内部评估和现有战略诊断

10月10日中国北京北京华融综合投资企业发展战略项目汇报第一分册===内部评定和现有战略诊疗===机密10月10日1内部评估和现有战略诊断第1页目录一、汇报摘要二、华融内部访谈和财务分析三、华融能力和战略诊疗四、华融发展战略初步构思五、提升华融治理结构竞争力六、提升华融管理竞争力七、提升华融市场竞争力八、附录10月10日2内部评估和现有战略诊断第2页此次汇报十大观点一、华融企业总部16人和二级企业高层29人访谈表明1、企业总部中高级人员没有些人反对华融未来发展应该以房地产为主；2、二级企业高层也没有些人反对华融未来发展以房地产为主；

3、63%企业总部中高级人员认为企业有较强房地产专业人才；

4、52%二级企业高层认为二级企业本身发展方向明确；5.50%企业总部中高级人员认为企业需要发展其它产业；6、企业总部中高级人员没有些人认为华融总部职能部门综合能力强；

7、企业总部中高级人员没有些人认为华融企业内部资源共享程度高；

8、68%企业总部中高级人员认为当前企业战略发展目标不明确；9、63%企业总部中高级人员不认可企业战略发展目标“三年做大，六年做强”；10、63%企业总部中高级人员不认为经过股东代表管理二级企业模式合理；11、56%企业总部中高级人员认为企业没有明确品牌战略；12、56%企业总部中高级人员认为企业缺乏较强管理人才。

10月10日3内部评估和现有战略诊断第3页此次汇报十大观点二、华融当前正处于一个关键历史时期1、华融历史用三句话来概括：（1）政府任务很重；（2）遗留问题很多；（3）发展目标很大。2、华融现实状况用三句话来概括：（1）从“政府任务型”向“市场导向型”转变（2）从“资源优势型”向“能力优势型”转变（3）从“本埠型企业”向“全国性企业”转变3、华融成功关键原因用三句话来概括：“天时、地利、人和”4、华融现有能力分析表明，华融当前能力是“四有四没有”（1）有“房地产企业关键能力”，但没有“控股投资企业关键能力”；（2）有“房地产项目企业战术性开发运作能力”，但没有“房地产企业战略性市场营销能力”；（3）有“股东资源竞争力”，但没有“客户资源竞争力”；（4）有“良好学习能力”，但没有“突出创新能力”；

5.从华融最近三年营业收入和利润组成看，华融当前还不是一个真正意义上集团，还只是一个房地产企业；而且，从管理上看，华融内部中高层一个多数看法是，华融还只是一个“房地产项目物理混合体”，不是一个“房地产企业化学反应体”，在集团下面，每一个独立项目企业是一个独立单体。

10月10日4内部评估和现有战略诊断第4页三、评定表明华融现有战略存在“七大不足”1、企业没有建立起完整战略管理体系。2、企业缺乏愿景、使命，定位不清，缺乏久远目标，这不有利于企业凝聚力形成和

激励员工。3、“三年做大，六年做强”战略目标描述不清楚，缺乏指导性。4、“四业”发展战略执行过程中，因为企业现有资源不相匹配，当前华融系统还是一业（房地产开发业）独大局面。5.华融当前集团管理模式是“混合型”：现有财务管理型，又有战略管理型，还有操作管理型。6、华融当前企业管理资源分配调度能力是“强二级子企业，弱总部职能部门”情况。7、高层领导危机意识很强，中低层员工危机意识不够，管理上存在“高低配置”现象，不利于从内部培养人才，造成华融内部高级管理人才培养不足，企业战略实施能力落后。

此次汇报十大观点10月10日5内部评估和现有战略诊断第5页四、华融发展目标初步表述1、

战略目标：“三年做大，六年做强” —，做大 —，做强2、企业定位：以综合性房地产开发为主业综合投资企业3.依据研究，房地产行业做“强”五个指标为：

（1）总资产规模最少到达50亿元；

（2）房地产主营业务年销售收入最少到达30亿元；

（3）净资产收益率最少到达10%；

（4）房地产开发业务摆脱地域性，立足若干房地产关键市场；

（5）企业品牌在全国范围内具备广泛著名度、良好美誉度以及一定用户忠诚度。

此次汇报十大观点10月10日6内部评估和现有战略诊断第6页五、华融发展战略初步考虑为“吃一个、夹一个、看一个”1、华融关键业务房地产开发业目标：争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己关键竞争力；2、第二层面业务是物业经营和物业管理：借助华融当前在这些领域战略存在，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，以销售收入增加为主和盈利能力为辅为目标，争取在前成为华融稳定现金流起源；3.第三层面新业务能够金融、高科技和文化旅游等业务中选择。在现阶段华融工作主要是积累资金、贮备人才、评定机会，以少许投资、增大选择可能性与灵活性为主，以待时机成熟和政策许可时进入这些领域。此次汇报十大观点10月10日7内部评估和现有战略诊断第7页六、华融关键业务房地产开发业发展初步思绪：大力推进“四化”，抓住“七个重点”1、推进“四化”：“产品多元化，服务综合化，区域全国化，资源国际化”（1）从产品角度看，考虑进入住宅开发市场；（2）从服务客户市场角度看，成为集开发和物业经营服务于一体综合房地产企业；（3）从项目地域看，走出西城区和北京市，成为全国性企业；（4）从资源组成看，进行国际化：即“人财物”国际化、标准国际化和客户国际化。2.抓住“七个重点”（1）明确细分客户群；（2）清楚特定市场定位；（3）提供不一样产品组合；（4）重新调整每个子企业职能和关键能力；（5）加强资源共享程度，统一设计采购；（6）整合和优化各集团和子企业内部业务管理流程；（7）统一企业品牌营销；此次汇报十大观点10月10日8内部评估和现有战略诊断第8页七、华融为实现“做强”阶段性目标，需要从“三个层面”创新入手，系统培养华融自己关键竞争力：1、制度创新2、管理创新3.技术创新详细而言，应该培养华融“三个竞争力”：1、治理结构竞争力2、管理竞争力3.市场竞争力此次汇报十大观点10月10日9内部评估和现有战略诊断第9页八、提升华融治理结构竞争力要处理“五大问题”1、合资方股东利益与企业经营发展战略目标不一致，国有独资企业和合资企业股东价值追求目标不一样；2、上市企业和非上市企业股东目标差异；3、董事会本身运行问题；4、董事会对企业经营管理层考评、激励和约束；5.集团企业对二级权属子企业治理模式。此次汇报十大观点10月10日10内部评估和现有战略诊断第10页九、提升华融管理竞争力要处理“五大问题”1、建立战略规划能力和程序；2、调整组织结构；3、建立战略考评和激励制度；4、制订职能战略；5.完善管理制度和业务流程。此次汇报十大观点10月10日11内部评估和现有战略诊断第11页十、提升华融市场竞争力要处理“五大问题”1、品牌统一问题：华融当前没有明确品牌战略，对怎样统一品牌也还没有形成切实思绪，品牌方案最终选择应该围绕着企业发展战略来制订；2、从价值链步骤看，问题存在于项目投资策划和市场营销能力；3、从产品角度看，是进入住宅开发市场问题；从服务客户市场角色看，是从单一开发商城为集开发和物业经营服务于一体综合房地产企业；4、从项目实施（土地贮备）市场地域看，是走出西城区和北京市，成为全国性企业问题；5.从资源组成看，是进行国际化问题。此次汇报十大观点10月10日12内部评估和现有战略诊断第12页目录一、汇报摘要二、华融内部访谈和财务分析三、华融能力和战略诊疗四、华融发展战略初步构思五、提升华融治理结构竞争力六、提升华融管理竞争力七、提升华融市场竞争力八、附录10月10日13内部评估和现有战略诊断第13页为了快速了解华融,项目组访谈了华融企业和下属二级企业45位中高层管理人员,其中总部16人,二级子企业29人。

