《人力资源管理导论》课件-8第八章 职业发展

主讲人：第八章

职业发展2026/10/71《人力资源管理导论》郑晓明编著第四版配套PPT2026/10/72本章学习目标讲述职业发展的含义及作用阐明管理者和员工在职业生涯设计中担任的角色熟悉职业生涯设计的流程了解员工在职业发展中面临的主要问题和对策知道如何进行管理人员开发和接班人开发2026/10/7301职业发展概述目录CONTENTS02职业生涯设计03管理人员的开发04数智技术与职业可持续性2026/10/74引导案例

小王的离职小王离职了，这个消息很快传遍了公司上下，引起了不小的震动和讨论。作为公司最年轻的部门经理，小王的能力和成绩有目共睹。他不仅是这家中关村知名软件开发公司的核心技术骨干之一，更是公司第一代W杀毒软件的主要研制者，为公司开辟了新的市场版图，创造了显著的商业价值。因此，他深得公司高层的器重，被视为公司未来发展的重要力量。据悉，就在小王离职的前一周，总经理办公会议上还特别讨论了他的职业发展规划，并一致决定提拔他为总经理助理，这不仅是对他过往贡献的肯定，也是公司为他铺设的高层管理道路。然而，正当大家期待小王迎接更大挑战、实现更大飞跃时，他却突然提出了辞职。这个决定让同事们不解，也让高层感到遗憾：一个前途光明、潜力无限的优秀人才，为什么会选择在这个时候离开？01职业发展概述2026/10/7612职业发展概述组织职业发展管理3员工的自我职业发展管理2026/10/77一、职业发展概述1.职业发展含义对员工个人来言，每个人都有从工作中得到成长、发展和满意度的愿望和要求，为了实现这种愿望和要求，他们不断追求理想的职业，设计着自己的职业目标和职业计划。从企业组织角度来看，对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标。2.职业发展作用有利于开发员工的潜能，促进员工的成长和发展。有助于增加员工的满意感与成就感。有助于企业吸引人才，使用人才，留住人才。2026/10/78一、职业发展概述3.职业发展阶段探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段。职业生涯阶段主要任务探索期受环境影响，想象和缩小职业选择范围，并朝着一定方向发展。建立期找到第一份工作，学习如何工作，第一次体验在现实中的成功和失败，不断发生错误，不断从错误中吸取教训，改进工作表现。职业中期绩效水平持续改进，或保持稳定，可能出现需付出巨大代价的错误，自身能力再评价，成功地接受转换阶段的挑战，或变换工作、生活方式。职业后期以自己多年日积月累并经过多次经历的判断力，及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明其存在的价值。减少工作流动，放松、愉快地安心于现有工作。衰退期对早期阶段持续获得成功的人尤为艰难，战胜失落感。2026/10/79一、组织职业发展管理——定义组织职业发展管理的定义：组织针对员工在职业发展过程中面临的种种问题，诸如职业顶峰、技术老化、裁员等所采取的措施方法，组织提供不同的职业发展道路，以供员工选择。原则：组织发展目标和员工职业发展路径相结合。职业生涯路径的定义：指一系列的工作职位，它包括员工在公司内晋升所需从事的相似工作和拥有的相关技能。制定职业生涯路径时，要对以下几个方面进行分析：工作和信息流、工作任务的类型、工作环境的异同点、员工调任或调离某项职务的传统运动方式（如员工来自公司的哪个部门？调离某个职务后他们会接受什么样的新职位？）。2026/10/710二、组织职业发展管理——职业生涯路径双重职业生涯路径体系：可以让员工自行决定其职业发展方向，既可以继续沿着技术职业生涯路径发展，也可以转而进入管理职业生涯路径。成功职业生涯路径的特征：技术人员所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人员。技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过奖金的形式使其有机会提高总体收入。技术人员职业生涯路径只适用于在技术领域表现卓越的员工，不能作为缺乏管理才能的员工的安置方案。要让技术人员有机会选择其职业生涯路径。2026/10/711二、组织职业发展管理——职业生涯顶峰职业生涯顶峰：指员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任。处于职业生涯中期的员工最有可能达到职业顶峰，因此组织中“中年员工”的“中年危机”是组织中所碰到的问题。对达到职业顶峰的员工：帮助员工理解到达职业顶峰的真正原因公司要鼓励员工参与各项开发活动鼓励员工获取职业生涯咨询鼓励员工对解决问题的方案进行实际检验2026/10/712二、组织职业发展管理——技能老化技能老化：指在员工完成初始教育后，由于缺乏对新的工作流程、技能和技术知识的了解，而导致的能力下降。员工的技能老化使公司不能为顾客提供新产品和新服务，从而丧失竞争优势。2026/10/713二、组织职业发展管理——数智技能培训2023年8月28日福布斯中国联合全球领导力咨询公司——罗盛咨询发布“2023福布斯中国·最佳雇主”年度评选结果，其中，数字技术培训、数字化投入、提升数字技能成为衡量最佳雇主的重要维度。为了构建自身的数智人才储备库，企业需要注重数智化人才培养：发挥员工的积极主动性，激励员工建立长期学习的思维模式，对新事物保持好奇心。为员工提供有关应用数智化工具的培训内容，充分发挥GPT大模型的优势。在组织内部培养数据科学家、自然语言处理专家和人工智能开发人员，进而帮助企业真正将GPT大模型落实到组织流程上，提升组织运行效率。2026/10/714二、组织职业发展管理——离职管理

