大学财务管理学《财务管理总论》教学课件

2026年财务管理总论财务活动·财务关系·财务目标·财务职能课程导览01财务与财务管理建立基本概念02财务活动与财务关系拆解两大对象03财务管理目标比较流派演进04财务管理职能与环节梳理职能体系01财务与财务管理财务是资金运动，财务管理是组织活动、处理关系的管理财务是企业的资金运动“企业财务是生产经营过程中客观存在的资金运动及其所表达的经济利益关系。”财务活动资金运动——奶茶店租店面、买原料花钱，卖奶茶收钱钱在经营中花出去、收回来的循环，就是资金运动资金运动财务关系因资金往来结成的联系——对房东负责、给店员发薪、向银行还本付息每一笔钱的进出，背后都连着与人之间的经济联系经济利益记牢这两个词，就抓住了整门课的总开关。财务管理是一项组织管理活动管好企业的钱，就是管好企业的运转命脉。财务管理是企业组织财务活动、处理财务关系的一项综合性经济管理工作，是企业管理的重要组成部分。三个关键词组织财务活动管好钱的来龙去脉处理财务关系理顺企业与各方的利益往来综合性买设备、招人、投放广告，几乎每项决策都连着资金组织关系综合基本属性价值管理不直接管物，而是借助价值形式管好钱和钱的运动，反过来推动企业高效运转财务管理的三大特点“财务三大特性一览。”综合性管理管的是贯穿全局的资金，一头连采购、一头连销售，而非某一种物料或工序。联系面广与投资者、债权人、员工、税务机关打交道，几乎都绕不开财务口径。反映迅速原料积压、货款难收，第一时间在资金面上露出端倪；现金流水紧张常是经营问题的信号。财务部门是信息的枢纽，也是管理者判断的镜子财务管理与会计如何区分会计把账记准，财务管理把钱用好先记准，才能用好会计与财务管理的核心关系：一个侧重复述事实，一个侧重规划取舍会计：记准过去记准核心任务是把已发生的经济业务记录下来，汇总成报表回答企业“过去发生了什么”两者互为支撑会计提供的报表信息，是财务管理做判断的重要依据财务管理的决策又会反过来塑造企业未来的账财务管理：用好未来用好重心是面向未来做决策，回答资金“应当怎么用”侧重面向未来的规划取舍为什么企业离不开财务管理01甲摊→进料、煤气、流水全凭感觉，月底只剩一句“好像没剩钱”02乙摊→每笔进料、每天流水都记账，还盯原料涨幅、判断补货时机财务管理培养的，正是围绕资金看清全局、权衡取舍的思维

启示算清楚再决定时间一长，乙摊决策更稳，也更易扩大生意。企业做大后资金规模翻倍，算清楚再决定更加关键

定位专业基础课财务管理被列为会计学、审计学等专业的专业基础课，成为财务分析、筹资投资管理的地基02财务活动与财务关系资金运动是线，财务关系是网筹资活动是资金运动的起点筹资定位资金运动的起点资金运动的起点，为投资与经营筹措、集中所需资金。两类来源钱从哪里来权益资金投资者投入的资本金+盈余公积、未分配利润负债资金银行借款、发行债券、占用应付款项性质差异两种资金各有取舍权益资金无固定还本压力，但让渡部分收益负债资金到期还本付息，却可放大经营规模三个问题筹资结构如何权衡需要多少钱、从哪里来、怎么组合——背后是筹资结构的权衡。需要多少钱——筹资规模从哪里来——来源选择怎么组合——结构配比投资活动决定资金的使用方向资金筹到手，下一问就是怎么用。无论哪种口径，核心都是把有限资金投到能产生回报的地方。投资是给资金选赛道，规模与方向缺一不可广义投资既含对外投资，也含对内使用资金对外投资购买他公司股票、债券，或与其他企业联营对内投资购置固定资产、无形资产、流动资产规模投多拖累周转，投少错过机会方向投向哪里、如何搭配，决定风险与收益的平衡资金营运围绕日常经营展开“周转快慢，常比年利润更决定小企业生死”营运资金定义日常经营中垫支、待收回的那部分资金。周转逻辑循环采购材料、支付工资与营业费用商品卖出回款重新循环管理核心要诀讲究“快”——周转越快，同样本钱能做更多生意。面包店场景实例买面粉鸡蛋、付工资先掏钱面包卖出才回款中间占用时间越短，活钱越充裕营运资金管理得好，才能让生意越滚越活分配活动为资金循环收尾分配不是把钱分完，而是在

