供应链管理课件三

供应链管理华南理工大学电子商务学院张智勇Email:zhiyong2030@

zhyzhang@Tel/p>

2023/1/24主要参考书目（美）森尼尔.乔普瑞彼得.梅因德尔著：供应链管理-战略、规划与运营，社会科学文献出版社，2001马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，2000（美）罗纳德.H.巴罗等著，王晓东等翻译，企业物流管理-供应链的规划、组织控制，机械工业出版社，2002柴跃廷，刘义编著，敏捷供需链管理,清华大学出版社，20012023/1/24第1章理解供应链2023/1/24第一节什么是供应链一、供应链的概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。2023/1/244供应商制造商仓储和配送中心客户图1、供应链结构示意图：物流：需求信息流2023/1/24示例：洗涤剂的供应链P&G或其它制造商塑料制品制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)Wal-Mart或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)造纸、纸品厂商木材工业2023/1/24二、供应链的结构模型核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n图2、供应链系统的分层结构2023/1/24核心企业是供应链的信息交换中心供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，因此，要想通过信息共享到达物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递的质量，在这方面，核心企业起着至关重要的作用。核心企业是供应链上物流集散的“调度中心”制造商扮演了对物流集散、配送的“调度”角色，向供应商适时发出物流需求指令，向销售商发出供货指令，以保证各个结点都能在正确的时间，得到正确品种和正确数量的零部件或产品，既不造成缺货，又不造成库存积压，把供应链总成本降到最低限度。核心企业在供应链运作中的地位2023/1/24三、供应链管理的概念伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。2023/1/24表1-1几种典型的供应链管理的定义Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。Cooperetal(1997)供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeretal(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。2023/1/24四、供供应链链管理理涉及及的内内容集成化化供应应链管管理同步化化、集集成化化生产产计划划供应生产作作业物流需求基于Internet/Intranet的全球球信息息网络络（信息息共享享）各种技技术支支持回流图3、、供应应链管管理涉涉及的的内容容2023/1/6·战略性性供应应商和和用户户合作作伙伴伴关系系管理理·供应链链产品品需求求预测测和计计划·供应链链的设设计（（全球球结点点企业业、资资源、、设备备等的的评价价、选选择和和定位位）·企业内内部与与企业业之间间物料料供应应与需需求管管理·基于供供应链链管理理的产产品设设计与与制造造管理理、生生产集集成化化计划划、跟跟踪和和控制制·基于供供应链链的用用户服服务和和物流流（运运输、、库存存、包包装等等）管管理·企业间间资金金流管管理（（汇率率、成成本等等问题题）·基于Internet/Intranet的供应应链交交互信信息管管理等等2023/1/6供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998图4、供应链管理流程结构2023/1/6第二节供供应链管管理模式的的产生及其其基本思想想一、21世纪全球市市场竞争的的主要特点点市场环境的的变化信息社会、、网络时代代的到来资源获取的的难度社会利益的的压力，如如环保要求求消费需求的的变化个性化及时化平民化便利化2023/1/6二、传统企企业运作作模式和和管理思思想的弊弊端1、传统管管理模式式所具有有的主要要特征以规模化化需求和和区域性性的卖方方市场为为决策背背景少品种、、大批量量生产，，刚性、、专用流流水生产产线多级递阶阶控制的的组织结结构，管管理跨度度小、层层次多管理思想想和管理理制度特特征：集集权式、、以追求求稳定和和控制为为主2023/1/6在这种思想指指导下，企业业为了最大限限度地掌握市市场份额，必必然要牢牢控控制用于生产产和经营的各各种资源。