4人1人2人4人4人3人3人1人1人4人2人9人7人10月10日14内部评估和现有战略诊断第14页访谈内容广泛,其中包含了五大问题12个子问题

10月10日15内部评估和现有战略诊断第15页依据对企业总部１６人访谈,企业总部没有些人反对华融未来发展应该以房地产为主10月10日16内部评估和现有战略诊断第16页依据对企业总部１６人访谈，68%人认为当前企业战略发展方向不明确10月10日17内部评估和现有战略诊断第17页依据对企业总部１６人访谈，63%人不认可企业战略发展目标“三年做大，六年做强”10月10日18内部评估和现有战略诊断第18页依据对企业总部１６人访谈，50%人认为企业需要发展其它产业10月10日19内部评估和现有战略诊断第19页依据对企业总部１６人访谈，56%人认为企业没有明确品牌战略10月10日20内部评估和现有战略诊断第20页依据对企业总部１６人访谈，63%人认为企业有较强房地产专业人才10月10日21内部评估和现有战略诊断第21页依据对企业总部１６人访谈，56%人认为企业缺乏较强管理人才10月10日22内部评估和现有战略诊断第22页依据对企业总部１６人访谈，63%人不认为经过股东代表管理二级企业模式合理10月10日23内部评估和现有战略诊断第23页依据对企业总部１６人访谈,没有些人认为华融企业内部资源共享程度高10月10日24内部评估和现有战略诊断第24页依据对企业总部１６人访谈,没有些人认为华融总部职能部门综合能力强10月10日25内部评估和现有战略诊断第25页依据对二级企业高层２９人访谈，52%二级企业高层认为二级企业本身发展方向明确10月10日26内部评估和现有战略诊断第26页依据对二级企业高层２９人访谈,二级企业高层没有些人反对华融未来发展以房地产为主10月10日27内部评估和现有战略诊断第27页1、企业总部中高级人员没有些人反对华融未来发展应该以房地产为主；

2、二级企业高层也没有些人反对华融未来发展以房地产为主；

3、63%企业总部中高级人员认为企业有较强房地产专业人才；

4、52%二级企业高层认为二级企业本身发展方向明确；

5.50%企业总部中高级人员认为企业需要发展其它产业。

1、企业总部中高级人员没有些人认为华融总部职能部门综合能力强；

2、企业总部中高级人员没有些人认为华融企业内部资源共享程度高；

3、68%企业总部中高级人员认为当前企业战略发展目标不明确；

4、63%企业总部中高级人员不认可企业战略发展目标“三年做大，六年做强”；

5.63%企业总部中高级人员不认为经过股东代表管理二级企业模式合理；6、56%企业总部中高级人员认为企业没有明确品牌战略；

7、56%企业总部中高级人员认为企业缺乏较强管理人才。

持否定回答持必定回答访谈结果分析表明,持必定回答有5个问题,持否定回答有7个问题10月10日28内部评估和现有战略诊断第28页分析认为：华融当前只是一个房地产企业，不是一个投资控股企业。华融业务收入和利润组成份析表明，没有第二主业。当一个新业务收入到达总收入15%时，新业务才成为第二主业。

金融街股份占到了全部利润贡献95%

绝大多数子企业处于长久亏损或微利状态

金融街股份作为华融集团旗舰企业,销售收入占集团总销售二分之一以上

其它业务如物业、文化旅游营收规模过小,业务分布没有形成层次10月10日29内部评估和现有战略诊断第29页华融"四业”战略没有实现

：过去三年华融业务收入组合结构没有显著改变，企业业绩存在高度依赖单一行业，单一市场风险。

华融自1999年来，业务组合及利润贡献比率没有发生显著改变

房地产业作为企业关键业务占到了企业销售收入90%，利润贡献99%,企业业绩高度依赖于北京市，尤其是金融街区域市场表现，存在依赖单一市场风险

物业企业及其它业务（包含旅游，家电分销)销售即使逐年提升，但在集团中比重依然小，无法起到平抑房地产周期作用

1999年预测其它房地产物业10月10日30内部评估和现有战略诊断第30页营业收入集中:华融收入贡献主要来自三个企业金融街控股、开发企业及嘉鸿企业

华融企业销售同比增加74%,主要贡献来自于金融街控股企业，嘉鸿销售稳中有升，金融街开发企业销售有小幅下降

房地产企业复苏，北京申办奥运成功及加入世界贸易组织，中国金融业逐步对外开放，金融街区域市场销售十分看好

企业在金融街区域内市政配套设施投入增加,主营业务收入大幅度增加

单位（万元)控股德胜开发嘉鸿近三年销售收入变动图10月10日31内部评估和现有战略诊断第31页利润贡献有股东（政府)原因：金融街控股企业是过去两年华融主要利润贡献者，其中部分利润起源于政府补助

华融净利润同比增加73%，变动情况与主营业务基本一致，金融街控股企业占到了全部利润贡献90%以上

控股企业净利润比上年增加了280%,其中含有北京市财政依据政策返还和西城区政府贷款贴息，此项收入属于非经常性损益

金融街控股企业享受首都概念股财政返还政策在末到期，这将对未来利润预测会有负面影响控股德胜嘉鸿开发近三年利润变动图单位（万元)10月10日32内部评估和现有战略诊断第32页盈利能力不错：华融净资产收益率9%，控股企业在上市企业本项指标排名第一

金融街控股企业拥有了华融主要优良资产，资产负债率低，销售收入及净利润远远高于华融平均水平。依据沪、深两市以及香港联交所40家房地产上市企业公布财务数据，金融街控股在上市企业净资产收益率上均名列前茅。