离职面谈:开放和真诚的沟通环境应该清楚地说明接下来的离职流程组织要体现对员工的支持离职后的员工关系维护策略进行满意度调查建立离职员工的网络建立反馈机制2026/10/715三、员工的自我职业管理

员工的自我职业管理:强调以员工为主体，即员工要为自己的职业生涯负责，而不是仅仅依赖公司规划他们的职业发展路径。职业重塑:主动性职业反思：即个体探索和评估与职业相关的动机和目标。主动性职业建构：强调个体在职业发展中所采取的积极行动，包括与他人的沟通、自我分析和目标追求。2026/10/716三、员工的自我职业管理——职业发展的阶段性管理快速适应组织文化和工作要求建立良好的人际关系寻求职业发展反馈建立个人品牌

1.职业生涯初期初进组织阶段：员工刚加入一个组织时，对公司文化、工作任务、人际关系等都处于探索阶段。这个阶段的员工充满期待，但同时可能面对心理契约与现实的冲突，以及角色定位的不确定性。常见的挑战包括角色模糊、工作压力、与团队的适应性等。职业生涯早期阶段：经过初步适应后，员工逐渐熟悉了组织环境，并开始关注如何在组织中成长与发展。在这个阶段，员工的目标不仅是完成本职工作，还开始积极寻找职业发展的路径和机会。其特点包括强烈的进取心、渴望提升职务、开始规划未来职业目标等。2026/10/717三、员工的自我职业管理——职业发展的阶段性管理

2.职业生涯中期进入职业生涯中期后，员工通常已经在工作中取得了一定的成就，可能在组织中得到晋升，担任更高的管理或技术职位，或者成为组织中某一领域的核心贡献者。薪酬和福利也相应提升，工作技能和经验达到相对成熟的阶段。主动寻求职业发展机会增强心理弹性和管理职业危机平衡工作与家庭责任2026/10/718三、员工的自我职业管理——职业发展的阶段性管理

3.职业生涯后期职业生涯后期通常发生在50岁到退休年龄之间。对于不同的员工，职业生涯后期的起始和结束时间会有所不同，这取决于职业性质、个人健康状况以及职业发展的具体路径。在这一阶段，员工会面临许多挑战，包括如何在工作中保持动力、接受权责的减少、如何为退休做好准备，以及如何在这个阶段为自己和组织带来持续的价值。调整心态，接受转变持续学习与成长积极规划退休生活02职业生涯设计2026/10/72012职业生涯设计中的角色职业生涯设计流程2026/10/721一、职业生涯设计中的角色

在员工职业生涯开发与管理中，员工、管理者、组织等分别扮演着不同角色，这对职业生涯的设计起着重要作用。但最关键的仍是员工本人，他对自己职业生涯设计的成功负主要责任。职业生涯开发与管理中的角色2026/10/722一、职业生涯设计中的角色

战

略

措

施战

术

措

施开发社会环境分析、企业基本情况分析、企业文化建设、企业发展战略、成立职业生涯委员会、设立职业生涯指导顾问、制定职业生涯规划、教育培训计划和实施等。职务指南、职务替代方案、潜能测评、个人简历、职业生涯研讨会、发展协议等。管理职业生涯会谈、非职务变动发展、职业生涯发展仪式等。职业生涯年度评价（年度总结、全员评定、年度会谈）职务变动发展、职务变动证书等。

