2026年10月自考13318采购供应战略押题及答案（北京）

绝密★启用前2026年10月自考13318采购供应战略押题及答案（北京）一、名词解释1.商业需求答：组织为实现其目标而对货物、工程或服务产生的需要。2.采购周期答：从认识需求到付款归档所经历的一系列采购活动阶段。3.物料清单（BOM）答：列出产品所需全部零部件、原材料及其数量的清单。4.直接再次采购答：对已有过的、例行重复的采购，直接按惯例下单。5.修改后的再次采购答：在原有采购基础上对规格、供应商或条款做部分调整后再采购。6.新的采购答：首次采购全新的货物或服务，需要完整调研和决策。7.采购人员早期参与（EBI）答：在需求或设计阶段就让采购人员介入参与。8.供应商早期参与（ESI）答：在设计阶段让供应商参与，利用其专业知识。9.Kraljic矩阵答：按利润影响和供应风险两维度把采购分为四类并制定策略的工具。10.商业论证答：对采购或投资方案进行成本收益分析、论证其可行性的正式文件。11.三重底线答：从经济、社会、环境三方面平衡评价组织绩效的标准。12.可持续采购答：在满足自身需求的同时，兼顾对人和环境影响的采购。13.成本答：生产产品或提供服务所耗费资源的货币价值。14.价格答：买方为取得货物或服务向卖方支付的金额。15.直接成本答：可直接归属于某产品的成本，如直接材料、直接人工。16.间接成本答：不能直接归属、需要分摊的共同耗费，如管理费用。17.固定成本答：不随产量变化的成本，如租金、折旧。18.可变成本答：随产量变化的成本，如材料、计件工资。19.边际成本计算法答：只把可变成本计入产品成本的计算方法。20.吸收成本计算法答：把固定和可变成本全部分摊到产品的成本计算方法。21.盈亏平衡分析答：计算收入等于总成本、利润为零时销量的分析方法。22.总拥有成本（TCO）答：采购价加运营、维护、处置等全生命周期成本之和。23.折现现金流答：把未来各期现金流按折现率折算为现值的方法。24.预算答：用货币形式表示的未来一定期间的计划。25.预算控制答：通过对比实际与预算、分析偏差并采取纠正措施的过程。26.有利成本偏差答：实际成本低于预算的有利差异。27.偏差分析答：对比实际与预算、找出差异原因的分析。28.标准成本答：事先制定的单位产品应耗成本标准。29.现金预算答：预测一定期间现金流入与流出的计划表。30.规格答：对货物或服务所需达到要求和标准的精确描述。31.公差答：允许实际值与标称值之间的偏差范围。32.一致性规格答：详细规定如何制造、材料和尺寸的技术规格。33.性能规格答：只规定应达到的结果和性能，由供应商决定实现方式。34.库存增生答：因缺乏标准化导致物料品种和库存不断增多的现象。35.信息保障答：保护信息保密性、完整性和可用性的措施。36.供应商绩效管理答：测量、评价和改进供应商绩效的过程。37.关键绩效指标（KPI）答：衡量绩效是否达标的可量化指标。38.对标答：与行业最佳实践比较以找出差距和改进方向。39.服务水平协议（SLA）答：供需双方就服务水平达成的书面协议。40.服务质量差距答：顾客期望与实际感知服务之间的差距。41.合同答：当事人之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。42.条件条款答：合同中的重要条款，违反可解除合同并索赔。43.保证条款答：合同中的次要条款，违反只能索赔不能解约。44.明示条款答：双方明确写明或口头约定的条款。45.默示条款答：依法律、惯例隐含、未写明但成立的条款。46.所有权保留条款（Romalpa）答：买方付清货款前货物所有权仍归卖方的条款。47.不可抗力答：不能预见、避免、克服的客观情况，发生时可免责。48.成本加成定价答：在成本基础上加一定百分比利润的定价方法。49.目标成本法答：按市场可接受价格倒推允许成本、各方共同降本的方法。50.外包答：把原本由内部完成的业务活动交给外部第三方提供。