华融净资产收益率尽管比有了较大提升，表明企业资产利用效率有所提升，依然低于10%上市企业平均水平。

因为房地产市场特殊性，建设周期长及结算面积不均衡轻易造成整年甚至年度业绩不均衡，不可将中期数据简单外推来预测年底止果。

净资产收益率中期

华融企业0.040.090.06

金融街控股0.140.440.2010月10日33内部评估和现有战略诊断第33页资产负债率普遍偏高:资产质量有待改进

华融平均资产负债率为85%，除去金融街控股在上市融资后降低了负债率，多数子企业净资产少，负债高达90%。抵抗财务风险能力较弱

金融街控股资产负债率由去年68%增加到76%，主要是和上六个月对富凯大厦项目及开发投入较大，所需资金主要来自于银行贷款

10月10日34内部评估和现有战略诊断第34页资产流动性在行业内属正常范围:但部分子企业短期偿债能力弱

因为房地产开发周期长,在开发过程当中形成存货数额较大,造成房地产企业速动比率偏低

华融平均流动比率为及速动比率为1.83/0.68,这两个指标标准值分别为2和1,部分子企业短期偿债能力较弱

金融街控股企业比率改变展现良好趋势

金易金融街控股嘉鸿金融街开发德胜华融（合并）流动比率2.142.720.941.352.961.83速动比率1.590.980.370.420.690.68流动比率速动比率10月10日35内部评估和现有战略诊断第35页存货:整体增加速度低于销售增加率，存货周转率基本正常

变动%华融企业销售收入129826.7074894.7073存货331867.70205493.0061金融街控股销售收入85728.2017590.00387存货86775.9040369.70115

华融平均存货为27亿元，占同期流动资产比重为50%，存货同比增加率为61%。低于同年销售增加率73%。

金融街控股企业平均存货6.3亿。同比增加115%，同时期销售增加率则为387%

金融街控股企业存货周转率到达0.93,基本靠近正常。

因为房地产开发周期长，加上前几年房地产市场不景气，使存货周转率偏低。

因为金融街区域加速开发以及富凯大厦投入增加，存货周转率有所下降。预计富凯大厦销售会一定程度改进这一指标10月10日36内部评估和现有战略诊断第36页目录一、汇报摘要二、华融内部访谈和财务分析三、华融能力和战略诊疗四、华融发展战略初步构思五、提升华融治理结构竞争力六、提升华融管理竞争力七、提升华融市场竞争力八、附录10月10日37内部评估和现有战略诊断第37页加入WTO后,华融面临新转型挑战从"政府任务型”向"市场导向型”转变从"资源优势型”向"能力优势型”转变从"本埠型企业”向"全国性企业”转变华融现实状况用三句话来概括政府任务很重遗留问题很多发展目标很大华融历史用三句话来概括10月10日38内部评估和现有战略诊断第38页从华融过去发展经验来看，成功原因主要在于"天时、地利、人和”，但这种经验在新挑战前可继承性不高天时人和地利

西城区所属骨干企业,能够较低成本获取土地

良好政府关系和社会资源使华融在土地开发上运作顺利

房地产业走出低谷

中国入世及北京申奥成功,写字楼及住宅市场需求旺盛

抓住北京重点工程金融街开发契机

金融街上市融资促进华融快速发展

管理团体风气正,凝聚力强,培养了一批业务素质过硬年轻队伍

员工有强烈归属感和自豪感

务实敬业工作作风总结说来,华融利用自己区位优势,抓住了历史机遇,扩大了规模,锻炼了队伍,初步形成了一个品牌和较强区域开发能力。

10月10日39内部评估和现有战略诊断第39页能够说，华融当前能力是"四有四没有”，具备了房地产开发企业能力1、有“房地产企业关键能力”，但没有“控股投资企业关键能力”；2、有“房地产项目企业战术性开发运作能力”，但没有“房地产企业战略性市场营销能力”；3、有“股东资源竞争力”，但没有“客户资源竞争力”；4.有“良好学习能力”，但没有“突出创新能力”。

10月10日40内部评估和现有战略诊断第40页但认为,华融还没有形成投资控股企业关键竞争力

一个组织能力,这种能力是经过对下述技能、价值、流程和技术综合学习及利用取得。

能决定组织结构是否成功关键性原因。

能够显著地为客户带来收益或节约成本。

与竞争对手相比,含有独特征,而且难以模仿。

企业精神社会资源融资能力专有些人才专利技术品牌战略资源贮备

华融含有良好调动和利用社会资源能力，但这种优势仅限于于北京市和西城区区域以内。

华融含有精明强干有凝聚力管理团体，工作作风务实敬业，但整个华融系统企业文化没有成型。"金融街”品牌含有一定著名度，但更倾向于地域品牌而非企业品牌，也还没有形成全国著名度。

华融较强区域开发能力还没有经过完全市场化检验，现有项目管理能力还没有固化机制。关键竞争力定义组成要素华融潜在关键竞争力10月10日41内部评估和现有战略诊断第41页因为五大客观原因，华融"战略发展观”形成和实施比国内先进同行万科要晚最少五年1、出生于“名门望族”，作为“大家闺秀”，能拿到好地，不愁吃、不愁穿，没有生存竞争压力。2、房地产业本身暴利。3、华远原来在西城区房地产龙头老大地位。4、1999年发生两大企业重组。5.北京作为首都特殊性，“首长工程、政府工程”多。

10月10日42内部评估和现有战略诊断第42页不过依据"中国产业竞争发展四阶段”模型，华融关键业务房地产业在中国还处于"有限竞争阶段”，所以一切还来得及企业经营侧重点-品牌推广-扩大有效需求代表行业证券,保险金融,汽车,电信,电力,石化,媒体入世对行业影响最大-专业-规模房地产化工品不大-综合-资本运行消费电子品日用化装品家电最小管制垄断竞争阶段有限竞争阶段充分竞争阶段市场竞争垄断阶段-产业资源-新技术无大10月10日43内部评估和现有战略诊断第43页依据"中国企业危机周期模型”，华融当前面临"竞争危机”1-2年3-4年5-6年7年以上1.生存危机(Living)2.领导能力危机(Leading)3.竞争危机(Competition)4.企业文化危机(Culture)客户产品现金流决议方法管理团体组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德企业1企业2企业3企业n企业漏斗"L2C2”模型10月10日44内部评估和现有战略诊断第44页房地产企业"强”标杆研究表明华融房地产业务还需深入做强

总资产规模最少到达50亿元；

房地产主营业务年销售收入最少到达30亿元；

净资产收益率最少到达10%；

房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产关键市场；

企业品牌具备广泛著名度、良好美誉度以及一定用户忠诚度。

经过对万科、万达、中远房地产等标杆企业以及中国全部上市房地产企业研究，认为在房地产业"做强”应最少到达以下五个指标资本雄厚房地产主营业务市场地位突出企业盈利能力强不吃关系饭表达企业综合能力品牌优势突出10月10日45内部评估和现有战略诊断第45页五大指标制订外部依据总资产50亿房地产主营业务收入30亿元净资产收益率10%地域扩张强势品牌全国上市房地产企业主营收入前五强企业平均主营业务收入是26.6亿元（该指标相对更为主要，所以选取了前五强企业作为参考)万科主营业务收入为45亿元，万达主营业务收入为50亿元全国上市房地产企业净资产收益率高位数为9.9%；万科净资产收益率为12%；作为市场化程度较高房地产企业万科已基本摆脱了地域性限制，当前业务已拓展到全国10个城市;万达已将业务拓展到全国12个城市万科、万达等品牌已经在全国范围内具备了一定著名度,美誉度和用户忠诚度。