职业生涯开发与管理的主要措施【实务指南8-3】

2026/10/723二、职业生涯设计流程

自我评估实际检验目标设置行动规划员工职业生涯设计一般包括四个方面：自我评估实际检验目标设置行动规划。自我评估2026/10/724定义：员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格倾向和行为倾向。在自我评估中，一般采用心理测试，如霍兰德职业兴趣测试，斯特朗—坎贝尔兴趣调查表等。自我评估练习在职业生涯设计中有助于员工了解自己的状况，制定未来的规划。活动（目标）第1步：我现在处于什么位置？（了解目前职业现状）思考一下你的过去、现在和未来。画一张时间表，列出重大事件。第2步：我是谁？（考察自己担当的不同角色）利用3×5卡片，在每张卡片上写下“我是谁”的答案。第3步：我喜欢去哪儿？我喜欢做什么？（这有利于未来的目标设置）思考你目前和未来的生活。写一份自传来回答三个问题：你觉得已经获得了哪些成就？你未来想要得到什么？你希望人们对你有什么样的印象？第4步：未来理想的一年（明确所需要的资源）考虑下一年的计划。如果你有无限的资源，你会做什么？理想的环境应是什么样的？理想的环境是否与第3步相吻合？第5步：一份理想的工作（设立现在的目标）现在，思考一下通过可利用资源来获取一份理想的工作。考虑你的角色、资源、所需的培训或教育。第6步：通过自我总结来规划职业发展（总结目前的状况）是什么让你每天感到心情愉悦？二、职业生涯设计流程25

实际检验实际检验（realitycheck）指员工从公司获得信息，了解公司如何评价其技能和知识，及他们该怎样适应公司的计划（如潜在的晋升机会或平级调动）。目标设定目标设定（goalsetting）指员工形成长短期职业生涯目标的过程。行动规划行动规划（actionplanning）指员工为达到长短期职业生涯目标应采取的措施。它包括参加培训课程和研讨会，开展信息交流或申请公司内的空缺职位。二、职业生涯设计流程03管理人员的开发2026/10/72712管理人员开发概述管理人员开发过程与技术3接班人开发

2026/10/728一、管理人员的开发概述管理人员职业生涯四阶段

年龄阶段职业生涯阶段主要任务22岁-30岁职业生涯早期学习、了解、锻炼30岁-40岁职业生涯中前期职务轮换、增长才干、寻找最佳贡献区40岁-55岁职业生涯中后期创新发展、辉煌贡献55岁-65岁职业生涯后期总结、教授经验管理人员的开发与培训相似，目的在于为管理人员提供其工作所必需的领导技能，完善其职业生涯的发展。

2026/10/729一、管理人员的开发概述——管理开发的目的管理人员开发的目的有以下几点：帮助新的管理者或现任管理者具备承担或胜任其新工作或未来更高职位的工作能力管理开发可加强组织的连续性管理开发可以使接受管理培训的人树立为本企业工作的正确价值观和态度管理开发可帮助管理者个人完成社会化过程管理开发增加工作的满足感

2026/10/730二、管理人员开发过程

两项基本任务：管理人员的规划与预测；管理人员需求与开发。管理人员开发步骤：根据企业战略与经营需要，确定管理人才的需求。根据职位要求，确定管理人才的任职资格。进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，找出差距。确定管理者职业生涯路径。开发管理人员安置图。制定管理人员的开发方案，包括在职开发与脱岗开发方案等。执行管理开发方案并反馈结果。2026/10/731二、管理人员开发技术管理人员开发技术：在职开发技术&脱岗开发技术自我认识与环境认识决策及行为技巧管理动机管理角色理论双环学习敏感训练事务分析自我指导管理开发相互作用技巧训练领导者匹配维罗姆·耶顿模型坐标格研讨班案例研究法事件处理理性经理训练会议法评审中心角色扮演初级董事会预备高级经理教练法角色动机理论成就动机理论调查反馈行为模仿行为修正【实务指南】

常用管理开发技术（根据目的分类）2026/10/732三、接班人开发——什么是接班人开发

定义：为经营管理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺（如CEO职务），并最终为之配备人员的活动过程。高层管理人员的开发包括三个阶段：高潜质管理者的挑选。把那些学业优秀的或突出绩效表现的人挑选出来对高潜质的管理者进行开发活动，比如在职体验，岗位转换等高潜质的管理者必须让高层管理者看到自己是适合于公司的文化氛围的，并且成功地代表公司所必须具备的那些个人特征2026/10/733三、接班人开发——接班人开发步骤

