生产运作管理 第7版 课件 第二章 企业战略和生产运作战略

华中科大管理学院陈荣秋1生产运作管理

Production&OperationsManagement华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭2第2章企业战略和生产运作战略2.1竞争环境变化与战略制定2.2企业战略管理2.3生产运作战略华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭32.1.1

战略管理理论的演进1962年，艾尔弗雷德·钱德勒出版《战略与结构》1965年，伊戈尔·安索夫出版《公司战略》1971年，肯尼斯·安德鲁斯出版《公司战略的概念》1980年，迈克尔·波特出版《竞争战略》；亨利·明茨伯格为代表人物的战略管理理论做修正；1994年，哈默和普拉哈拉德出版《为未来而竞争》2.1竞争环境变化与战略制定

2.1.2

影响企业竞争力的因素主要竞争因素的变化环保时间服务品种质量价格消费水平低高主要竞争因素和消费水平的关系华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭5企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动2.2企业战略管理华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭6战略，英语为strategy源于希腊语的stratagia，原为军事用语，指的是作战谋略。《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.《辞海》中对战略一词的定义是,军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事--政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.2.2.1

战略管理过程华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭7确定企业使命战略分析战略选择战略实施战略管理过程使命(Mission)是企业存在的基础和原因。企业战略不仅应该考虑如何为股东创造价值，而且还要将战略管理的范畴拓展到利益相关者。不仅如此，还应考虑可持续发展，即既要满足当代人的需求，又不损害后代人满足其需求的能力。1）确定企业使命（宗旨）和主要目标华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭8经济增长环境保护社会责任战略三角模型为了更好地理解这一拓展的观点，有学者提出了战略三角(triplebottomline)模型。企业应该从社会、经济和环境三个方面对企业使命进行评价。战略分析包括两个方面：分析外部环境以找出机会（opportunities）和威胁（threat），分析内部条件以找出优势（strength）与劣势（weakness）。以美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授为代表的战略规划学派，提出了著名的SWOT分析方法，全面分析企业的优势、劣势、机会和威胁4种因素，以选择适宜的战略加以实施，并强调在不确定的环境因素下，结合企业方针、目标和经营活动，认真分析设计，以形成竞争优势。华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭92）战略分析华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭103）战略选择从使命到运作的层次关系一是选择企业经营。二是在各事业部之间进行资源分配。华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭114）战略实施设计好战略实施的路线图，简历适当的组织结构与控制系统，并有效地分配资源，使组织确定的战略能够实现。在战略实施阶段，要特别注意抓主要矛盾，根据战略目标配备恰当的组织体系和人力资源。注意对战略目标的实现进行跟踪评估，对可能影响战略目标实现的问题及时破解，并反馈到上一阶段，做出是否调整战略目标的决策。华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭122.2.2

外部分析：识别机会与威胁1）宏观环境宏观环境包括政治因素、经济因素、科技因素、社会因素华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭132）行业环境与竞争环境购买者的力量，需方对行业内企业的影响供应商的力量，供方对行业内企业的影响替代品的威胁潜在的竞争者竞争对手，行业内的其他企业华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭142.2.3

内部分析：确认资源与竞争优势V（价值）P（价格）C（成本）V-P（顾客的剩余）P-C（企业的利润）V-C（企业创造的价值）价值V、价格P和成本C之间的关系华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭15提高V主要依靠差异化策略，与众不同的产品和服务，使顾客认为价值高而愿意支付较高的价格。贴心的服务会使顾客感知价值得到难以预计的提升。降低C主要依靠低成本策略，但降低成本总是有限的，而且随着人工成本的升高、原材料和能源价格上涨，单纯进行价格竞争是行不通的。关键是企业如何在控制成本的同时，提供有别于竞争者的差异化产品和服务，以创造更高的顾客价值V。华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭16价值链华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭17“微笑”曲线附加价值研发设计采购材料加工制造装配品牌渠道物流服务20世纪90年代20世纪60-70年代上游中游下游华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭182.2.4