全国上市房地产企业总资产排名前十强企业平均总资产是是48.13亿元万科总资产为65亿元,万达总资产为100亿元10月10日46内部评估和现有战略诊断第46页五大指标制订内部依据总资产50亿房地产主营业务收入30亿元净资产收益率10%地域扩张强势品牌整个集团企业总资产在末已经到达57亿元，所以，华融"做大”阶段性目标能够说已经完成华融系统主营业务收入为8.3亿元依据华融各企业提供财务预测，华融系统房地产开发主营业务收入为21.5亿元左右，尚不能到达这个目标，但"跳一跳，摸得着”，需要深入努力华融净资产收益率为9%，净资产收益率为6%10%目标在企业膨胀较快基础上也需努力才能到达华融房地产业务当前还局限在北京市、尤其是西城区范围内,要想实现真正做强战略目标,就必须跳出当地市场,寻求区域外发展"金融街”在北京地域写字楼市场还有一定著名度，但还远远谈不上是全国著名品牌，华融在品牌建设上还任重而道远10月10日47内部评估和现有战略诊断第47页价值链分析表明:华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势明确企业理念和战略方向政府关系和社会资源利用项目运作中协调能力人员经验和判别能力历史成功经验积累外部信息获取和反馈宏观经济和行业分析市场化运作经验和操作能力规模开发经验和成功案例外部信息获取和反馈管理中透明度销售经验政策研判资金实力和融资能力资金运作能力创新能力流程通畅确保清楚市场定位，细分目标市场和目标客户全国布局土地贮备组织和人员确保质量控制能力工期控制能力成本控制能力市场趋势预测、客户分析、市场营销能力地域性市场壁垒突破能力新技术、新材料研发和利用品牌优势资金运作确保组织和人员确保组织和人员确保整体较弱区域内较强区域外较弱整体能力较强整体能力较强整体能力强整体能力普通投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润劣势优势无差异人力资源融资能力组织机构研发能力价值链前端步骤较弱或呈弱化状态,价值链中间各步骤呈较强状态部分关键步骤能力有弱化危险,将造成未来总利润下降可复制能力多表达在中间步骤华融价值链分析弱强10月10日48内部评估和现有战略诊断第48页价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势

（续)明确企业理念和战略方向现有经营理念含糊，战略规划不清楚。在市场化运作模式下，投资策划整体把握上缺乏方向感，项目标选择上随机性强，客观上增大了投资风险。宏观经济和行业分析研发能力整体偏弱，对宏观经济和行业分析主要依靠外部信息，难免缺乏针对性，对参加市场竞争指导性不强。政策研判有较强政策敏感性和判断力，但怎样利用这种优势在市场化运作中起到指导决议作用，怎样从政策改变中预测到市场改变趋势，现阶段还缺乏经验和对应能力。清楚市场定位，细分目标市场和目标客户华融企业现有项目中政府任务型比重较大，所以出现两种情况：1、定位和目标市场选择由政府相关部门决定，实际上表示是政府功效和能力。2、接到任务后，再去进行相关市场分析和定位，造成决议程序混乱和倒置，极大地限制了相关能力培养和检验。市场趋势预测、客户分析、市场营销能力品牌优势没有形成企业统一品牌，对品牌作用认识不统一组织和人员确保无相关市场分析调研部门，研发部现阶段能力无法确保整体较弱市场研发能力和经验不足，使华融企业在投资策划步骤将面临很大风险，这将给整体项目标利润带来极大不确定性投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强10月10日49内部评估和现有战略诊断第49页价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势

（续)政府关系和社会资源利用现阶段在区域内发展，此项能力比较突出，但区域外发展和市场化运作将造成能力弱化。市场化运作经验和操作能力政府任务型运作方式造成此项能力缺失资金实力和融资能力上市企业直接融资和较高企业信用使企业有较强融资能力全国布局土地贮备现阶段依然是区域内发展，无全国布局土地贮备地域性市场壁垒突破能力市场化和区域外运作经验少，此项能力有较大差距区域内较强区域外较弱因为华融企业没有形成战略上区域外布局，在区域外资源获取和利用能力没有得到市场化检验，这使得这一步骤能力伴随市场化运作和区域外发展可能而展现弱化趋势投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强10月10日50内部评估和现有战略诊断第50页价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势

（续)项目运作中协调能力有大规模区域性开发成功案例，而且有一批有经验专业骨干规模开发经验和成功案例有较多成功案例资金运作能力有强有力融资保障组织和人员确保有一批有经验专业管理人员整体能力较强这一步骤能力已固化成企业整体工作能力，区域内开发成功经验能够复制到区域外项目开发上投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强10月10日51内部评估和现有战略诊断第51页价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势

（续)人员经验和判别能力有较多成功经验，并已形成自己一套格调外部信息获取和反馈比较重视外部反馈信息，能够做出分析判断创新能力有一定创新能力，反应在几个特殊项目上（西直门项目）整体能力较强规划设计步骤有较强同质化趋势，这一步骤本身作用正逐步弱化投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强10月10日52内部评估和现有战略诊断第52页价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势

（续)历史成功经验积累有较多成功经验管理中透明度有较完善控制体系，高管层管理作用突出流程通畅确保有完善机制和操作经验质量控制能力工期控制能力成本控制能力长久运作经验可培养出很强各项控制能力新技术、新材料研发和利用在一些项目中有一些新材料和工艺利用，但没有形成机制或有意识地去培养这种能力资金运作确保有较强融资能力做保障组织和人员确保有一批有经验专业技术骨干整体能力强能力能够被复制到区域外开发项目上投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强10月10日53内部评估和现有战略诊断第53页价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势

（续)能够做到信息及时反馈，对销售策略加以改进外部信息获取和反馈对于大型客户销售，华融企业有很好经验和成功案例销售经验因为此步骤市场同质化趋势强，步骤对整体价值链利润贡献率弱化，所以华融企业在这一步骤能力也将随之弱化整体能力普通投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强10月10日54内部评估和现有战略诊断第54页在市场化竞争中,华融现有能力还没有形成强大竞争优势利润投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发人力资源融资能力组织机构研发能力价值链中各步骤对利润贡献率逐层递减越靠近价值链前端,风险越大,利润越高相对劣势保持优势保持优势市场同质化使该步骤逐步淡出市场同质化使该步骤逐步淡出市场化程度加强和区域外开发增加,原有优势将弱化华融现有优势在市场化竞争中可能利润贡献率各步骤在价值链中利润贡献率

