单易行缺点：此法在作关键职务分级及待定职务分类时，只进行整体综合评价，不作因素分解，难以进行精确的评比，相邻等级间难免有重叠之处，评级者判断时带有较多的主观成分。适用范围：结构较简单的小型企业。职务评价方法二3．评分法又称为计点法。这是运用最普遍的一种职务评价方法。此法与分类法的相同之处在于，不作职务间的相互比较，而是先开发出一套供比较的尺度。它与分类法的不同之处在于，不是对各职务作总体评价，而是找出这些职务中共同包含的付酬因素（或成分、要素），即与履行职责有关，因而企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素，这些因素反映了企业对任职者的要求。方法：确定付酬因素把因素分为若干等级对每一因素总体及各等级予以说明和界定决定每一付酬因素指派多少总分及这些分数在各等级间如何分配缺点：标准制备成本较高，过程复杂。优点：一旦标准制备，职务评价操作比较简单容易。职务评价方法二4．因素比较法此法与评分法的相同之处是首先找出适当的付酬因素，这些因素应根据本企业的特点进行选择，而且同一企业内，不同类型的职位得选择不同的因素。两法的不同之处，首先在于因素比较法无须预先开发出一个评比标尺，而是先在本企业中找出若干有代表性的关键职务作为职务评价时的参照物。这些职务应有较大涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职务，通常多达15~20个。它们是员工们普遍熟悉和了解并为企业外部所公认的典型职务。此外，因素比较法舍弃了代表职务相对价值的抽象分数，直接用相应的具体工资来标示各职务的价值，从而省略了“分数一工资”的转换过程。这简化了评价的操作过程，但由于这个因素赋值过程影响重大且技术复杂，通常需由经验丰富的专家组成的工作小组和定薪委员会来进行。职务评价方法二4．因素比较法用因素比较法作职务评价的典型过程主要包括如下五个环节：(1）选择付酬因素。最典型的是技能、智力、体力、责任与工作条件五种因素。(2）确定关键职务。这些职务涵盖面要广，足以代表不同难度的同类型职务。各自附有简要而准确的职务说明与职务规格。(3）依次按所选付酬因素，将各关键职务的相对价值从最高到最低排出顺序来。(4）按付酬因素为各关键职务分配薪酬值。这一步就是要决定各职务月薪总值中分配多少份额给各因素。(5）对比按薪额与按因素排出的两种顺序。当按这两种不同的基础各自排出顺序来时，会发现两者不一定完全吻合。出现这种差异时，就必须进行调整，或者重新排列按因素列出的顺序，或者将各职务的因素月薪重新分配。职务评价方法二职务评价方法二5．薪点法薪点工资制是在岗位评价和员工素质测评的基础上。用点数和点值来决定薪酬的一种分配模式。薪点法将劳动的四大要素即技能、负荷、责任，条件分解为若干子因素。按其对员工劳动提供量的不同制约程度量化为不同的点数，再将不同员工制约劳动效果的个人因素按相同标准量化成不同的点数，然后根据员工绩效浮动点值累计点数，计付薪酬。职务评价方法二5．薪点法薪点法实施的具体步骤是：(1）确定付酬的岗位因素和个人因素。一股来说，岗位因素由岗位所需的技能、负荷、责任、条件分解而成。(2）确定每个员工的岗位薪点和个人薪点。实际运作中，企业往往采用将岗位评价转换为薪点的做法。(3）确定员工薪点的浮动方式并计算点值。(4）计算员工个人工资，员工实发工资=本人薪点之和×点值。职务评价方法二5．薪点法优点薪点法使工资分配直接与企业效益和职工个人劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向。薪点工资能客观反映员工的劳动差别，实现按劳分配。薪点法根据员工个人因素，如技能、学历、职称等确定其薪点，可以促进员工学习和成长，一专多能，为企业多做贡献。通过绩效浮动薪点，拉开员工收入差距，使工资发挥激励作用。薪点法将各类津贴和奖金纳入员工的薪点数中，逐步做到收入工资化使员工容易接受。薪酬结构设计三薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或技能之间薪酬水平的排列形式，主要是一种纵向的等级关系，包括工资等级的数目、级差、等级区间以及级差的决定标准等。1．薪酬结构设计的基本步骤(1）薪酬政策线的制定。薪酬政策线即薪酬中值点所形成的趋势线，主要作用是确定企业薪酬的总体趋势。(2）薪酬等级的确定。包括一个薪酬结构内部划分多少等级，最高与最低等级之间的薪酬差，相邻薪酬等级的级差等。(3）薪酬等级范围的确定。即依据每个薪酬中值确定最高值、最低值和不同等级的薪酬标准交叉或重叠。(4）薪酬结构调整。即根据企业管理的要求，对薪酬结构进行局部和定期的调整。薪酬结构设计三2．薪酬政策线的制定薪酬政策线是企业薪酬结构形态的集中体现，是每个薪酬等级的中值所形成的一条曲线，也可以看做企业认可的市场基准水平线。通过与市场薪酬水平的对比和调整薪酬政策线，企业可以确定自身的薪酬水平策略。薪酬水平策略包括以下几种：(1）市场领先型策略。采用该策略的组织，其薪酬水平在同行业中处于领先地位。一般处于市场扩张期和高速成长期的组织，其薪酬支付能力强，对高素质人才有迫切需求，倾向采用该策略。薪酬结构设计三2．薪酬政策线的制定(2）市场跟随型策略。这是应用比较广泛的策略。采用该策略的组织一般先确定自己的标杆组织，然后采取与标杆组织类似的薪酬水平。所以其薪酬水平一般低于竞争对手或标杆组织，不能在市场中处于优势地位。(3)市场滞后型策略。采用该策略的组织以节约组织成本为出发点，不考虑市场的竞争性，因此薪酬水平较低。这种策略有利于控制成本，但是不利于招聘到优秀的人才。薪酬结构设计三3．薪酬等级的确定薪酬等级指在同一个组织中，薪酬标准由于职位或技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。薪酬等级数目由企业的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度等决定。(1）最高与最低等级薪酬差距的确定。建立薪酬政策线之后，要确定最高与最低等级薪酬的差距，需要考虑以下因素：最高与最低等级工作复杂程度的差别；政府规定的最低工资率；企业支付薪酬的能力和薪酬结构。(2）薪酬等级数目的设计。即薪酬结构由多少等级构成。需要考虑的因素有：企业的规模、性质及组织结构；工作的复杂程度；薪酬级差（在薪酬总额既定的前提下，薪酬等级数目与级差成反比）：企业文化；薪酬管理上的便利性。薪酬结构设计三3．薪酬等级的确定(3）薪酬等级级差的确定。薪酬等级极差指薪酬等级中相邻两个等级薪酬中值的比率，反映了不同等级职位由于价值、工作复杂程度不同薪酬也不同。等级级差设计的重要指标是级差百分比，即两个等级薪酬中值差额除以较低等级的薪酬中值，用百分比表示，图所示第三个薪酬等级的薪酬中值为4000元，第四个薪酬等级的薪酬中值为5000元，两个薪酬等级的级差为25%。薪酬等级之间的级差百分比可以是等比例的，也可以呈递增、递减或不规则的形式。12345等级50004000薪酬结构设计三4．薪酬等级的确定薪酬变动范围也称为薪酬区间、薪酬等级幅度等，指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，常用指标为薪酬变动比率。

