大学组织行为学《组织变革与发展》教学课件

ORGANIZATIONALBEHAVIOR组织行为学·组织变革与发展变革动因·经典模型·干预技术·阻力克服2026年课程导览01变革与发展概述界定概念、动因与变革类型02经典变革模型勒温模型、力场分析与行动研究03组织发展干预技术个人、群体、组织三层干预04变革阻力与克服阻力成因与应对策略05变革领导与制度化领导角色与成果固化06发展趋势与展望数字化时代的组织发展CHAPTER01变革与发展概述以变革求适应，方能实现目标界定概念、动因与变革类型组织变革与发展的含义组织必须随环境而动，以变革求适应共同目的：提高组织效能，顺应环境要求，保持组织始终充满活力，可以顺利成长和发展组织变革组织结构方式的转换与调整指调整工作程序、录用员工、设消机构、改变制度、采用新技术等。变革是组织为适应环境、实现发展而进行的系统性调整，涵盖结构与运行机制各层面。组织发展以人员优化和组织气氛协调为思路通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织。目标是实现系统的组织变革，推动组织持续优化与成长。变革的类型与层次不同类型的变革，其阻力来源与实施难度差异显著。按变革强度划分适应性变革：渐进式微调，风险较低激进性变革：打破原有框架，震动较大创新性变革：创造全新的思路与做法按变革内容划分技术变革：工艺、设备与产品层面的更新结构变革：权责、部门与流程的重新设计文化变革：价值观、习惯与行为模式的转变变革与发展的双重动因外部环境影响因素社会政治的深刻变化科学技术的迅速发展市场竞争的不断加剧内部矛盾运动因素组织结构的变化组织成员的变化组织目标的调整变革、发展与创新的关系辨析变革、发展、创新三个易混概念，明确其内在联系三者紧密关联变革是动作，发展是路径，创新是跃迁。组织变革组织结构方式的转换与调整，是打破旧平衡的过程。组织发展以人员优化和组织气氛协调为思路，通过长期努力改进和更新企业组织的过程，可看成实现有效组织变革的手段。组织创新运用多种技术和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。CHAPTER02经典变革模型解冻、变革、再冻结，三步重塑组织勒温模型、力场分析与行动研究勒温三阶段变革模型💡模型以改变冰块形状为比喻：先融化、再塑形、后凝固，揭示变革是动态过程而非单一事件。库尔特·勒温（1890—1947）德裔美国心理学家，社会心理学之父群体动力学、拓扑心理学、传播学创始人1944年在麻省理工学院创立群体动力学研究中心并担任主任三阶段变革模型1解冻阶段01打破现状，创造变革动力2变革阶段02推动组织向新状态移动3再冻结阶段03将新行为固化为稳定状态解冻：打破现有平衡在变革发生之前，必须激发变革的动机解冻是变革前的心理准备和思想发动阶段，目的是刺激组织成员改变原有态度、旧的习惯和传统。解冻的三种方式增强