房地产开发企业竞争优势主要表达在价值链前几个步骤

华融在投资策划步骤中能力相对较弱,是企业劣势

因为西城区内可用土地资源降低和土地获取市场化进程加紧,华融获取土地能力弱化

华融在区域开发上积累了相当经验,但还没有经过完全市场化检验,还没有形成强大竞争优势,进而培养成关键竞争能力华融价值链分析华融当前政府任务导向使企业忽略了对投资策划能力培养10月10日55内部评估和现有战略诊断第55页

专门化,专做房地产业,寻求经过资本运作取得企业所需资源。

细分住宅市场,尤其是城郊结合部中等住宅。

文科万科:重营销，重炒作，文化鲜明张扬。

万科给用户第一印象:年轻、活力、亲和、温馨。

优质永远——砺炼自我大气口号;为理想去实现——造物主般美好追求;每一天我们连续超越——我们其实挑战是自己！建筑无限生活。

全国性品牌，地方性运作;法人治理结构完善。

一支业内公认较强职业经理人队伍，有自己“黄埔军校”-《万科杂志》

推崇西点模式：斯巴达（严格治理)+雅典（艺术灵活)

较强项当前期策划、运作能力形成品牌优势,表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面,有品牌溢价。

政府关系是弱项。

强调规范化、数字化、成本管理,该优势表达在品牌溢价上。

战略结构员工技能格调共享价值观系统7S战略评定案例:万科10月10日56内部评估和现有战略诊断第56页7S战略评定案例:万达战略

从多元化收缩,集中在房地产和购物广场建设经营,东北最早股份制改造企业,有战略眼光和决心。强调质量和规模。

房地产主要集中在超大规模住宅区开发。

个人军人背景影响比较大强调诚信、务实。领导强有力。

企业精神:超值贡献，优质创新。企业标准:老实做人，精明做事。

企业口号:让一切工作成为精品。企业目标:追求最好，追求最大。

全国性品牌,统一布局,职能部门相对集中在总部。

人员素质较高,较强职业经理人队伍,有自己研究院。

员工敬业,低调。激励机制比较完善。

市场化程度高，国际合作经验丰富（电梯、商场都是合作项目)策划营销能力强

政府关系是强项，从区域企业开始全国扩张，也从政府关系入手。

区域开发能力较强。

强调规范化、管理严格。结构员工技能格调共享价值观系统万达案例10月10日57内部评估和现有战略诊断第57页选择万达作为标杆原因万达现实状况表明在当前国内房地产企业中,万达是比较优异。万达从区域内快速拓展成为全国布局规模较大房地产开发企业,其经验是有指导意义。万达发展过程中盲目培育著名度,错误地实施品牌战略,搞多元化经营教训是有借鉴意义。3年前万达也一样提出做强主业发展战略,这点与华融现实状况是有可比性。万达提出老实做人,精明做事,不作秀管理格调与华融高层管理格调相同。万达也一样含有很强区域开发能力和成功经验。

10月10日58内部评估和现有战略诊断第58页7S战略评定模型:华融

集中在房地产开发,做大做强,战略受政府指导成份多。

房地产主要集中在大规模区域整体开发。

高调做事,低调做人。

没有成形企业文化。

法人治理结构较完善,董事长位置前移。

人员素质较高,但结构单一,职业化程度较低。

员工敬业精神和忠诚度高。

政府关系是强项,规划、协调能力强。有一定国际合作经验。

区域开发能力较强。不过品牌优势还未确立,市场化程度低。

强调规范化、严格管理,不过职能部门功效弱化。

战略结构员工技能格调共享价值观系统10月10日59内部评估和现有战略诊断第59页对华融现有战略诊疗表明,华融缺乏系统化战略规划和管理体系

使命目标策略政策反馈

社会环境

行业分析

组织结构企业资源

企业文化

企业存在理由在什么时间达到什么结果

完成任务

计划

作决策指导方针

方案

预算程序

评定结果并作出修改

结果外部内部战略实施战略规划评定控制环境评定系统化战略管理体系华融现实状况

战略提出起源能够归结为政府指导原因、本身经验和感觉三个方面,缺乏科学论证过程和评定标准

华融总部缺乏强有力参谋团体支持,当前也缺乏建立战略规划团体机制

战略制订和执行过程缺乏广泛沟通

10月10日60内部评估和现有战略诊断第60页华融愿景和使命缺失,企业定位不明行动规划目标体系战略目标使命愿景一体化程度详细化程度详细而言,愿景和使命是在回答两个极端主要问题愿景：我们渴望成为何样企业?使命：我们处于哪一行业、谁是我们客户、我们为客户提供什麽价值?愿景和使命是制订企业战略总纲。华融在这两个步骤缺失,将使企业未来发展失去方向感。尤其是华融正处于从政府任务型定位向市场导向型定位转型阶段,提出符合企业本身情况愿景和使命是华融统一思想、提升企业凝聚力有力伎俩,更是制订中长久战略规划当务之急。举例华融现实状况福特愿景:成为全球领先提供汽车产品和服务消费品企业万科使命:建筑无限生活10月10日61内部评估和现有战略诊断第61页"三年做大，六年做强”战略目标缺乏指导性准确可衡量包括最主要议题有挑战性不过能够实现有详细时间限制企业愿景目标企业利润目标企业净资产预计企业销售收入目标企业预计总成本开支净资产收益率销售利润率房地产销售收入预测其它业务销售收入预测外地市场北京市场上海深圳广州比较调整+-+++提供预测设定目标目标组成和设定示意管理费用研发费用企业总部分企业分企业1分企业2分企业3++++财务费用销售成本++清楚战略目标必须符合以下四个标准成长性目标销售收入及其增加率市场份额及其增加率资产及其增加率效益性目标投资收益率销售利润率净资产收益率目标细化按主要业务按地域系统化战略目标10月10日62内部评估和现有战略诊断第62页"四业”发展战略并没有落实，值得商榷华融系统当前营业收入组成华融系统当前利润组成99年华融重组后确定"四业”发展现实状况房地产开发依然是华融绝对主业。公司绝大部分收入和利润都来自房地产开发业务。对应地，企业主要资源也主要分配给了房地产业;依靠于阜景项目标文化旅游产业当前囿于资源和人才匮乏而前景不明;高科技行业之所以在当初被提出作为华融四业之一带有较大时代特征。高科技泡沫破灭后，华融在该领域基本处于停顿状态;华融高层对于企业未来在金融业发展抱有很大期望，但金融业政策和资金门槛使华融在该领域到当前为止也没有大作为。