二、简答题1.现代采购职能能帮助组织实现哪些目标？答：（1）降低采购成本，提升企业利润空间。（2）保障物料、服务持续稳定供应，维持生产运营。（3）管控来料质量，保障最终产品品质。（4）联动供应商，推动产品与工艺创新。（5）识别、评估和管控供应链各类供应风险。（6）落实可持续采购，兼顾社会与环境目标。2.典型采购周期包括哪些阶段？答：（1）认识需求：确认组织存在采购需求。（2）定义需求：明确物资/服务规格、数量。（3）选择供应商：寻源、筛选潜在供应商。（4）分析报价：评估供应商报价、方案。（5）下达订单：签订订单或合同。（6）订单跟进：跟踪生产、发货进度。（7）验收：检验货物或服务是否符合要求。（8）付款：按约定结算货款。（9）记录归档：保存采购全部资料。3.采购人员为何会退回请购单？答：（1）需求描述模糊，规格不清晰。（2）预算不足，没有对应的资金支持。（3）规格存在错误、技术参数不合理。（4）属于重复提交请购，避免重复采购。（5）请购单未经授权审批，手续不全。4.三种采购情景各有何特点？答：（1）直接再次采购：例行、重复性采购；需求稳定，无需重新评估供应商，直接下单。（2）修改后再次采购：原有采购基础上调整规格、供应商、合同条款；需要部分重新评估。（3）新的采购：全新品类、首次采购；需要完整的需求定义、市场调研、供应商评估与决策流程。5.采购人员早期参与和供应商早期参与有何作用？答：（1）提前介入需求、产品设计阶段，精准定义产品规格。（2）在设计源头识别成本优化机会，降低全生命周期成本。（3）借助采购和供应商专业知识优化方案，推动技术创新。（4）提前识别供应风险，避免后期设计难以采购。6.简述Kraljic矩阵的内容及对应策略。答：Kraljic矩阵以利润影响、供应风险两个维度，将采购物资分为四类：（1）杠杆项目：高利润影响、低供应风险；策略：集中采购，充分议价，压低采购价格。（2）战略项目：高利润影响、高供应风险；策略：与供应商建立长期伙伴、战略合作关系。（3）瓶颈项目：低利润影响、高供应风险；策略：优先保障供应安全，寻找替代物料/供应商。（4）常规项目：低利润影响、低供应风险；策略：物料标准化，简化采购流程，降低管理成本。7.正式商业论证包含哪些要素？答：（1）背景与需求：说明当前业务痛点与采购需求。（2）备选方案：列出多种可选解决方案。（3）成本收益分析：测算投入成本与预期收益。（4）风险评估：识别项目风险与应对措施。（5）推荐结论：对比方案给出最优选择。（6）实施计划：落地时间、资源安排。8.采购能为组织带来哪些商业利益？答：（1）降本增效，直接提升企业盈利能力。（2）稳定物资供应，保障产品与服务质量。（3）构建优质供应链，增强企业市场竞争优势。（4）联动供应商，支持产品创新研发。（5）提升资金使用价值，优化资金支出。9.简述可持续采购与三重底线。答：（1）可持续采购：组织在满足自身采购需求的同时，兼顾采购活动对社会、环境与人的影响。（2）三重底线：评价组织绩效的三个维度，经济维度、社会维度、环境维度。采购决策不能只看经济收益，还要兼顾社会责任与环境保护。10.价格与成本有何区别？答：（1）成本：卖方生产、提供产品服务耗费资源的货币价值。（2）价格：买方为获取货物或服务，向卖方支付的款项。（3）关系：价格由卖方成本加上利润构成。成本是卖方的耗费，价格是买方的支出。11.供应商的定价方法主要有哪些？答：（1）成本导向定价：成本加成定价法，在成本基础上加利润。（2）市场导向定价：需求定价法，根据市场需求高低定价。（3）竞争导向定价：参考市场竞争对手报价确定自身价格。12.价格分析与成本分析有何区别？答：（1）价格分析：只对比不同供应商报价高低，不拆解内部成本结构，判断报价竞争力。（2）成本分析：拆解供应商各项成本构成（材料、人工、制造费用），判断报价是否合理。（3）适用场景：价格分析简单快速；成本分析适合大额、高风险采购项目。13.