在在企业的运作作模式上，采采用了“高度度自制”的策策略，一个企企业囊括了几几乎所有零部部件的加工、、装配活动。。不仅如此，，还把分销、、甚至零售环环节的业务也也纳入自己的的业务范围之之内，最后形形成了无所不不包的超级组组织。这就是人们说说的：纵向一体化(VerticalIntegration)“大而全”、““小而全”2023/1/62“纵向一体化””管理模式的主主要弊端增加企业投资资负担承担丧失市场场时机的风险险迫使企业从事事不擅长的业业务活动在每个业务领领域都直接面面临众多竞争争对手增大企业的行行业风险电子商务集约约化的节省交交易费用方面面的潜力不能能发挥出来——电子商务在中中国，理想状状态下应节省省76.59%的交易费用，，但实际情况况，中国电子子商务只能节节省11.61%的交易费用2023/1/6三、管理模式式的转变从二十世纪纪八十年代代中后期开开始，在企企业管理中中形成了一一种“横向向一体化””的管理热热潮。许多多企业将原原有的非核核心业务外外包出去，，自己集中中资源发展展核心能力力，通过和和业务结成成战略联盟盟占据竞争争中的主动动地位。从“纵向一一体化”向向“横向一一体化”转转化从“大而全全、小而全全”向“分分散网络化化制造”转转化从“封闭式式”向“开开放式”的的设计、开开发与生产产转化2023/1/6示例例：：HP打印印机机的的供供应应链链系系统统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成图5、、HP打打印印机机供供应应链链示示意意图图2023/1/6四、、供应应链链管管理理模模式式的的产产生生与与发发展展80年代90年代2000年+制造资源计划(MRPII)·推动式系统·物料订货以可分配需求为基础·消除安全库存和周转库存·依赖于相关订货计划和可靠的预测·通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)·拉动式系统·来自最终用户的固定需求量·生产能力与需求匹配·固定的生产协作单位·柔性的制造系统·相似产品范围很小·经济生产批量很小·供应商提前期很短精细生产和精细供应·消除浪费·库存和在制品占用最小·成本在供应链上透明·多技能员工·减少工件排队·调整转换时间很短·多品种小批量生产·每一个阶段连续改进供应链·快速反应·供应具有柔性·顾客化定制生产·与最终需求同步生产·受控的供应链过程·合作伙伴间的能力是集成的·全面应用电子商务·并行的产品开发2023/1/6五、、供供应应链链管管理理思思想想产产生生的的必必然然性性环境境变变化化产产生生的的巨巨大大压压力力交易成成本变变动形形成的的无限限动力力市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理图6、供应链组织的产生原理2023/1/6供应链链管理理把供供应链链中所所有结结点企企业看看作一一个整整体，，供应应链管管理涵涵盖整整个物物流的的、从从供应应商到到最终终用户户的采采购、、制造造、分分销、、零售售等职职能领领域过过程供应链链管理理强调调和依依赖战战略管管理。。“供供应””是整整个供供应链链中节节点企企业之之间事事实上上共享享的一一个概概念（（任两两节点点之间间都是是供应应与需需求关关系）），同同时它它又是是一个个有重重要战战略意意义的的概念念，因因为它它影响响或者者可以以认为为它决决定了了整个个供应应链的的成本本和市市场占占有份份额供应链链管理理最关关键的的是需需要采采用集集成的的思想想和方方法，，而不不仅仅仅是结结点企企业、、技术术方法法等资资源简简单的的连接接供应链链管理理具有有更高高的目目标，，通过过管理理库存存和合合作关关系去去达到到高水水平的的服务务，而而不是是仅仅仅完成成一定定的市市场目目标六、供供应链链管理理与传传统管管理模模式的的区别别2023/1/6七、供供应链链管理理的特特征1、供应应链管管理的的理念念强调核核心竞竞争力力资源外外用(Outsourcing)合作性性竞争争以顾客客满意意度为为目标标的服服务化化管理理物流、、信息息流、、资金金流、、工作作流、、组织织流的的集成成借助信信息技技术实实现管管理目目标延迟制制造(Postponement)原则更加关关注物物流企企业的的参与与缩短物物流周周期与与缩短短制造造周期期同等等重要要2023/1/62、供应应链管管理的的概念念是一一个观观念上上的创创新，，需要要人们们摒弃弃以往往妄自自尊大大的观观念。。