华融发展战略方向基于华融业务组合现实状况和未来分散单一房地产业务经营风险需要,华融应在未来逐步降低整个系统对房地产开发业务依赖,提升其它业务在企业业务收入和利润组成中所占比重华融系统未来利润组成示意华融系统未来营业收入组成示意10月10日63内部评估和现有战略诊断第63页高层领导危机意识很强，中低层员工危机意识不够，管理上存在"高低配置”现象，不利于从内部培养人才，造成华融内部高级管理人才培养不足，企业战略实施能力落后管理级别低高管理职位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机暴发中国企业人才危机周期模型10月10日64内部评估和现有战略诊断第64页目录一、汇报摘要二、华融内部访谈和财务分析三、华融能力和战略诊疗四、华融发展战略初步构思五、提升华融治理结构竞争力六、提升华融管理竞争力七、提升华融市场竞争力八、附录10月10日65内部评估和现有战略诊断第65页强劲企业发展战略大都有近期和长久规划,华融当前业务缺乏层次性,必须考虑对不一样业务发展层面进行均衡管理,确保企业长久稳定增加价值第一层面拓展并确保关键业务运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会时间安排利润投资回报销售收入选择方案价值衡量标准以财务为主以里程碑为主以详细工作为主激励完整能力基础经过购置或自己发展需要能力能力要求可能不十分清楚能力三年五年五至十年三层面发展战略示意10月10日66内部评估和现有战略诊断第66页认为,除了诸如行业吸引力和竞争情况等通常原因外,华融在制订发展战略时必须考虑现实资源、关键能力、现存市场以及风险关联度这四个方面原因现实资源发展战略制订要受到企业现实资源情况约束，企业资源包含人、财、物三个主要方面。当前，华融在企业资源方面依然存在很多瓶颈，如:人才结构单一、发展资金不足等。假如脱离华融现实资源制订发展战略则无疑是纸上谈兵关键能力客观讲,华融当前即使在自己关键业务—房地产开发领域也还没有形成系统关键竞争力,但企业经过多年积累,在一些价值链步骤上已经初步具备了一些竞争优势,怎样最大程度发挥这些优势,将是华融制订发展战略时必须考虑原因市场关联度发展战略制订能够围绕着现存市场和客户群来建立,满足同一群客户不一样产品需求往往是企业做业务延伸或多元化首选,经营风险降低和营销成本降低将直接增加企业赢利能力风险关联度房地产业周期性和在以后奥运概念退潮可能面临整体效益滑坡风险（尤其是华融重心所在高档写字楼开发)，因而，在制订发展战略时必须考虑组合中业务与房地产业风险关联度华融发展战略10月10日67内部评估和现有战略诊断第67页对华融其它现存业务和潜在业务初步评定表明:物业经营和物业管理在现实资源、关键能力和市场关联度上相关度大而风险关联度小。其它业务发展都没有帮助建立房地产业务关键能力，应该战略性调整文化旅游高科技金融物业管理物业经营监理业广告娱乐家电分销玻璃加工现实资源关键能力市场关联度风险关联度10月10日68内部评估和现有战略诊断第68页认为，在中国当前市场经济发展阶段，平衡股东回报和市场关键竞争力二者关系，采取"相对适度多元化”是优选发展战略美国1980-各业务类型企业三年滚动总股本回报（TRS)平均值（%)1980年1990年资料起源：Compustat,McKinsey注：集中化—67%业务收入来自同一业务；适度多元化—最少67%业务收入来自两个业务；分散多

元化—来自两个业务部门业务收入之和不超出67%。

10月10日69内部评估和现有战略诊断第69页认为，华融三层面发展战略考虑能够初步总结为"吃一个、夹一个、看一个”价值第一层面房地产开发第二层面房地产开发衍生产业,如物业经营和物业管理第三层面候选未来发展业务:金融业高科技文化旅游其它业务选择时间安排三年五年五至十年华融三层面示意即所谓"吃一个”，就是争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己关键竞争力即所谓"夹一个”，就是借助华融当前在这些领域战略存在，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，以销售收入增加为主和盈利能力为辅为目标，争取在三到五年内使这些领域成为稳定现金流起源即所谓"看一个”，企业在现阶段工作主要是积累资金、贮备人才、评定机会，以少许投资、增大选择可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入这些领域目标10月10日70内部评估和现有战略诊断第70页香港房地产企业为了维持企业业绩连续性，普通在地产业务上兼顾物业开发和物业投资，防止经营风险

举例一:香港恒基兆业集团91.69亿港元40.98亿港元举例10月10日71内部评估和现有战略诊断第71页177亿港元82.67亿港元举例香港房地产企业为了维持企业业绩连续性，普通在地产业务上兼顾

物业开发和物业投资，防止经营风险

（续)

举例二：香港新鸿基集团10月10日72内部评估和现有战略诊断第72页对于关键房地产业务,华融应强化自我竞争能力和盈利能力,在市场和产品组合上考虑重新定位,实现规模成长外地当地土地开发房产开发华融应充分利用企业在项目上经验积累,发挥优势,在产品组合和细分市场作出定位和选择,能够考虑选择特定细分市场,如高档写字楼和中低级住宅市场,在特定市场营造对应品牌,实现在房地产领域密集成长住宅写字楼高档低级在区域扩张和市场选择上，华融企业能够考虑借助"金融街”开发经验积累和良好口碑，实现异地扩展，摆脱西城区资源束缚；并量力而行，以实现企业规模成长。

市场选择产品选择10月10日73内部评估和现有战略诊断第73页华融为实现"做强”阶段性目标，需要从"三个层面”创新入手，系统培养自己关键竞争力制度创新管理创新技术创新创新模型技术创新是结果客户细分——市场细分——技术研发——营销策划技术创新形成竞争力管1年管理创新是关键员工——战略——组织——流程——规章制度管理创新形成竞争力管3年制度创新是基础股东会——董事会——高管层考评激励约束制度创新形成竞争力管5年10月10日74内部评估和现有战略诊断第74页详细而言，依据"竞争力模型”，应从三个方面同时入手，培养华融关键竞争力华融关键竞争力管理竞争力:内部到外部员工—中层管理人员—高管市场竞争力:外部到内部客户—经销商—供给商—合作搭档治理结构竞争力:由上到下股东会—董事会—高管竞争力模型10月10日75内部评估和现有战略诊断第75页将华融关键竞争力培养分解成"三个竞争力”提升，就是要使华融实现两个转变，即：从"政府任务型”向"市场导向型”转变，从"资源优势型”向"能力优势型”转变市场竞争力管理竞争力治理结构竞争力政府任务型市场导向型资源优势型能力优势型股东配给资源管理模式单一项目市场竞争力模式短期完成项目任务管理模式以股东价值最大化为价值取向股权结构、发展战略和激励约束机制系统性市场细分、客户定位清楚化市场营销战略适当集权和分权、整合资源、优化流程扁平式管理更大能力带来更多资源10月10日76内部评估和现有战略诊断第76页目录一、汇报摘要二、华融内部访谈和财务分析三、华融能力和战略诊疗四、华融发展战略初步构思五、提升华融治理结构竞争力六、提升华融管理竞争力七、提升华融市场竞争力八、附录10月10日77内部评估和现有战略诊断第77页结果营运现象员工效益不好企业竞争力不强国有企业治理结构不顺市场营销能力不强扩张迟缓运行效率不高市场问题管理问题问题综合战略方向不清根源什么产业挣钱,就做什么业务非市场化薪酬传统对干部管理体系与市场不相适应组织结构决议反应时间长,速度慢高管理成本能做多大,不知道销售能力不强二级企业项目设计分别采购品牌著名度弱资金占用大而长即使华融表现出来是市场竞争力问题,但从根本上,是企业治理问题和企业管理竞争力问题企业治理问题股东回报不高内部评估和现有战略诊断第78页华融治理结构竞争力方面共存在五个方面问题1、合资方股东利益与企业经营发展战略目标不一致，国有独资企业和合资企业股东价值追求目标不一样；2、上市企业和非上市企业股东目标差异；3、董事会本身运行问题；4、董事会对企业经营管理层考评、激励和约束；5.集团企业对二级权属子企业治理模式。