驱动力，使行为脱离现有状态减弱

制动力，即妨碍脱离原有平衡状态的力量混合使用以上两种方法解冻的三项机制确定地

否定目前的行为或态度建立足够的、能产生变革的

迫切感通过减少障碍或失败恐惧创造

心理安全感变革与再冻结：实施与固化变革：指明改变方向指明变革方向与方法，形成新的态度与行为方式通过对角色模型的认同学习新观点，以榜样带动行为转变从客观实际出发，筛选与自身问题相关的信息时间与沟通是变革成功的两个关键再冻结：稳定变革新的态度、实践与政策形成后，须被重新固化通过连续强化，使新的态度和行为固定下来并持久化目的：通过平衡驱动力与制约力，使新状态稳定下来力场分析力场分析法由勒温提出，是现代组织变革与群体动力学研究的重要理论工具。“任何组织均处于驱动力与制约力的动态平衡之中”量化方式：使用1-10分制评估力量强度，箭头长度代表力量大小图示方法：左侧标注驱动力，右侧标注制约力核心观点推动驱动力推动变革标注驱动变革向前的力量源制约制约力维持现状标注抵制变革的阻力来源变革驱动力强于制约力时变革才可能发生力量对比决定变革能否启动实施步骤01明确当前状态与期望状态02列出所有驱动力与制约力03评估有效性、可变性并量化强度04绘制力场分析图，判断变革可行性与路径力场分析的应用实例某电子商务公司计划重新设计官方网站，以提升用户体验与竞争力。驱动力新技术提升开发效率推动网站升级的动力竞品推出更佳界面带来竞争压力用户反馈体验不佳用户的直接诉求市场部门希望提升转化率制约力改版预算较高资金投入的阻力开发团队资源紧张人力协调的挑战部分人员满意现有系统内部变革的惯性改版或致短期流量波动其他经典变革模型卡斯特变革过程模型01审视状态02觉察问题03辨明差距04设计方案05实行变革06反馈效果夏恩适应循环模型01洞察内外环境变化02引进资料研究变革03采取行动实行创新04稳定变革措施05输出变革成果06防止副作用Lippitt五阶段模型在勒温模型基础上进一步细化变革推进的阶段性任务行动调查一种循环式的诊断与行动方法，强调在实践中持续收集数据、干预与反馈CHAPTER03组织发展干预技术从个体到系统，层层撬动组织效能个人、群体、组织三层干预组织发展OD的概念与特征组织发展是指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、系统的管理，以促使整个组织更新和发展，其目的在于提高组织的效能深层次变革包含高度的价值导向诊断—改进周期持续循环推进合作协调注重合作而非冲突对抗，强调自我监控而非规章控制民主参与鼓励民主参与管理而非集权管理工作群体主要对象是工作群体，包括管理人员和员工OD干预的层面与流程组织发展干预是指系统改善组织缺陷、对组织成员和团体采用各种干预措施的过程。个人层面职业计划、敏感性训练等群体层面团队建设、角色分析等组织层面调查反馈、流程再造等结构化流程

五步衔接

有序推进进入和签约›诊断›设计干预›领导和管理变革›评估和制度化三个干预层面四维度归类人为流程战略人力资源管理技术个人层面：敏感性训练敏感性训练旨在提高个人对自己及他人情感反应的认识与理解，通过小组讨论和个人分享，帮助参与者了解自身在团队中的行为模式。敏感性训练：提高情感反应认识与理解某大型制造企业引入敏感性训练后，员工间沟通明显改善，生产效率也随之提升。四种分类陌生人实验法兄弟实验法家庭实验法群聚实验法四个阶段01开始阶段02训练阶段03人群关系发展阶段04建立团体精神与共同结论阶段个人层面：生活与事业规划及完形研究生活与事业规划法个人与组织共同努力，使成员理想生活目标及事业计划与组织策略性目标相结合，增进个人及组织工作效能。个人干预技术：生活与事业规划法与完形研究途径第1步目标选定与扩大目标选定与扩大成员个人目标与组织策略性目标相结合。第2步小组聚会记录回馈小组聚会记录回馈小组聚会中记录并回馈进展。第3步提交书面报告提交书面报告形成书面报告，落实规划成果。形完形研究途径将心理学研究成果引入组织发展领域，视人为完整有机体，承认并允许表达正反两面性格。上司部属关系特别适用的情境之一团队建立特别适用的情境之一群体层面：团队建设与角色分析团队建设的目的塔克曼团队发展模型角色分析技术、工作期望技术等方法也常用于改善群体内关系与工作方式。1STEP01澄清角色角色定位减少职责模糊性2STEP02改善关系内部协调解决团队内部问题3STEP03对齐目标行动一致匹配核心目标保持一致阶段1形成期团队组建初期阶段2风暴期冲突显现阶段阶段3规范期规则建立阶段阶段4执行期高效协作阶段阶段5解散期任务终结阶段组织层面：大型群体干预与流程再造三种方法旨在让所有利益相关者集中在一个场所，针对议题做出决定。从方法到实践，流程再造让组织高效流转。方法一未来探索20世纪80年代中期由马文·维斯伯德开发方法二开放空间由哈里森·欧文创建方法三欣赏式探询聚焦组织优势与发展潜力宜家实践2008年举办"迈向可持续发展的世界"未来探索会议，2010年举办聚焦未来商店的未来探索。流程再造立足企业全业务链路的深度重构，精准剔除无效环节、打通数据壁垒、明确权责边界，让每一项工作高效流转。传统组织发展方法的应用关键在于根据实际情况灵活运用这些方法。传统组织发展方法在现代企业管理中仍具重要价值调查反馈通过问卷或访谈收集员工意见并反馈。某互联网公司定期开展满意度调查，发现加班文化严重、晋升渠道不透明等问题并加以优化，员工整体满意度显著提高过程咨询由外部专家或内部顾问对工作流程系统分析并提出改进建议。某初创企业借此调整项目管理模式，项目完成率大幅提升团队建设某跨国零售连锁集团通过模拟经营比赛、角色扮演等活动，促进员工情感联系，增强团队协作精神CHAPTER04变革阻力与克服看清阻力来源，方能对症下药阻力成因与应对策略个体层面的变革阻力个体层面的变革阻力主要来源于