薪酬变动比率=×100%

最高值-最低值最低值123等级最高值中值最低值通常，薪酬变动范围中的最高值和最低值根据薪酬中值确定，因此需要另一种方法计算薪酬变动比率。

最高值-最低值薪酬中值×100%薪酬变动比率=薪酬结构设计三4．薪酬等级的确定同一薪酬结构体系中，相邻薪酬等级之间薪酬区间可以设计为交叉重叠和无交叉重叠两种。123等级XYZ

下一级高位薪酬-上一级低位薪酬下一级高位薪酬-下一级低位薪酬×100%薪酬区间重叠度=123等级

X-YX-Z=薪酬的调整四4．薪酬等级的确定薪酬应当及时调整，僵化不变的薪酬制度会使其激励功能大大弱化。薪酬的调整有下列几种类型。1．奖励性调整这是根据员工的工作绩效进行调薪，绩效差的不调薪，绩效中等的员工可以根据消费者物价指数来调薪，绩效优异的可以根据适当的激励幅度来调薪。2．生活指数调整这是为了补偿员工因通货膨胀而遭受的实际收入无形减少的损失。3．效益调整当企业效益甚佳、盈利颇多时，将全员薪酬普遍调高。4．工龄调整工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效的提高。从这一角度来说，工龄薪酬具有按绩效与贡献分配的性质。在同一职等内，工龄越长，基本薪酬越高。PART03薪酬体系职位薪酬体系一职位薪酬体系（position-basedpay）是组织根据每个职位的相对价值确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调査确定每个等级的薪酬幅度的一种报酬制度。该体系以职位或工作为基础，根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或工作的薪资水平。其理论依据是，职位价值在一定程度上等同于任职者的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水平越高。职位分析薪酬调查职位评价薪酬水平确定基于职位的薪酬能力薪酬体系二能力或者称为胜任能力、才干或者素质，是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力，能力薪酬是根据达成某种特定绩效的能力而支付的薪酬。优点：减少企业推进组织变革和流程重组所面临的阻力，提高企业的灵活性和适应性。鼓励员工对自身的发展负责。使员工对自己的工作生涯有更多的控制力。使员工承担更多、更广泛的责任，而不仅是职位说明书中涉及的责任。容易向员工阐述薪酬与能力、职位之间的关系，使员工有动力去提高其能力。缺点：需要周期性地更新能力评估体系，重新鉴定员工的技能。这在能力要求不断提升的今天，无疑会加大企业管理工作的难度，增加企业的工资成本、培训成本等。绩效薪酬体系三绩效薪酬（performance-basedpay)又称浮动薪酬或可变薪酬，由一系列与绩效相关的报酬形式组成。员工的知识、技能和能力，即KSA是员工绩效的“原材料＂，它们通过员工的具体行为转化为成果形式的可观察的绩效。优点：有利于组织通过灵活调整员工的行为来达成重要目标，避免员工的行为脱离组织的战略主线而产生本位主义倾向。减轻了组织在固定开支方面的压力，有利于组织根据经营状况灵活调整支付水平，不至于因为成本压力而陷入困境。有利于组织整体绩效水平的改善。绩效薪酬体系三缺点：在绩效标准不公正的情况下，绩效薪酬可能流于形式。可能导致员工之间或员工群体之间的竞争，这种竞争不利于组织的整体利益。在其设计和执行过程中可能导致管理层和员工之间产生摩擦。绩效薪酬对组织的人力资源管理非常敏感，如果没有相关的管理支持，其效果很难发挥。宽带薪酬体系四宽带薪酬将原来各不相同的多个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统。薪资宽带薪资水平12345678薪资宽带薪资水平一级二级三级宽带薪酬体系四1．宽带薪酬的特点（1）宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。（2）宽带薪酬体系支持团队文化。