10月10日79内部评估和现有战略诊断第79页认为，治理结构竞争力“主要性—迫切性”（PQM模型)分析表明，集团企业对二级权属子企业治理模式是最主要和最迫切问题最迫切最不迫切最主要最不主要54321EDCBAP5P3P4P1P2P1：合资方股东利益与企业经营发展战略目标不一致，国有独资企业和合资企业股东价值追求目标不一样;P2：上市企业和非上市企业股东目标差异;P3：董事会本身运行问题;P4：董事会对企业经营管理层考评、激励和约束;P5：集团企业对二级权属子企业治理模式。

10月10日80内部评估和现有战略诊断第80页对于提升华融企业治理结构竞争力最主要和最紧迫问题判断上，华融高层和判断基本一致，87%反馈意见认为：集团企业对二级权属子企业治理模式、董事会对企业经营管理层考评、激励和约束和董事会本身运行问题是华融急需处理问题P1：合资方股东利益与企业经营发展战略目标不一致，国有独资企业和合资企业股东价值追求目标不一样;P2：上市企业和非上市企业股东目标差异;P3：董事会本身运行问题;P4：董事会对企业经营管理层考评、激励和约束;P5：集团企业对二级权属子企业治理模式。

其中，42%意见认为集团企业对二级权属子企业治理模式为最主要和最紧迫问题。

10月10日81内部评估和现有战略诊断第81页因为华融历史上"政府任务型”以及"资源优势型”经营模式给华融治理结构竞争力带来了很大先天不足企业名称华融所占股份其它企业所占股份金融街控股62%其它股东38%德胜企业40%北京城建等两大股东各占30%敬远企业51%华远等两大股东占49%嘉鸿企业53%天恒置业占47%金易企业70%育荣企业占30%10月10日82内部评估和现有战略诊断第82页从合作股东结构看,这种治理结构带来三大弊端股东利益上战略发展上管理操作上弊端举例合资企业利益最大化与合资股东利益最大化有矛盾华融要在德胜企业增资扩股,合资另外两方不一样意合资股东方对合资企业未来发展方向达成共识比较困难,因而,合资企业本身也左右为难各大股东方都在合资企业中派进自己管理人员,造成行动掣肘,内耗严重嘉鸿企业董事长与总经理来自不一样股东方,矛盾尖锐,影响了企业正常运作原华融股份投资策略不一致造成股东方矛盾激化10月10日83内部评估和现有战略诊断第83页从合作股东性质看,这三大弊端只有经过华融对关键业务二级子企业尽可能实施绝对控股才能处理企业名称当前所占股份未来股份增持（减持)目标金融街控股62%51%德胜企业40%67%嘉鸿企业53%67%金易企业70%维持不变敬远企业51%33%10月10日84内部评估和现有战略诊断第84页要处理华融法人治理结构竞争力第一个问题,就必须处理国有独资企业和合资企业股东价值追求目标差异华融/西城区政府外资（个人)内资国企战略目标长短投资去向管理层追求区政府主要班子任期内久远性第三长最好投在西城区,方便使GDP和税收留在西城区合资企业生存期长短,如敬远第二长取决于项目合作期长短,如德胜、嘉鸿、金易最短能和"我”合作，且有其它附加利益符合企业战略发展投向追求任期内久远战略最长与"我”合作，不和他人合作10月10日85内部评估和现有战略诊断第85页应围绕"把华融办成基业常青企业”这一目标来调整企业股东结构内资合资（含最终是国有资本外资)民营控股企业上市企业真正外资1.以此为关键，利用其资金收购其它企业股权2.不一样定位组成不一样上市企业:将物业、住宅和当前金融借控股拆分开1.今后合作一类合作搭档2.范围放在下面一类企业:有资金方、有经验方1.标准上逐步全额收购现有搭档股份或全部出售自己在这些合资企业股份2.今后，凡到外地开发找当地合作搭档合资时，华融要控股67%以上3.最终是和国企合作方合作，只有一个标准：对方有土地资源1.限定在一些新进入业务中，如物业管理、设计、咨询等2.对等持股50%，方便能够保持合并报表进入上市企业可能性久远目标：管理层持股20%以上；在详细情况下，学习两个模式之一：TCL模式和联想模式TCL模式：从年薪制突破向“与业绩挂钩国有资产授权经营企业管理者增值奖励转股权”转变联想模式：从增量入手，以某一详细方法计算折成股权10月10日86内部评估和现有战略诊断第86页华融法人治理结构竞争力第二个问题,是华融系统内上市企业和非上市企业不一样之处存在,详细有五个方面差异点资金起源资金去向资金运作程序上市企业非上市企业战略导向标准管理一体化标准股本融资,短期资金压力低信贷融资+债券融资+私募融资必须严格按配股说明书规划投向（75%)能够依据项目标进退灵活处理,变动资金投向董事会同意,而董事会是由华融控制除了100%控股金融街开发等企业外，其它合资形式企业需要争得其它主要股东方同意任何投资都必须以赢利为目标只能在既定战略下投资以奥运工程为导向以政府任务为导向在一些方面能够和集团方便地保持一致（如ERP系统选型)，但必须执行证监会“三分开”标准每个合资企业管理和集团企业管理能够一致,也能够不一致10月10日87内部评估和现有战略诊断第87页要处理华融法人治理结构竞争力第三个问题,就必须提升华融董事会运行效率改造董事会模型有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第一阶段改造四个目标：1、没有规范董事会家族企业和股份制企业，首先是建立规范董事会；2、有了董事会但不发挥作用，让它真正发挥作用；3、董事会和经营管理层责权利混同不清，真正把二者作用、功效分开来；4.董事会决议体系没有或不明确或不规范，把决议体系规范化。在这个阶段，最主要关键是“选择正确人”（即“Person”）10月10日88内部评估和现有战略诊断第88页有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第二阶段改造四个目标：1、理念趋同过程：董事会组员在企业发展战略等各方面有相同或相近价值观，这是董事会决议快，没有根本性争吵和分歧关键原因。2、信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会组员拥有决议需要充分各种信息，包含管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。3、非正式沟经过程：为了使正式决议过程愈加高效，必须有与之相补充非正式沟通，让董事会每个组员都能对决议事件脉络大致了解。4.议决组合过程：

