绩效管理关键作业流程

绩效管理6个关键步骤：（简称6J绩效管理）

1、绩效诊疗评定（管理诊疗，绩效调研）

2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）

3、绩效管理方案（设计和调整）

4、绩效测评分析（培训，模拟实施）

5、绩效教导改善（低绩效问题改善）

6、绩效考评实施（组织实施运行）

一、绩效诊疗评定（管理诊疗，绩效调研）

任何管理系统设计全部有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态循序渐

进过程。假如管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，

而且还有可能会将企业引向毁灭。所以，咨询首要工作是深入、系统诊疗企业管

理现实状况，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理绩效考评系统。

1.企业组织机构设置及工作步骤

2.部门设置及岗位责权分工

3.企业战略目标及企业目标管理

4.工作计划体系及企业数据化

5.相关部门或岗位过去1-3年业绩表现

6.企业制度及薪酬系统

7.工作目标和计划实现周期

8.职员业务技能评定

9.作业指导书

10.企业战略目标和经营计划

二、绩效目标确定（经营计划，工作计划）

全部企业管理系统全部是为实现企业战略目标服务。所以，明确企业目标指向，

将有利于实现目标、凝聚职员，使职员们体验目标实现成就。另外，管理者要意

识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。

1.企业战略目标制订和确定

2.企业中长久经营计划

3.企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）

三、绩效管理方案（设计和调整）

这是一个关键步骤，必需依据每个岗位特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI

指标），编制规范考评基准书，作为考评契约。设计绩效考评步骤，对考评程序

进行明确要求，同时要对考评结果应用做出合理安排，关键要表现和绩效奖金挂

钩，同时应用于工作改善、教育训练和职业计戈上

绩效管理组织建设

1.绩效管理实施计划

2.岗位关键指标和权重

3.考评周期及管理考评或跨部门考评

4.指标数据化量化设计

5.绩效管理表单设计

6.绩效管理组织设计、绩效分析评定改善步骤设计

四、绩效测评分析（培训，模拟实施）

这是考评事务性工作，关键教导绩效考评组织管理部门学会怎样进行考评核

实工作。必需培训绩效管理组织组员熟悉绩效管理工具。这是绩效考评宣贯、试

运行阶段。必需开展全员培训工作，要每个职员深刻了解绩效考评意义和操作措

施。这是绩效考评完善阶段，能够依据企业实际情况和考评实施情况，对考评相

关方案做出一定调整，以确保考评实效性和科学性。利用模拟实施阶段测评核实

出绩效结果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织对应绩效面谈，以不停提

升绩效。宣导职员绩效目标是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效问题并加以改

善，提升个人或团体工作绩效，促进人员或团体发展和成长。

1.测试工作业绩和绩效考评结果，评定误差性

2.绩效管理培训（介绍绩效管理意义、原理、通常方法和案例）

3.企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基础思想、目标设定和目标管理

表格应用）

4.绩效管理和平衡记分卡培训（介绍平衡基础卡理论起源、关键绩效指标分

类、指标起源和对绩效管理关键意义）

5.全方面绩效改善方案培训

五、绩效教导改善（低绩效问题改善）

经过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面问题，有目标问题、组织体系

问题、管理步骤工作步骤问题、有部门或岗位设置分工问题、职员业务能力问题。

依据各方面暴露问题，专业咨询教导顾问进入给部门教导改善。

1.营销管理培训教导

2.生产管理培训教导

3.采购管理培训教导

4.品质管理培训教导

5.仓库管理培训教导

6.行政后勤管理培训教导

7.人力资源管理培训教导

六、绩效考评实施（组织实施运行）

企业绩效管理组织运行，实施绩效管理和考评，并依据绩效管理方案周期性分

析评定，连续改善完善绩效管理及企业各方面管理。

1.选立考评实施责任人（含有专业绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉

管理步骤，丰富沟通技巧）

2.试行期内广泛搜集被考评人意见和提议（让被考评人感受被尊重权，参与

制订权）

3.分段搜集考评数据，安排教导（一个考评周期内前期要尤其关注，中期前由

实施责任人安排绩效教导）

4.考评周期内中期前采取沟通（尤其是非正式沟通，缓解被考评人考评压力）

5.考评期结束使被考评人认同考评结果（在公布前先达成共识，保留不一样意

见）

6.绩效检讨（先让被考评人自行分析不足原因及改善方案，并提出对考评意见

和提议；在帮助分析关键缺失）

7.绩效措施适时修正（广泛吸收意见，最少在3个考评周期内修正一次）

8.对绩效考评结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）

编辑本段绩效管理6个关键步骤：（简称6J绩效管理）

1、绩效诊疗评定（管理诊疗，绩效调研）

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2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）