固定成本和可变成本如何帮助采购职能？答：（1）帮助采购人员拆解供应商成本结构，识别成本构成。（2）计算供应商盈亏平衡点，分析供应商降价空间。（3）采购谈判中判断报价合理性，争取更优惠采购条件。（4）评估订单量变化对供应商成本带来的影响。14.盈亏平衡分析对采购方有何意义？答：（1）掌握供应商盈亏平衡点销量，了解订单达到多少数量供应商才能盈利。（2）当采购订单量超过盈亏平衡点，供应商边际成本下降，议价空间更大。（3）评估采购订单规模变化对供应商成本、报价的影响，辅助谈判。15.总拥有成本由哪些部分构成？答：（1）采购基础价格；（2）运输、仓储、安装调试费用；（3）运营能耗、维护保养、人员培训成本；（4）设备停机损失；（5）报废、处置、回收成本。16.全生命周期成本法有何好处和局限？答：好处：（1）不只关注采购单价，综合评估全周期支出，采购决策更加全面。（2）避免低价采购，但后期使用、维护成本极高的陷阱。局限：（1）未来成本数据难以准确预估；（2）折现参数存在不确定性，估算存在误差；（3）数据收集工作量大，计算复杂。17.编制预算有何目的和好处？答：（1）明确各部门经营目标，统一工作方向。（2）协调企业内部资源分配。（3）监控支出，实现成本控制。（4）作为绩效考核的参考标准。（5）提前预判资金缺口，做好资金规划。18.为什么固定预算不足以作为预算控制工具？答：（1）固定预算基于预设业务量编制，不随实际业务量变动。（2）当实际业务量与预设业务量发生变化，实际数据和预算数据失去可比性。（3）无法真实反映成本偏差，适合业务稳定场景；业务波动时应使用弹性预算。19.可能导致原材料价格偏差的原因有哪些？答：（1）原材料市场价格上涨或汇率波动。（2）采购批量变化，无法享受批量折扣。（3）采购物料质量等级改变，对应价格变动。（4）未按照预算计划执行采购。（5）供应商单方面提价。20.采购职能如何增加现金流入？答：（1）协助业务加快客户回款。（2）收取供应商预付款、保证金。（3）盘活闲置库存，处置多余物资。（4）优化库存周转速度，减少资金占用。（5）合理定价采购配套服务。21.采购职能如何减缓现金流出？答：（1）在合同允许范围内延长付款账期。（2）集中批量采购，争取优惠价格。（3）多方比价议价，降低采购单价。（4）合理规划采购时间，错峰安排资金支出。22.使用规格有何优点和缺点？答：优点：（1）统一产品标准，方便供应商报价对比。（2）保证交付物资质量稳定。缺点：（1）规格过于详细僵化，限制供应商创新方案；（2）制定、维护规格需要投入大量时间成本。23.一致性规格与性能规格有何区别？答：（1）一致性规格：详细规定原材料、尺寸、制造工艺，要求供应商按指定方式生产；适合成熟标准化产品。（2）性能规格：只规定产品需要达到的性能指标与结果，生产制造方式由供应商自行决定；鼓励供应商创新。24.性能规格有何优点？答：（1）不限制制造方式，鼓励供应商提出创新方案。（2）扩大供应商竞争范围，获得更优方案。（3）适合技术复杂、需求难以详细定义的采购项目。25.服务区别于有形商品的特征有哪些？答：（1）无形性：服务看不见摸不着。（2）不可储存：服务无法提前存储。（3）生产与消费同步发生。（4）异质性：服务质量会随人员、场景产生差异。（5）易逝性：服务不使用就会消失，无法留存。26.为什么采购部门人员更适合制定规格？答：（1）采购熟悉外部市场和供应商能力。（2）了解市场成本行情，平衡技术需求与采购成本。（3）能够兼顾需求、供应、风险，避免规格难以采购。27.供应商早期参与有何优缺点？答：优点：（1）利用供应商技术专长优化设计，降低成本。（2）缩短产品开发周期，提前识别供应风险。缺点：（1）供应商倾向推荐自家产品，产生技术锁定。（2）缩小竞争范围，限制其他供应商参与。（3）存在成本不透明、商业信息泄密风险。28.由供应商主导规格会有哪些风险？答：（1）规格偏向供应商自身产品，不利于买方。（2）限制市场竞争，减少备选供应商。