战略选择1）企业战略专业化战略多元化战略垂直（纵向）一体化战略水平（横向）一体化战略2）经营战略波特的三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略快速响应战略华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭19竞争优势的基础3）职能战略职能战略是增进企业内职能性操作效果的战略，如生产、营销、物料管理、研究与开发及人力资源管理等战略，当然也包括跨职能的战略。通过职能战略的实施，实现高效率、高质量、创新和良好的顾客响应，以取得低成本并实现差异化，从而赢得竞争优势华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭202.3.1

生产运作的总体策略2.3生产运作策略1）自制和外包的选择产品开发过程开发过程中：哪些自制？哪些外包？华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭21如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的工厂或服务设施；如果决定购买，则不必配备这些资源。自制或购买决策有不同的层次在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭222）产品结构和产业结构的选择模块产品，横向产业，开放标准集成产品，纵向产业，专利标准技术进步供应商的市场力量主控权专利系统的盈获利性一体化的诱因细分市场有专技的竞争者多维度领域复杂性组织的僵化拆分的压力华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭233）组织生产是预测驱动还是订单驱动预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推式（Push）方式，导致成品库存，形成备货型生产。好处：（1）及时响应客户需求，“一手交钱、一手交货”；（2）提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产；（3）有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。缺点：（1）顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化需要；（2）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本，使资金周转受阻。华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭24订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动好处：（1）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求；（2）从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险；（3）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；（4）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；（5）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。缺点订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨“快速按订单生产”。华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭25预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，共性需求是主流，居民消费水平较低，“有没有”和“好不好”的问题突出，产品品种需求的变化较慢，顾客不太成熟，对产品没有或很少个性化要求，企业的发展取决于内部“效率”。订单驱动式生产适用于急剧变化的环境，居民消费水平高，“品种多不多”的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求，企业之间竞争激烈，企业生存条件取决于“适应性”。需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是按订单生产。华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭264）采用高效供应链还是敏捷供应链高效供应链（efficientsupplychain）追求降低“实物成本”（physicalcosts），敏捷供应链(agilesupplychain)追求降低“市场协调成本”（marketmediationcosts）实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本。对于共性需求产品，应该采用高效供应链。对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。对于个性需求产品盲目追求高效、忽视敏捷，是当前的一种倾向。华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭275）配送网络的选择按照产品库存的位置和交付方式的不同，可以构成不同的配送网络：制造商存货加直送；制造商存货、直送加在途并货；分销商存货加承运人交付；分销商存货加到户交付；制造商/分销商存货加客户自提；零售商存货加客户自提。华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭282.3.2产品或服务的选择、开发与设计策略市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别1）产品或服务的选择华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭29做跟随者还是领导者自己设计还是外包设计购买技术或专利做基础研究还是应用研究2）产品或服务的开发与设计策略华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭302.3.3

生产运作系统的设计生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有4方面的策略:即选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭311）选址生产服务设施建在什么地点的问题对企业的运行效率和效果来说都有先天性的影响，弄不好就会铸成大错在工厂建成运行之后，有时也需要扩大生产能力，采取扩充现有设施的办法比较经济易行，但往往受到空间的限制。另一种办法就是购买或租赁厂房和服务设施，但不一定能够满足要求。还有一种办法是另找地方建造新设施。这种办法选择的余地较大，但需要大量资金。设施还有一个集中还是分散布置的问题华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭322）设施布置对大量大批生产来说，一般采用流水线布置。对多品种小批量生产来说，一般采用按功能布置(或称工艺专业化布置），即将完成相同功能的机器设备布置在一起，也称机群式布置。功能布置有较高的柔性，但物料运送的路线长。按固定位置布置，将原材料、零部和人员集中到一个特定的地点，

被加工的工件不动。机器设备和工具按加工需要配置，使用过的设备和工具随时拿走。飞机制造就是采用固定位置布置，外科手术也是固定位置布置。按生产单元布置，把不同的设备集中到一起进行有限范围内的产品生产。华中科大管理学院陈荣秋马士华崔南方关旭333）岗位设计岗位设计有不同的指导思想和方案：一种是进行细致分工，使每个员工只完成最简单的操作。这样可以提高工作效率，从而提高生产系统的产出。福特最早的流水生产线上的岗位就是这样设计的!。这种方式