1．接班要求的确定在经营计划和组织计划中要说明未来管理人员配置需求。对未来管理职位的定性要求有详细说明。2．人才盘点要考虑未来管理候选人及任职者个人简历资料，包括职业进步、经验、有关教育以及自述的对未来职业阶梯的兴趣与偏好。在现实的管理人才接班计划中，个人对重置、双重职业状态以及特殊职业兴趣与期望的态度通常是非常重要的。3．对能力与开发需求的评价要用既定的标准来评价个人的能力。在具有挑战性的岗位上的绩效被看作是说明充当管理者的人未来绩效与开发潜质的重要指标。将评价结果反馈给被评价者本人以及进行建设性的对话对制定开发计划是很重要的。2026/10/734三、接班人开发——接班人开发步骤

4.制定接班计划在接班计划中要考虑候选人当选的可能性以及他们准备承担管理工作的能力状态。5.设计开发行动计划要详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。6.实施个人实际参加特定的培训或教育计划，参加有计划的在职开发活动或其他开发体验活动。管理者作为导师和教练可以帮助圆满实施开发计划。7.外部招募或其他行动制定计划以适应管理人员短缺或过剩的现实（例如，通过招募、特殊安排以适应人才短缺、解雇、职位调整以及经营计划对管理人员要求的变化）。2026/10/735三、接班人开发——接班人开发步骤接班人开发步骤：

构成接班计划过程的这些活动之间的关系。这个过程是一整套活动，所以，一个阶段的结果影响着对下个阶段的投入。在得到有效实施的时候，该过程能自我维持，形成越来越全面和客观的计划以及每年得到经过更充分开发的管理者。高层管理人员的高度支持以及参与重要的接班决定是制定接班计划的重要先决条件。2026/10/736三、接班人开发——接班人开发步骤

公司发展阶段发展初期高速发展阶段成熟阶段衰老阶级经理遴选战略创业者型擅长于进行公司扩展的创业者，但同时应兼备建立和完善稳固的管理经营系统的能力“固定模式型”经理。这类经理应善于处理单调、重复的事务性工作，并能发展公司的规模经济性振兴之材。这类经理应长于降低成本，调整公司结构，在竞争中求生存经理遴选战略与公司发展阶段的最佳配合接班人的挑选战略必须与公司发展阶段紧密结合，否则会导致接班人开发计划的失败。04数智技术与职业可持续性2026/10/73812AIGC对职业可持续性的挑战AIGC为职业可持续性带来的机遇3提升职业可持续性2026/10/739一、AIGC对职业可持续性的挑战数智化背景下的职业可持续性结构解析数智化背景下的职业可持续性定义：以“个体”为职业规划的主体，指的是职业经历的连续性，会随着时间的推移而展现出来，具有动态性和个体代理性特征，不仅能给当事人员工带来意义感，还能给组织带来益处。数智化背景时间推移一、AIGC对职业可持续性的挑战——职业替代AIGC凭借出色的智能数字内容孪生能力、内容编辑能力和创作能力，为个体职业发展带来诸多挑战。StrikingWritersGuildofAmericaworkerspicketoutsidetheSunsetBronsonStudiosinLosAngeles.(LuisSinco/LosAngelesTimes)图2

受生成式AI影响最大的前十大职业这类容易被替代的工作有一个共性：缺乏创新、社会和情感沟通能力（如人际沟通能力、共情与情感交流技能）以及技术能力（如高阶资料分析能力、处理紧急事件的能力）。一、AIGC对职业可持续性的挑战——职业替代一、AIGC对职业可持续性的挑战——职业锚的转变领英经济图谱从大数据分析的角度解锁职业价值，并提供在职业转型时所需的不同技能且该工具还提供了热度指数（PopularityIndex），帮助个体了解特定职位的市场需求程度。职业锚是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。比如：插画师和设计师美国职业规划专家舒伯（E.Super）从人的终身发展角度出发，提出了循环式发展任务，认为人在其各个发展阶段中都要经历成长、探索、确立、维持和衰退这些阶段，并在经历多次螺旋循环发展模式的过程中，最终实现职业发展的可持续性。上述发展阶段中的“成长和探索阶段”可能会消失，这些个体被迫直接进入“确立阶段”。MidjourneyAI“名画”《太空歌剧院》一、AIGC对职业可持续性的挑战——职业锚的转变二、AIGC为职业可持续性带来的机遇——新的职业发展机会AI人才的需求呈加速增长，提示词工程师、人工智能训练师等专业性强的职位AI也催生出一些普通人能够任职的新职业，如AI作图家、AI叙事员等。组织在招聘人工智能相关职位时存在困难的受访者比例启示：对个人而言，需要关注如何借助AIGC，让自己在职业发展过程中找到人生意义和价值。对企业而言，需要思考如何设置规范或者利用好