（3）形成技术锁定，后续更换供应商难度大。（4）成本不透明，容易造成高价采购。（5）抑制其他供应商创新方案。29.实施标准化和品种减少有何益处？答：（1）减少物料种类，缓解库存增生。（2）提高采购批量，获取价格折扣。（3）简化仓储、管理工作，降低管理成本。（4）减少物料型号，提升质量稳定性。30.四R方针包括哪些内容？答：（1）减少（Reduce）：减少资源消耗与废弃物。（2）再利用（Reuse）：物资重复使用。（3）循环（Recycle）：材料回收再生。（4）重新思考（Rethink）：重新设计采购方案，从源头降低环境影响。31.有效的绩效测量指标应具备哪些特征？答：符合SMART原则：（1）具体（Specific）：指标清晰，含义明确。（2）可量化（Measurable）：能够收集数据衡量。（3）可达成（Achievable）：目标合理，能够实现。（4）相关（Relevant）：和业务目标相关。（5）有时限（Time-bound）：有明确考核周期。32.供应商绩效管理的目的是什么？答：（1）持续保障稳定、高质量的物资供应。（2）识别供应商短板，推动供应商持续改进。（3）为后续供应商选择、续约、淘汰提供决策依据。（4）持续优化供需双方合作关系。33.标杆对比有哪几种类型？答：（1）内部对标：组织内部优秀部门之间对比。（2）竞争对手对标：和直接竞争对手对比绩效。（3）职能对标：跨行业同职能最佳实践对标。（4）通用对标：对标全球行业领先通用管理实践。34.一份服务水平协议包含哪些基本内容？答：（1）服务范围，明确提供哪些服务。（2）可量化绩效KPI指标。（3）未达标奖惩条款。（4）绩效数据报告机制。（5）争议处理、变更管理方式。35.服务水平协议达不到目标的主要原因是什么？答：（1）设置的绩效指标脱离实际，难以实现。（2）绩效测量方式不客观，数据不准确。（3）供需双方沟通不足，理解不一致。（4）缺少配套奖惩机制。（5）缺少持续改进流程。36.条件条款与保证条款有何区别？答：（1）条件条款：合同核心重要条款；一旦违约，受损方有权解除合同并索赔损失。（2）保证条款：次要附属条款；发生违约，受损方只能索赔，无权解除合同。37.合同默示条款的主要来源有哪些？答：（1）相关成文法律规定；（2）行业通用惯例；（3）双方过往交易习惯；（4）合同本身隐含的事实逻辑。38.采购人员应如何克服条款之战？答：（1）合同谈判尽早启动，不要拖到签约最后阶段。（2）优先使用中立机构标准合同模板。（3）梳理双方条款差异，聚焦核心风险点。（4）坚持风险共担原则，平衡双方权责促成协议。39.模板合同有何优缺点？答：优点：（1）标准化文本，节省谈判起草时间。（2）条款完善，降低法律风险。缺点：（1）文本僵化，难以适配特殊业务场景。（2）双方容易直接忽略细节条款，埋下隐患。40.成本加成定价法对买方有何不利？答：（1）供应商降本动力不足，成本越高利润越高。（2）成本构成不透明，买方难以核实真实成本。（3）供应商缺乏控制成本的激励，最终采购价格偏高。41.目标成本法与成本加成法有何不同？答：（1）成本加成法：先核算成本，再加上利润得到售价；成本是起点。（2）目标成本法：以市场可接受售价为起点，倒推目标允许成本；供需双方共同努力降低成本。42.采购方延迟付款时卖方可采取哪些法律救济？答：（1）发函催收货款；（2）暂停后续供货；（3）主张逾期利息，索赔违约金；（4）追究买方违约责任；（5）严重情况下，解除合同。43.自制还是购买决策需要考虑哪些因素？答：（1）成本对比：自制成本与外部采购价格对比。（2）企业现有产能是否充足。（3）内部专业技术能力。（4）质量管控能力。（5）信息与技术保密性。（6）业务战略重要程度。（7）外部供应风险高低。44.外包与分包有何区别？答：（1）外包：企业将自身原有完整业务长期交给第三方，业务所有权转移。（2）分包：总承包商承接项目后，将其中一部分工作转包给第三方。