2026年人力资源管理师(中级)定岗定编实操考试试题含答案

2026年人力资源管理师(中级)定岗定编实操考试试题含答案一、案例分析题（本题共40分）某珠三角中型智能装备制造企业，成立于2018年，主打工业机器人本体及集成解决方案，2023-2025年订单规模年均增长35%，目前企业现有员工总人数1268人，其中生产一线722人，技术研发185人，销售运维162人，职能管理199人。近年来企业业务快速扩张过程中，逐步暴露出三类核心管理问题：一是部门间推诿扯皮问题频发，销售部承接定制化订单后指责研发部排不出产能，研发部投诉生产部工艺精度不达标影响交付，生产部反馈采购部原材料交付延迟，采购部则抱怨财务部预算审批流程过长，各岗位权责边界模糊；二是人员忙闲不均问题突出，行政部3名前台日均有效工作时长不足3小时，长期处于工作量不饱和状态，而生产部装配工段长期加班，2025年一线员工加班工时占总工时比重达到18%，企业整体人力成本同比上涨22%，但人均产出仅同比增长8%，远低于订单增长幅度；三是核心岗位人员流失率居高不下，2025年技术部绘图岗、生产部调试岗流失率分别达到16%、21%，新员工适配周期长达3个月，直接导致企业订单交付延迟率从8%上涨至15%，客户满意度下降12个百分点。针对上述问题，企业董事会要求人力资源部在2026年第二季度完成全公司定岗定编优化工作，明确要求优化后人均产出提升12%，总人力成本增幅控制在5%以内。请结合上述材料，回答以下问题：1.请结合该企业的发展现状，说明本次定岗定编工作正式开展前，需要收集哪些核心基础数据？（10分）2.该企业生产装配工段2025年总定额工时为128600小时，企业年制度工作日为250天，标准工作日工时为8小时，该工段员工平均出勤率为95%，行业通用宽放率取10%，该工段原编制为12个生产班组，每个班组配置1名班组长+8名装配工，共108人。请采用效率定员法计算该工段的正确定编人数，写出完整计算过程，并说明针对计算结果，该工段需要调整多少个岗位编制。（16分）3.该企业销售部提出，定制化项目的运维工程师需要跟随项目驻场服务，工作弹性大，项目周期波动明显，无法用传统的效率定员法定编，请你推荐2种适合该岗位的定编方法，并说明具体应用步骤。（14分）二、实操设计题（本题共60分）某本土连锁便利店品牌，目前在国内一二线城市布局门店218家，门店主要覆盖社区、写字楼、商圈三个场景，近年来受到本地生活平台到家业务竞争，企业单店人力成本占营收比重从2024年的12%上涨至2025年的16%，远高于行业平均11%的水平，企业盈利能力持续下滑。为此，公司管理层要求人力资源部在2026年上半年完成全门店的定岗定编优化工作，明确目标为优化后单店人力成本占比控制在13%以内，单店人均产出提升15%。目前企业现有单店统一编制标准为：店经理1人，副店经理1人，全职店员4人，兼职店员3人，所有门店无论营业额、场景差异，统一执行该编制标准，其中超过70%的门店为24小时营业。请你作为负责该项目的中级人力资源管理师，完成以下任务：1.设计本次全门店定岗定编项目的整体实施推进步骤，说明每个步骤的核心工作内容。（30分）2.说明单店岗位设置优化的具体方案，并结合行业实际，制定不同营业额档位、不同营业时长门店的定编标准。（20分）3.说明定岗定编方案落地后的配套保障措施，确保方案达到预期的人效和成本管控目标。（10分）参考答案---一、案例分析题参考答案1.本次定岗定编工作开展前需要收集的核心基础数据分为四类，具体如下：（1）战略与业务规划类数据：包括企业未来3年的业务拓展计划、年度订单预测数据、产能扩张规划、组织结构调整方向、董事会下达的人均产出提升、人力成本管控等核心考核指标，确保定岗定编符合企业长期发展要求，不会出现刚优化完就需要重新调编的问题。（3分）（2）现有组织与岗位运行数据：包括企业现有组织结构图、所有岗位的最新岗位说明书、近2年各部门各岗位的工时统计数据、出勤率、加班工时统计、人均产出数据、各部门月度工作量统计、跨部门业务流程分工文件、核心岗位近3年的人员流失率、新员工适配周期数据等，为后续定编测算提供基础依据，同时梳理清楚现有权责不清的问题，为岗位优化提供方向。（3分）（3）人力成本与财务数据：包括企业近3年的总人力成本、各部门人力成本占比、人均人力成本、单产品人力成本占比、现有人工成本管控的红线要求，确保优化后的编制符合企业成本管控目标。