心理与利益

因素。这些阻力并非源于员工故意对抗，而是面对未知时的自然心理反应。职业习惯长期形成的工作方式难以轻易改变安全需要变革带来不确定性，威胁既有的安全感经济利益变革可能触动个人的薪酬与利益格局组织层面的变革阻力组织自身的结构特征，同样会形成强大的变革阻力结构惯性既有组织结构具有自我维系的倾向群体压力团队内部的一致性压力，抑制个体表达异议权力关系变革可能重新分配权力，触动既得利益者变革信号变革迹象通常不明显，但管理者应警惕：企业业绩下滑、缺乏创新、组织机构出现病症、员工士气低落等信号。克服变革阻力的对策针对不同阻力来源，组合运用策略往往比单一手段更有效美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯概括出应对变革阻力的六种管理策略策略一：教育与沟通通过教育与沟通，帮助员工理解变革的必要性与好处策略二：参与通过参与，让员工融入变革计划的拟定与执行策略三：促进与支持通过促进与支持，提供培训与资源，缓解适应压力变革迹象识别与组织诊断管理者应及时识别组织需要变革的信号，并启动组织诊断。📉业绩下滑市场份额减少产品质量下降资源浪费严重资金流转困难💡缺乏创新缺乏新战略产品和技术更新缓慢🏥机构病症决策迟缓指挥不畅信息传递障碍职责不清内部冲突增多士气低落管理层离职率上升员工缺勤和请假率增加CHAPTER05变革领导与制度化让新行为沉淀为组织文化领导角色与成果固化变革中的领导角色领导者在组织变革中扮演着至关重要的角色，是变革方向的

确定者

和

推动者。1建立紧迫感通过数据、案例和愿景展示变革的必要性2组建指导联盟包括高层管理者和关键利益相关者3明确目标方向制定清晰的愿景与战略4提供资源培训消除阻碍变革的障碍勒温关于民主与专制领导风格的实验至今仍是领导力研究的经典，现代

服务型领导、赋能型领导

正是这一思想的延伸。变革沟通与利益相关者管理透明沟通是变革成功的基石沟通要点清晰、公开、持续地沟通变革，回应关切，赢得支持。沟通要点3项清晰并经常地沟通描述变革好处，解释变革将如何影响每个人公开诚实地回答问题立即解决出现的新问题强调变革的"为什么"对员工关切保持开放利益相关者管理3项利益相关者分析确定并赢得组织内关键人士的支持问题框定为组织层面而非局部调整管理者日常指导创造短期胜利来强化变革变革成果的制度化与评估“当新的工作方式被接受后，组织需要将其制度化，确保变革持续发挥作用。”制度化手段4项确保领导支持创建奖励制度，建立反馈系统确定支持因素识别持续变革的障碍调整组织结构使新行为稳定下来奖励认可鼓励使新行为成为组织文化一部分评估与反馈3项收集客观证据系统收集变革成功证据，经常提供给变革参与者定期评估优化持续评估变革效果，优化和改进融入组织文化将新行为流程融入文化，确保成果长期保持CHAPTER06发展趋势与展望在激流险滩中持续进化数字化时代的组织发展两种变革观：风平浪静与激流险滩风平浪静观现状提出者勒温核心主张变革是偶发的例外事件组织状态稳定、可预见三阶段解冻→变革→重新冻结适用环境相对稳定激流险滩观趋势核心主张变革是持续且不可预见的常态组织状态动态、主动适