（3）外包是甲乙直接业务转移；分包属于总包的二次分配。45.外包有哪些优点和缺点？答：优点：（1）企业聚焦自身核心业务。（2）降低运营成本，利用外部专业技术。（3）获得业务弹性，灵活调整产能。缺点：（1）业务控制权下降；存在信息泄密风险。（2）服务、产品质量存在失控风险。（3）长期依赖外包商，转换供应商难度大。46.外包项目达不到预期的原因有哪些？答：（1）外包服务商选型评估不当。（2）合同条款模糊，权责不清。（3）外包关系管理薄弱，缺少持续沟通。（4）业务过渡移交工作不完善。（5）忽略退出计划，缺少备选方案。47.离岸外包有哪些好处？答：（1）利用海外低成本资源，降低费用。（2）获取海外稀缺专业技术人才。（3）跨时区工作，实现24小时不间断作业。（4）帮助企业开拓海外市场。48.什么情况下适合将采购职能外包？答：（1）采购业务属于非核心业务；（2）采购体量小，自建团队不经济；（3）企业内部缺少采购专业人才；（4）企业希望集中资源聚焦核心战略业务。49.卡特供应商评价10C模型评价哪些方面？答：（1）能力（Competence）（2）产能（Capacity）（3）承诺（Commitment）（4）控制（Control）（5）财务状况（Capital）（6）成本（Cost）（7）持续改进（Continuousimprovement）（8）兼容性（Compatibility）（9）合同合规（Compliance）（10）沟通（Communication）50.外包合同后管理必须完成哪些工作？答：（1）持续监督外包服务商绩效，对照SLA考核。（2）管理供需双方合作关系，定期沟通。（3）定期开展合同评审。（4）处理业务争议、合同变更。（5）持续识别、管控外包业务风险。三、论述题1.论述现代采购职能如何帮助组织获得竞争优势。答：（1）成本层面：采购通过谈判、集中采购降低物料成本，直接提升利润，支撑企业成本领先战略。（2）供应质量层面：稳定、高质量的物资供应，保障产品品质，维护企业品牌。（3）创新层面：采购人员早期参与、供应商早期参与，引入供应商技术，助力产品差异化。（4）风险管理层面：识别供应链风险，保障业务连续性，降低供应链中断带来损失。（5）可持续层面：落实可持续采购，满足法规、客户要求，提升企业声誉。（6）战略协同：采购和企业整体战略对齐，把供应链打造为企业核心竞争力。2.论述Kraljic矩阵的内容及对不同采购项目的策略。答：（1）Kraljic矩阵两个评估维度：利润影响、供应风险，把采购物料划分为四大类别，差异化分配采购资源。（2）战略项目（高利润、高风险）：与供应商建立长期战略伙伴关系，联合降本，共同管理供应风险，保障长期稳定供应。（3）杠杆项目（高利润、低风险）：市场供应商充足，利用采购规模集中下单，积极议价，最大限度压低采购价格。（4）瓶颈项目（低利润、高风险）：供应来源少，重点目标是保障供应安全；寻找替代物料、备选供应商，降低断供风险。（5）常规项目（低利润、低风险）：物料标准化，简化采购审批流程，使用自动化采购工具，降低采购管理成本。（6）总结：矩阵帮助采购合理分配人力精力，对不同物资采取差异化策略，提升采购整体价值。3.论述全生命周期成本法及其在采购决策中的应用。答：（1）概念：总拥有成本TCO，不只是采购单价，包含采购、运输、安装、运营、维护、培训、停机损失、报废处置等全周期全部成本。（2）应用思路：采购决策对比方案时，不能只比价，需要核算全部生命周期成本；利用折现现金流，把未来多年成本折算为现值进行对比。（3）优势：避免只追求低价，却造成后期运维成本高昂的采购陷阱；决策更加全面理性。（4）局限性：未来成本预估难度大，折现参数存在不确定性，数据收集工作量大。（5）适用场景：设备、固定资产等使用周期长的大额采购项目。4.论述规格的主要类型及选用原则。答：（1）一致性规格：详细规定原材料、尺寸、制造工艺，要求供应商按指定工艺生产；适合成熟、标准化产品，方便质量管控。