（2分）（4）行业对标数据：包括同区域、同规模、同行业的岗位编制标准、人均产出对标值、核心岗位合理流失率范围，用来验证本企业定编结果的合理性，避免出现编制测算偏离行业实际的问题。（2分）2.采用效率定员法计算定编人数的核心公式为：定员人数=计划期总定额工时÷（年制度总工时×员工平均出勤率×（1-宽放率））具体计算过程如下：第一步，计算单员工年制度总工时：年制度工作日250天×每日标准工时8小时=2000小时/人/年（4分）第二步，计算单员工年有效产出工时：单员工年制度总工时×平均出勤率×（1-宽放率）=2000×95%×(1-10%)=2000×0.95×0.9=1710小时/人/年（4分）第三步，计算该工段总定编人数：总定额工时128600小时÷单员工年有效产出工时1710小时≈75.2人，按照定员向上取整的原则，该工段最终定编人数为76人。（4分）第四步，计算编制调整量：该工段原编制总人数为12个班组×(1名班组长+8名装配工)=12×9=108人，需要缩减的编制数量为108-76=32人，也就是该工段需要减少32个岗位编制。（4分）本题中宽放率已经包含了作业宽放、生理宽放、管理宽放，覆盖了班组长的辅助管理、会议培训等非直接生产工时，因此计算结果有效。3.针对定制化项目运维工程师岗位，推荐两种适配的定编方法，分别是客户价值定编法和项目系数定编法，具体应用步骤如下：（1）客户价值定编法（7分）该方法适合针对长期运维的存量客户配置岗位，核心是按照客户的价值和工作量差异配置编制，具体步骤为：第一步，对企业所有存量运维客户按照年采购额、项目复杂度进行分类，一般可以分为ABC三类：A类为年采购额100万元以上的定制化客户，此类客户运维需求多，响应要求高；B类为年采购额10-100万元的半标准化客户，运维需求稳定；C类为年采购额10万元以下的小型客户，运维需求少。第二步，结合历史运维数据，设定每类客户对应的编制配置标准：例如1个A类客户配置0.5个运维工程师编制（即1名工程师可以同时负责2个A类客户的运维），1个B类客户配置0.2个编制，1个C类客户配置0.05个编制。配置标准可以根据过去1年运维工程师的平均工作量调整，确保符合实际。第三步，汇总所有客户的编制需求，再结合未来1年的新增客户预测，最终得出该岗位的总定编人数。（2）项目系数定编法（7分）该方法适合针对新增定制化项目的运维需求配置编制，核心是按照项目规模折算总工作量，再计算编制，具体步骤为：第一步，梳理企业近2年已经完成的所有定制化项目，按照项目合同额、运维复杂度分为四个等级：S级（合同额1000万元以上，复杂度高）、A级（合同额500-1000万元，复杂度较高）、B级（合同额100-500万元，复杂度中等）、C级（合同额100万元以下，复杂度低），每个等级对应设定运维工作量系数，单位为人月，例如S级对应8人月、A级对应4人月、B级对应2人月、C级对应0.5人月。第二步，统计未来1年企业所有待交付项目和存量续维项目的总工作量系数，汇总得出未来1年需要的总工作量人月。第三步，确定单运维工程师的年有效工作量：扣除员工年度带薪休假、培训、内部会议等非项目工作时间，一般1名运维工程师年有效工作量为11人月，用总工作量人月除以11，得出该岗位的总定编人数。二、实操设计题参考答案1.本次全门店定岗定编项目的整体实施推进步骤分为六个阶段，每个阶段的核心工作内容如下：第一阶段：项目筹备与基础数据调研阶段（5分）核心工作：一是成立跨部门项目组，由人力资源总监牵头，运营总监、财务总监、区域督导代表、核心店经理代表参加，明确项目分工、时间节点和考核目标，对齐人力成本占比降到13%、人均产出提升15%的核心要求；二是全量收集基础数据，包括近1年所有门店的日营业额数据、分时段客流数据、营业时间、品类结构数据（生鲜、热食、快递代收等增值服务占比，这类业务会直接影响门店工作量）、现有门店排班表、出勤数据、加班工时统计、单店人力成本、近1年门店人员流失率数据；三是开展分层访谈，分别访谈区域督导、店经理、一线全职店员，收集现有岗位运行中存在的问题，梳理权责不清、工作量不饱和、无效工作等问题，形成调研清单。