3、供应应链对对企业业资源源管理理的影影响，，是一一种资资源配配置的的创新新。4、供应应链应应是集集成系系统。。2023/1/6供应应链链管管理理导导致致零零部部件件制制造造业业发发展展迅迅速速，，““中中场场产产业业””正正在在崛崛起起………虽然然整整车车装装配配性性企企业业发发展展缓缓慢慢，，出出现现衰衰退退，，但但是是汽汽车车零零部部件件制制造造企企业业却却发发展展迅迅速速，，尤尤其其是是那那些些制制造造高高功功能能零零件件和和中中间间材材料料的的企企业业。。日日本本学学者者借借助助足足球球比比赛赛中中的的““中中场场””一一词词，，把把处处于于最最终终装装配配企企业业和和基基础础材材料料工工业业之之间间的的中中间间部部分分，，称称为为““中中场场产产业业””争夺夺““中中场场””的的战战斗斗越越来来越越激激烈烈企业业之之间间的的竞竞争争已已不不再再是是一一个个企企业业对对一一个个企企业业的的竞竞争争，，而而是是已已经经发发展展成成为为一一个个企企业业的的供供应应链链同同竞竞争争对对手手的的供供应应链链之之间间的的竞竞争争2023/1/6每一条供供应链的的目标都都是使整整体价值值最大化化。一条供应应链所创创造的价价值，就就是最终终产品对对于顾客客的价值值与供应应链为满满足顾客客的需求求所付出出成本之之间的差差额。供应链赢赢利越高高，供应应链越成成功。成功与否否该根据据“供应应链赢利利”，而而不是每每一个环环节的赢赢利来衡衡量。市场上只只存在供供应链与与供应链链之间的的竞争，，不存在在企业与与企业之之间的竞竞争。供应链管管理包括括了对供供应链各各环节内内部与供供应链各各环节之之间的信信息流、、产品流流和资金金流的管管理，以以实现整整体利润润最大化化。2023/1/6第三节供供应链的决决策阶段根据做出决策策的频率与一一个决策所起起作用的时间间，可以将决决策分为三类类供应链战略略或设计供应链规划划供应链运营营2023/1/6一、供应链链战略或设设计决策内容确定供应链链结构和每每一环节必必经的流程程内容包括生生产地点、、生产能力力、仓储设设施、在不不同地点或或储存的产产品、沿不不同路线的的运输方式式、使用信信息系统的的类型等决决策。决策时间长期决策（（以年计）），通常超超过1年2023/1/6二、、供供应应链链规规划划决策策内内容容从预预测测不不同同市市场场在在下下一一年年（（或或一一定定可可比比时时间间段段））的的需需求求入入手手来来制制定定规规划划内容容包包括括供供货货地地点点、、库库存存的的增增加加、、生生产产的的转转包包，，补补充充和和仓仓储储政政策策，，为为防防止止仓仓库库容容量量不不足足制制定定的的后后备备库库存存政政策策，，促促销销的的时时机机和和规规模模政政策策等等。。决策时时间长期决决策（（以年年计）），一一般短短于1年2023/1/6三、供应链链运营决策内容针定每个顾顾客的订单单制定运营营政策公司将单独独的订单分分配给仓储储或生产部部门，规定定订单完成成的时间，，确定仓库库的库存清清单，按运运输方式分分配订单，，规定送货货车辆的运运输日程，，并制定补补充订单。。决策时间短期决策（（1周或1天）2023/1/6选址设施的数量、规模与位置库存定位线路选择、发货、派车运输选择运输方式服务的内容确定补货数量与时间订单处理选择和设计订单录入系统确定处理客户订单的先后顺序发出订单客户服务设定标准仓储布局、地点选择存储空间选择订单履行采购制定采购政策洽谈合同，选择供应商发出订单表1-2战略、规划划与运营决决策举例决策类型决策层次战略层次规划层次运营层次2023/1/6两种不同的的流程分析析方法环节法将将供供应链流程程分解为一一系列环节节，每一环环节用来连连接供应链链中两个相相继出现的的阶段。推/拉法拉拉动流流程是由一一个顾客订订购启动的的，而推动动流程则由由对多个顾顾客订购预预期引发并并运行的。。