有议题“议而不决”，强调“议”；有则“议而有决”，强调“决”。每季度一次董事会，就是各种议题议和决不一样组合。在这个阶段，最主要关键是“拥有充分信息”（即Information）要处理华融法人治理结构竞争力第三个问题，就必须提升华融董事会运行效率（续)当前华融改造董事会模型10月10日89内部评估和现有战略诊断第89页有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第三阶段改造四个目标：1、战略监控：对企业战略制订和实施动态跟进检验，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。2、财务监控：对企业财务情况从收入结构、成本结构、资金利用结构等各方面进行详细分析。3、人才监控：对企业高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变企业经营情况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到企业中层。4.风险监控：对战略推进过程中可能出现来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方各种风险充分预计，并及时反应。在这个阶段，最主要关键是“坚持高标准”（即HighStandard）要处理华融法人治理结构竞争力第三个问题，就必须提升华融董事会运行效率（续)改造董事会模型10月10日90内部评估和现有战略诊断第90页有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第四阶段改造四个目标：1、战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。2、资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。3、制度创新改造：处理资本经营改造中出现与原企业制度冲突。4.文化再造改造：因为第三个制度创新改造而带来企业文化再造。在这个阶段，最主要关键是“努力到永远”（即Consistence）要处理华融法人治理结构竞争力第三个问题，就必须提升华融董事会运行效率（续)改造董事会模型10月10日91内部评估和现有战略诊断第91页董事会管理四个阶段，组成了一个完整整体——"芯”CHIP选择正确人Person拥有充分信息Information坚持高标准HighStandard努力到永远ConsistenceCHIP10月10日92内部评估和现有战略诊断第92页要处理华融法人治理结构竞争力第四个问题,就要发挥当前董事会对企业管理层考评、激励和约束作用制订人制订标准制订方法华融总部上市企业制订时间考评时间兑现情况其它二级企业三级企业区政府和国资委集团董事会集团董事会二级企业董事会依据企业运行特点依据企业特点和任职期限下一个任期前依据历史资料和未来发展趋势预测,同管理层共同协商有挑战性、可完成、可实现、可兑现、有竞争力10月10日93内部评估和现有战略诊断第93页管理层考评指标体系能够考虑采取"平衡计分卡”综合性指标体系财务指标市场指标管理指标二级指标三级指标创新指标一级指标企业战略目标开发总面积/资产负债率净资产收益率/速动比融资能力直接融资能力间接融资能力市场地位品牌价值全国布局认知度/溢价能力满意度/项目/贮备土地法人治理结构/项目成功率资源整合能力项目总体控制能力集团资源整合能力社会资源整合能力工程质量/工期控制能力人力资源/企业文化系统化市场营销策划能力第二主业收入百分比/人均利润率高级人才比率培训体系和费用10月10日94内部评估和现有战略诊断第94页企业管理层收入组成应是由五个部分组成基本工资短期奖金计划正常福利高级人员岗位津贴长久激励计划举例10月10日95内部评估和现有战略诊断第95页依据研究,中国上市企业管理层长久激励计划有十大模式一、业绩股票二、股票增值三、股票期权四、复合模式五、虚拟股权六、MBO七、业绩单位八、经营者持股九、延期支付十、员工持股10月10日96内部评估和现有战略诊断第96页业绩股票是企业用普通股作为长久激励性酬劳支付给经营者,股权转移由经营者是否到达了事先要求业绩指标来决定。佛山照明

（000541)自起，佛山照明建立了中高级管理人员股权激励制度。股权激励对象为高层、中层管理人员和技术骨干。基金确定标准以每年企业年度ROE是否到达6％为授予股权激励基金考评指标。凡低于6％（不含6％)，不得提取股权激励基金；凡到达6％时，即可按税后利润总值5％百分比计提股权激励基金操作方式案例模式分析优点缺点

奖励基金经过按当初市价从二级市场上购置本企业股票方式完成,从而绕开了当前《企业法》中相关股票期权法律障碍

有一定长久激励约束效用只能适合用于经营业绩良好、现金流量充分企业。较高激励成本决定了激励对象难以扩大中国上市企业管理层长久激励模式之一:业绩股票10月10日97内部评估和现有战略诊断第97页股票增值权是指企业给予激励对象一个权利:经营者能够在要求时间内取得要求数股票股价上升所带来收益，但不拥有这些股票全部权，自然也不拥有表决权、配股权中石化(600028)中石化

年向境外发行H股时，预留股份作为股票起源，对高层管理人员采取股票增值权进行激励。依据上市时股票价格与行使时股价差额，将股价上升部分作为奖励分配给增值权持有些人。股票增值权数量为2.517亿H股，占总股本0.3%。授予对象为480名在关键部门工作中高级管理人员操作方式案例模式分析优点缺点

相对于股票期权,股票增值权比较简单,更易于操作

激励收益金额较低,管理人员创造价值与他们所得仍不成百分比这么股票增值权应有激励效率便会降低,影响员工士气和企业业绩中国上市企业管理层长久激励模式之二:股票增值10月10日98内部评估和现有战略诊断第98页持有这种权利人员,即股票期权受权人,能够按约定价格和数量在受权以后约定时间内购置股票,并有权在一定时间后将所购股票在市上出售,但股票期权本身不可转让。

长源电力

（000966)主体思绪是在企业业绩到达要求了指标后，企业薪酬与考评委员会自二级市购置要求数量股票，按要求价格售予企业管理层。激励范围为企业董事、监事、高管人员及全资和控股电厂主要责任人，考评指标为ROE高于9％、总资产酬劳率高于3.87％；股票期权数量为公众股0.1%；期权赠予时间为股东大会后；行权价为企业股票首次发行价6.1元110%—120%。

操作方式案例模式分析优点缺点有长久激励作用为跨国企业广泛采取

国有股出让受到很多限制并必须经过严格审批程序

期权行使制度、相关税法和会计法等当前政策空白

中国股市市场价格极难反反应企业实际情况,管理层努力程度与股票价格无显著相关性中国上市企业管理层长久激励模式之三:股票期权10月10日99内部评估和现有战略诊断第99页复合模式是指综合采取了各种股权激励模式吴忠仪表

年7月经过了实施股票期权、期股和员工持股计划议案。采取"期权＋期股”组合激励约束机制，方案首次人员仅限于企业决议层、管理层、主要研发人员和关键岗位人员。期权、期股所需股票起源渠道为：期权所需股票起源为二级市场流通股票或企业定向增发新股；期股所需股票起源为企业定向增发新股和国有股转让。企业每年利润增加率和净资产收益率都应到达一定水平，不然被授予人也不准行权，实施结果：国家持股比率由47.37％降低到30％操作方式案例模式分析优点缺点

双重长久激励计划,激励约束相融。

期权、期股实施取决于二级市场股票价格,而我国当前股票价格无法真实反应企业业绩

严格限制,将使实施股票期权制度给高管人员带来收益长久只停留在账面上而不能兑现,进而减弱了其激励作用发挥。

中国上市企业管理层长久激励模式之四:复合模式10月10日100内部评估和现有战略诊断第1