第二阶段：岗位梳理与工作优化阶段（5分）核心工作：一是全量梳理所有单店的工作内容，从开店准备、理货、收银、清洁、生鲜加工、快递代收、设备维护、库存盘点、对账报表等全环节梳理，统计每个工作环节的平均耗时，建立门店工作清单；二是优化工作流程，合并重叠工作，取消不必要的无效工作，例如原要求店经理和副店经理都要签字确认日盘报表，调整为店经理对全盘结果负责，副店经理仅负责分区盘点核对，原要求店经理手工制作日销售报表，调整为总部系统自动生成报表，店经理仅需要上报异常数据，减少无效行政工作；三是重新明确每个岗位的职责、权限、任职要求，形成新版单店岗位说明书，厘清权责边界。第三阶段：定编测算与方案拟订阶段（5分）核心工作：一是按照门店的场景（社区/写字楼/商圈）、营业时长（24小时/16小时）、营业额档位对所有门店进行分类，针对不同类别门店采用客流量定员法分别测算定编，避免统一编制带来的不合理问题；二是测算不同方案下的单店人力成本占比和人均产出，验证是否符合项目目标，初步形成分门店的定编方案；三是组织区域督导和核心店经理对初步方案进行研讨，听取一线的修改意见，例如部分门店生鲜占比高，工作量大，需要适当增加编制，针对这类合理意见调整方案，形成方案征求意见稿。第四阶段：方案审批与试点运行阶段（5分）核心工作：一是将调整后的方案上报公司董事会审批，审批通过后启动试点；二是选择10家不同类型、不同营业额档位的门店开展为期1个月的试点，试点期间每日跟踪收集试点门店的营业额、人均产出、人力成本、员工满意度、客户投诉率等数据，及时发现方案存在的问题，例如是否因为编制缩减导致高峰时段客户排队等待时间过长，引发客户投诉，及时记录问题。第五阶段：方案调整与全面推广阶段（5分）核心工作：一是总结试点运行的经验，针对试点中暴露的问题调整方案，例如写字楼店周末客流低，原来的全职编制过多，调整为增加弹性兼职、减少全职编制，形成最终的全公司推行方案；二是组织所有区域督导和店经理开展培训，讲解新的定岗定编方案、排班方法、岗位职责要求，解答一线的疑问，确保推行人员准确理解方案；三是分区域逐步推进，用3个月时间完成所有门店的方案落地，避免一次性调整带来的运营动荡。第六阶段：效果评估与动态优化阶段（5分）核心工作：方案全面落地后，每季度开展一次效果评估，对比人效、人力成本占比、员工流失率、客户满意度等指标和目标的差异，总结运行中的问题，建立年度动态调编机制，每年结合企业业务变化、门店营业额变化调整一次定编标准，确保方案适配业务发展。2.单店岗位设置优化方案和定编标准具体如下：（1）单店岗位设置优化方案（8分）原有统一的岗位设置没有结合门店规模差异，导致管理岗编制冗余，成本浪费，优化后采用差异化岗位设置：①门店管理岗：针对不同规模门店设置差异化管理编制：日均营业额≥20000元的大型门店，设置专职店经理1岗，不单独设置副店经理岗位，由资深全职店员分担副店职责，享受岗位补贴；10000元≤日均营业额<20000元的中型门店，设置专职店经理1岗，副店经理职责由资深全职店员兼任，发放岗位补贴；日均营业额<10000元的小型门店，不设置专职店经理，由区域范围内的大型门店资深店经理跨店兼任，1名兼任店经理管辖3-4家小型门店，每家门店发放对应的兼任补贴，大幅减少管理岗冗余编制。②一线操作岗：统一设置全职店员岗和兼职店员岗，明确分工：全职店员负责固定时段的核心工作，承担门店基础运营职责；兼职店员负责早中晚高峰时段的弹性工作，承担收银、理货等临时工作量，有效平衡用工需求和成本。（2）差异化定编标准（12分）结合便利店行业运行实际，按照营业时长和营业额档位设置差异化定编标准，具体如下：①24小时营业门店定编标准：日均营业额≥20000元：店经理1人+全职店员6人+兼职店员4人，总编制11人；15000元≤日均营业额<20000元：店经理1人+全职店员4人+兼职店员3人，总编制8人；10000元≤日均营业额<15000元：专职店经理1人+资深全职店员兼副店+全职店员3人+兼职店员3人，总编制6人；日均营业额<10000元：跨店兼任店经理+全职店员2人+兼职店员2人，单店折算编制4.5人。②16小时营业（非24小时）门店定编标准，同营业额档位减少1个全职编制：日均营业额≥20000元：店经理1人+全职店员5人+兼职店员4人，总编制10人；15000元≤日均营业额<20000元：店经理1人+全职店员3人+兼职店员3人，总编制7人；10000元≤日均营业额<15000元：专职店经理1人+资深全职店员兼副店+全职店员2人+兼职店员3人，总编制5人；日均营业额<10000元：跨店兼任店经理+全职店员1人+兼职店员2人，单