（2）性能规格：只规定产品需要达到的性能指标，不限制制造方式；鼓励供应商创新，适合技术复杂、需求难以详细描述的项目。（3）选用原则：①需求清晰、产品成熟，优先一致性规格；②需求不确定、技术复杂，适合性能规格，激发供应商创新。③制定规格时，将可持续、环保要求纳入规格条款。④规格应当平衡技术需求、采购成本与供应可行性。5.论述供应商早期参与的价值与风险。答：（1）价值：①在产品设计阶段引入供应商专业技术，优化设计方案。②从源头识别成本优化机会，降低全生命周期成本。③缩短产品研发周期，提前识别潜在供应风险。④利用供应商经验改进产品可制造性。（2）风险：①供应商会优先推荐自家产品，造成技术锁定。②缩小供应商竞争范围，限制其他厂商参与。③商业信息泄露风险，成本透明度下降。（3）管控措施：采购方主导规格制定；引入多家供应商参与；签订保密协议；保留市场竞争空间。6.论述外包的收益、风险及应注意的关键问题。答：（1）外包收益：①企业可以聚焦自身核心业务，把非核心业务交由外部专家。②降低固定人力、设施成本，获得业务弹性。③获取外包商专业技术、成熟经验。（2）外包风险：①业务控制权下降，存在质量失控风险；②企业内部业务知识流失，信息泄密；③长期依赖外包商，更换服务商转换成本高。（3）关键注意事项：①区分核心能力与非核心业务，核心业务不外包。②清晰定义需求，签订完善合同，约定SLA、退出条款。③建立持续的外包关系管理，定期绩效评审。④提前制定业务过渡、退出方案，准备备选供应商。7.论述自制还是购买决策。答：（1）自制购买决策，是评估一项业务活动由内部生产还是外部采购的战略决策。（2）需要评估的因素：成本对比、企业产能、内部技术能力、质量管控、保密性、战略重要性、外部供应风险。（3）决策逻辑：①属于企业核心竞争能力，适合自制，保护技术与竞争优势。②非核心业务、内部产能不足、外部供应商专业能力更强，适合外购。（4）成本分析：对比内部边际生产成本与外部报价，综合考量隐性成本。（5）动态评估：定期复盘，环境变化时重新评估自制/外购方案。8.论述关键绩效指标和服务水平协议在供应商管理中的作用。答：（1）KPI（关键绩效指标）：把供应商绩效目标量化，遵循SMART原则，实现可测量、可考核；将交货、质量、成本等目标量化，方便客观评估。（2）SLA服务水平协议：供需双方书面约定服务标准、KPI、奖惩、报告机制，明确双方责任。（3）二者协同作用：①将模糊的服务要求转化为清晰、可衡量的目标，减少服务质量差距。②作为供应商绩效评估依据，识别短板，推动供应商持续改进。③约定未达标奖惩，约束供应商行为，保障服务稳定。④减少供需双方争议，规范合作关系。9.论述合同关键条款及其风险分配作用。答：（1）条件条款、保证条款：区分违约后果，条件条款违约可解约索赔；保证条款违约仅可索赔，划分不同违约风险。（2）所有权保留条款（Romalpa）：在买方付清货款前，货物所有权归属卖方，规避货款拖欠风险。（3）不可抗力条款：约定不可预见、不可避免事件发生时，免除相应履约责任，分担意外风险。（4）赔偿、免责、保险、分包条款：约定损失承担、保险责任、分包限制，合理分配业务风险。（5）总结：合同条款本质是买卖双方风险分配工具，提前约定权责，减少后续纠纷，保护采购方合法权益。10.论述成本加成、成本补偿与目标成本法的区别。答：（1）成本加成定价：以供应商实际成本为基数，加上固定比例利润。缺点：供应商缺少降本动力，成本越高利润越高，价格透明度差。（2）成本补偿（成本加酬金）：实报实销全部成本，额外支付酬金；适合需求不确定、范围难以固定的项目。（3）目标成本法：以市场可接受售价作为上限，倒推目标成本；供需双方共同协作，持续降低成本，共享降本收益。（4）对比总结：成本加成、成本补偿以成本为起点；目标成本以市场价格为起点。采购方优先选用目标成本法，激励供应商共同降本。11.论述外包采购的流程及各阶段要点。答：（1