3、绩效管理方案（设计和调整）

4、绩效测评分析（培训，模拟实施）

5、绩效教导改善（低绩效问题改善）

6、绩效考评实施（组织实施运行）

编辑本段一、绩效诊疗评定（管理诊疗，绩效调研）

任何管理系统设计全部有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态

循序渐进过程。假如管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引

向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。所以，咨询首要工作是深

入、系统诊疗企业管理现实状况，摸清企业管理水平，才能为企业设计出

科学、合理绩效考评系统。

1.企业组织机构设置及工作步骤

2.部门设置及岗位责权分工

3.企业战略目标及企业目标管理

4.工作计划体系及企业数据化

5.相关部门或岗位过去1-3年业绩表现

6.企业制度及薪酬系统

7.工作目标和计划实现周期

8.职员业务技能评定

9.作业指导书

10.企业战略目标和经营计划

编辑本段二、绩效目标确定（经营计划，工作计划）

全部企业管理系统全部是为实现企业战略目标服务。所以，明确企业

目标指向，将有利于实现目标、凝聚职员，使职员们体验目标实现成就。

另外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。

1.企业战略目标制订和确定

2.企业中长久经营计划

3.企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）

编辑本段三、绩效管理方案（设计和调整）

这是一个关键步骤，必需依据每个岗位特点提炼出关键业绩指标（也

就是KPI指标），编制规范考评基准书，作为考评契约。设计绩效考评步

骤，对考评程序进行明确要求，同时要对考评结果应用做出合理安排，关

键要表现和绩效奖金挂钩，同时应用于工作改善、教育训练和职业计划。

绩效管理组织建设

1.绩效管理实施计划

2.岗位关键指桁和权重

3.考评周期及管理考评或跨部门考评

4.指标数据化量化设计

5.绩效管理表单设计

6.绩效管理组织设计、绩效分析评定改善步骤设计

编辑本段四、绩效测评分析（培训，模拟实施）

这是考评事务性工作，关键教导绩效考评组织管理部门学会怎样进行

考评核实工作。必需培训绩效管理组织组员熟悉绩效管理工具。这是绩效

考评宣贯、试运行阶段。必需开展全员培训工作，要每个职员深刻了解绩

效考评意义和操作措施。这是绩效考评完善阶段，能够依据企业实际情况

和考评实施情况，对考评相关方案做出一定调整，以确保考评实效性和科

学性。利用模拟实施阶段测评核实出绩效结果，并对结果进行分析，挖掘

绩效问题并组织对应绩效面谈，以不停提升绩效。宣导职员绩效目标是为

了帮助低绩效者找到真正影响绩效问题并加以改善，提升个人或团体工作

绩效，促进人员或团体发展和成长。

1.测试工作业绩和绩效考评结果，评定误差性

2.绩效管理培训（介绍绩效管理意义、原理、通常方法和案例）

3.企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基础思想、目标设定知目

标管理表格应用）

4.绩效管理和平衡记分卡培训（介绍平衡基础卡理论起源、关键绩效

指标分类、指标起源和对绩效管理关键意义）

5.全方面绩效改善方案培训

编辑本段五、绩效教导改善（低绩效问题改善）

经过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面问题，有目标问题、组

织体系问题、管理步骤工作步骤问题、有部门或岗位设置分工问题、职员

业务能力问题。依据各方面暴露问题，专业咨询教导顾问进入给部门教导

改善。

1.营销管理培训教导

2.生产管理培训教导

3.采购管理培训教导

4.品质管理培训教导

5.仓库管理培训教导

6.行政后勤管理培训教导

7.人力资源管理培训教导

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编辑本段六、绩效考评实施（组织实施运行）

企业绩效管理组织运行，实施绩效管理和考评，并依据绩效管理方案

周期性分析评定，连续改善完善绩效管理及企业各方面管理。

1.选立考评实施责任人（含有专业绩效管理知识，在企业有管理威望，

熟悉管理步骤，丰富沟通技巧）

2.试行期内广泛搜集被考评人意见和提议（让被考评人感受被尊重

权，参与制订权）

3.分段搜集考评数据，安排教导（一个考评周期内前期要尤其关注，

中期前由实施责任人安排绩效教导）

4.考评周期内中期前采取沟通（尤其是非正式沟通，缓解被考评人考

评压力）

5.考评期结束使被考评人认同考评结果（在公布前先达成共识，保留

不一样意见）

6.绩效检讨（先让被考评人自行分析不足原因及改善方案，并提出对

考评意见和提议；在帮助分析关键缺失）

7.绩效措施适时修正（广泛吸收意见，最少在3个考评周期内修正一

次）

8.对绩效考评结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）

编辑本段企业绩效管理存在关键问题

1.考评断层，企业高层领导或一把手没有绩效考评表，或考评走形式,

敷衍了事。

2.绩效管理和战略实施相脱节，不能够引导全部职员趋向组织目标。

3.对绩效管理认识不明确，简单地将绩效管理等同