留给企业再发展

与

回报投资者

之间做取舍。利润分配顺序➜➜广义分配对企业各种收入进行分割和分派。狭义分配仅指对净利润的分配。1先缴所得税依法缴纳2提取公积金按规留存3剩余分配分给投资者或留存企业追加投资分配方式的影响分配直接关系投资者信心与企业后续发展后劲。分配方式是否妥当，直接影响投资者信心与企业后续发展后劲。VS四个环节连成资金循环资金循环链：筹资→投资→营运→分配，四环节首尾相接。四大管理内容：筹资管理、投资管理、营运资金管理、收益分配管理循环即路线图，四环节缺一不可形态往返货币进入企业，经采购、生产、销售，又回到货币形态，数额发生增值。相互依存投资营运的收益进入分配，留存成为下一轮筹资的来源。企业同各方的财务关系开场企业组织财务活动时，自然与各方结成经济利益联系，教材归纳为

七类财务关系。外部关系5类与投资者投入资金、支付报酬，体现所有权性质与债权人借入资金、还本付息，体现债务与债权与受资者对外投资形成的关系与债务人出借资金形成的关系与税务机关依法纳税形成的权利义务关系内部关系2类企业内部各单位相互提供产品或劳务形成的结算关系企业与职工按劳分配劳动报酬的关系