（3）宽带薪酬体系引导员工重视个人能力的提高而不是职务或薪酬等级的晋升，有利于创造参与型和学习型企业文化。（4）宽带薪酬体系有利于适应职务职责的快速变化及员工职位的轮换。（5）宽带薪酬体系能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带薪酬也存在一些缺陷。由于宽带薪酬实质上扩大了大多数职务的工资上涨空间，长期来看可能会增加薪酬费用。另外，该结构有时表现得过于宽泛，因此很难把握员工究竟应处干宽带中的哪个位置。除此之外，宽带新酬对薪酬管理人员和员工培训提出了更高的要求。宽带薪酬体系四2．实施宽带薪资结构的几个要点（1）检查公司的文化、价值观和战略。（2）注重加强非人力资源管理人员的人力资源管理能力。（3）鼓励员工参与，加强沟通。（4）要有配套的员工培训和开发计划。PART04员工奖励——可变薪酬制度现金利润分享（cashprofitsharing)这种体系的支付额是利润或盈利性度量标准的函数。起决定作用的度量标准包括会计利润、经营利润、资产回报、投资回报及其他可能的回报。纯利润可以完全分享或部分分享。盈利性度量标准可用于一个公司、部门、机构或其他组织实体。目标分享（goalsharing)完成小组或组织的目标后，企业将支付预先确定数额的薪酬。通常确定目标所涉及的变量与收益分享所涉及的变量相同。一些计划对每个变量只设立一个目标，其他一些计划则为每个变量设立多个目标层次，其支付额逐步递增。收益分享（gainsharing)经济收益的分享是伴随组织业绩改善而产生的，通常使用的度量标准包括成本、生产率、原料和库存利用率、质量、时效性、反应灵敏性、安全性、与环境的协调性、出勤率和客户满意度。这些度量标准的基础水平包括目前的表现、过去的表现以及目前或过去表现的改善。对员工的奖励需要根据员工的绩效来确定。企业通过分发奖金，或将奖金拨入退休金或分发企业股票给出色的员工来激励他们。奖励也称作可变薪酬，这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动。个人层面的奖励制度一个人奖励制度根据员工个人的生产数量和质量来决定其奖金的金额。1．计件制（1）简单计件制。

应得工资=完成件数×每件工资率（2）梅里克多级计件制。这种计件制将工人分成三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减10%，中等和劣等工人获得合理的报酬，优等的工人会得到额外的奖励。RH,RM,RL代表优、中、劣三个等级的工资率，依次递减10%；N表示完成工作的件数或数量；EH,EM,EL分别表示优、中、劣三个等级工人的收入。EL=N∙RL在标准80%以下时EM=N∙RM,RM=1.1RL在标准80%~100%时EH=N∙RH,RH=1.2RL在标准100%以上时个人层面的奖励制度一（3）泰勒的差别计件制。这种计件制首先要制定标准，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。式中，E代表收入；N代表完成工作的件数或数量；RL代表低工作率；RH代表高工资率，通常为低工资率的1.5倍。E=N∙RL当完成量在标准的100%以下时E=N∙RH,RH=1.5RL当完成量在标准的100%以上时个人层面的奖励制度一2．计效制计效制把时间作为奖励尺度，鼓励员工努力提高工作效率，节省人工和各种制造成本，主要方式有：(1）标准工时制。这种奖励制度根据节省工作时间的多寡来计算应得工资，工人的生产标准确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金，每位员工均有最低工资做保障。(2）哈尔西50一50奖金制。此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半，即E=TR＋P(S-T)R式中，E—收入；R一标准工资率；S一标准工作时间；T一实际完成时间；P—分成率，通常为1/2。个人层面的奖励制度一（3