第四节供供应链链流程分析析2023/1/6一、供应链流程程的环节分分析法环节阶段顾客顾客订购环环节补充库存环环节生产环节获取环节零销商分销商制造商供应商图7供应链的流程程环节2023/1/61、顾客订购环环节顾客抵达顾客订单递交交顾客订单完成成顾客接受订货货图8顾客订购环节节2023/1/62、补充库存环环节零售订货发起起零售订单完成成零售订货接受受零售订单递交交图9补充库存环节节2023/1/63、生产环节订单到达生产安排生产和运输订货接受图10生产环节2023/1/64、原料料获取取环节节基于制制造商商生产产计划划或供应商商库存存需要要的订订购供应商商的生生产计计划零部件件的生生产和和运输输制造商商接受受原材材料图11原材料料获取取环节节2023/1/6二、、供应应链链流流程程的的推推/拉法法分分析析环节节阶段段顾客客顾客客订订购购环环节节补充充库库存存与与生生产产环环节节获取取环环节节比恩恩制造造商商供应应商商图12比恩恩供供应应链链的的推推动动/拉动动流流程程顾客客订订单单到到达达拉动动流流程程推动动流流程程顾客客订订购购环环节节补充充库库存存环环节节生生产产环环节节获获取取环环节节2023/1/6环节节阶段段顾客客顾客客订订购购环环节节生生产产环环节节获取取环环节节制造商（（DELL）供应商图13DELL供应链的的推动/拉动流程程2023/1/6环节阶段顾客顾客订购购环节生生产环环节获取环节节制造商（（DELL）供应商图14DELL供应链的的推动/拉动流程程顾客订单单到达拉动流程程推动流程程顾客订购购环节生生产环环节获取环节节2023/1/6第五节实施供应应链管理理的意义义1998年，美国国公司在在包装、、处理、、卸车分分类、再再装车、、运输商商品方面面花费了了6700亿美元（（占GDP的10.5%）;2023/1/6以食品杂杂货业为为例，不不必要的的库存卷卷走了300亿美元;以麦片粥粥为例，，从工厂厂到超级级市场，，途经一一连串各各有库房房的批发发商、分分销商、、集运人人，居然然要走上上104天。在英国举举办的98‘供应链管管理专题题会议上上，一位位与会者者提到，，在他的的欧洲日日杂公司司，从渔渔场码头头得到原原材料，，经过加加工、配配送到产产品的最最终销售售需要150天时间，，而产品品加工只只需要45分钟。2023/1/6降低成成本库存下下降10-15%减少削削价处处理的的损失失40-50%提高资资源利利用率率10-20%改善客客户服服务水水平改进交交付可可靠性性99-99.9%缩短交付时时间10-20%加快资金周周转比一般企业业的资金周周转时间缩缩短40-60%增加市场占占有率成为受欢迎迎的业务伙伙伴2、实施供应链链管理的效效益2023/1/6第六节供供应链链管理研究究的进展一、供应链链的安全性性、效率与与成本（SupplyChainSecurity,EffectivenessandCost）背景“911”发生后，福福特汽车公公司的几条条装配线停停产，原因因是从加拿拿大和墨西西哥进口的的零件运不不进来在美国印地地安那州的的丰田汽车车公司，也也停产了一一段时间，，原因是一一个供应商商的航班被被取消了，，零件无法法按时到达达装配线上上还有很多制制造商经历历了同样的的遭遇这些问题出出现后，促促使供应链链管理者必必须考虑如如何在遭到到恐怖袭击击后，保证证供应链的的连续运转转2023/1/6供应链运行的的安全可靠性性（SecuringtheSupplyChain）——减少中断带来来的损失，已已是企业和政政府都关心的的事情。“911”之前，物流安安全问题主要要集中在盗窃窃、毒品、走走私等违法事事件上.“911”之后,安全问题已从从防止盗窃转转向了与恐怖怖活动有关的的问题上，如如恐怖主义和和大规模杀伤伤性武器已经经成为供应链链运作必须考考虑的首要问问题，特别是是与武器运输输、危险品运运输有关的物物流企业、供供应链系统等等，已上升到到公共安全的的高度来管理理。美国海关制定定了更严格的的报关规则，，给企业带来来很多问题。。供应链上的不不同企业，已已经为供应链链的安全性支支付大量的资资金，大大提提高了成本，，已经使经理理人员的倍感感头疼。2023/1/6如何既能保证证供应链的安安全性，又能能保证供应链链的效率和效效益？目前美美国境内的供供应链管理对对此十分热衷衷。下面是有有关人员研究究后提出的战战略：Strategy1:全面跟踪与监监控Strategy2:全