小结看清七类关系，就看懂了企业这张利益网财务关系的四大基本特征“判断企业与外部各方的财务关系是否健康、是否合理，可以拿起四把尺子来衡量。”效益性企业资产保值增值是处理财务关系的内在要求，也是区别于其他经济关系的根本特征。保值增值内在要求科学性利润分配比例、生产与消费比例、固定资产与流动资产比例，都靠财务关系协调，分配是否合理直接决定关系稳定。利润分配比例协调合法性对银行和债权人要及时处理债务、履行合同、严格守法。及时偿债严格守法公正性利益分配须体现公平、公开、公正，建立在产权清晰、权责明确的基础上。公平公开产权清晰四把尺子，量出财务关系的好坏03财务管理目标目标决定方向，方向决定取舍财务目标的三重特点目标有稳定、多元、分层三重属性抓住这三点，就能明白财务目标为何有多种提法，又为何能在不同层面相互衔接。相对稳定性目标是一定时期政治、经济环境的产物，在特定条件下保持稳定，不会朝令夕改。多元性目标不是单一的，而是综合目标群：有起支配作用的主导目标，也有起配合作用的辅助目标。层次性由整体目标、分部目标和具体目标构成体系。利润最大化的得与失合理内核利润的积极意义利润代表企业新创造的财富，利润越多，越接近生存、发展与盈利目标。追求利润促使企业讲求经济核算、加强管理、改进技术，客观上利于资源配置与整体效益。四大缺陷4项忽视时间未考虑利润实现的时间，忽略资金时间价值忽视风险高利润项目可能伴随高风险忽视投入利润是绝对数，未反映与投入资本的关系诱发短视管理者可能为眼前利润牺牲长远发展正因这些不足，理论界才不断提出新的替代目标。股东财富最大化以市场为标尺通过合理经营为股东带来最多财富，上市公司中通常表现为股票价格最大化。以股票价格作为衡量股东财富的标尺，让目标更清晰、可观测。市场是标尺，但不是全部真相可见，该目标更适合资本市场发达环境下的公众公司。三大优点股价对风险反应敏感，考虑了风险因素。当前利润与预期未来利润共同影响股价，避免短期行为。上市公司中目标容易量化。考虑风险避免短视便于衡量三大局限通常只适用于上市公司。股价受多种因素影响，未必反映真实财务管理状况。强调股东利益，忽视其他利益相关者。仅限上市股价有噪音忽视相关者企业价值最大化成为主流取向从价值构成出发，权衡优点与不足。合理经营与最优财务政策，在考虑资金时间价值与风险下，使企业总价值最大。价值衡量长期，也考验评估能力构成企业价值=债务价值+股东权益价值（兼顾所有者与债权人）优点考虑收益取得时间，兼顾风险与收益关系以长期稳定发展、持续获利能力为首位，克服短期行为用价值代替价格，避免市场波动干扰不足偏理论化、不易操作非上市公司需专门评估，结果受标准与方法制约相关者利益最大化拓展视野比企业价值最大化更进一步，追求各方利益最大化。企业的目标不止是让股东赚钱，还要照顾到所有相关者的利益——一起发展，才能长久。财务目标从股东视角扩展为生态视角覆盖主体7类股东债权人员工经营者客户供应商政府三大优点着眼长期稳定发展，体现合作共赢多元化、多层次目标体系，兼顾各主体诉求实现前瞻性与现实性统一想一想实践印证供应商是否赊货、员工有无归属感、客户是否复购，都直接关系企业价值。五种目标流派如何比较四种财务目标及比较尺度。目标选择决定财务决策的方向利润最大化直观可操作，但忽视时间价值与风险，易诱发短期行为。股东财富最大化克服短期行为缺陷，操作性较弱；过度聚焦股东，对其他相关者重视不足。企业价值最大化同样规避短期行为，但非上市公司价值难以确定。相关者利益最大化在企业价值基础上，把视野扩展到全部利益主体。比较尺度：衡量标准、考虑因素、目标范围三者各不相同。04财务管理职能与环节职能是能力，环节是路径财务决策是首要职能财务决策排在首位，贯穿财务管理始终财务管理职能是财务管理工作所具有的功能，其中财务决策排在首位。—职能定义首要地位决策贯穿财务管理始终，是其他职能围绕的中心。决策做得好，计划才有意义；决策偏差，执行再细也可能南辕北辙。决策内涵在资金筹集、投资方向、利润分配等关键环节，通过科学分析选择最优方案。决策依据市场环境风险评估收益预测典型决策资本结构决策确定债务与股权融资比例投资组合决策权衡回报与风险财务计划把目标变成指标决策定方向，计划落安排——聚焦资金使用的规划与安排。计划越贴合实际，执行越有抓手它是全企业在资金使用上达成共识、协同行动的机制。三件事预算编制目标设定行动方案制定预算编制工具系统预算体系销售预算、成本预算、现金流预算把战略目标转化为可执行财务指标，明确各部门资源需求与使用标准。边界不能只看内部运营，还要结合宏观趋势与行业周期。实质是全企业在资金使用上达成共识、协同行动的机制。从预测到考核的七个环节七环节首尾相接，构成完整管理闭环。事前定盘事前定盘预测、决策、计划、预算四步，把未来财务活动先算清、选准、落细。事中纠偏事中纠偏财务控制利用信息与手段调节执行，确保计划目标不跑偏。事后复盘事后复盘财务分析评价财务状况与经营成果，财务考核对比实际完成数与考核指标、明确责任归属。控制职能守住执行边界计划定好路线，控制负责让执行不跑偏。CONTROLMETHODS三层手段差异分析：实际成本与预算对比，找出偏差绩效评估与纠偏：发现问题及时调整内部审计：识别潜在财务风险三重目标GOALS合规性效率性安全性防止资源浪费，避免偏离既定方向。控制是方向盘旁的持续修正，不是偏离很远才回头补