《企业战略管理》（第4版） 教案全套 舒辉 第1-11章企业战略与战略管理-战略评价与控制

《企业战略管理》配套教学资料②提高资产利用率。企业可以通过科学的运营管理、财务杠杆等手段，提高资金周转率和固定资产效率。2．客户层面战略地图中的客户层面主要关注的是企业如何满足客户需求、提升客户满意度和忠诚度，以实现企业的市场竞争力和长期增长。（1）客户价值主张。企业需要明确其客户价值主张，即企业如何为特定客户群体创造差异化、可持续的价值。（2）客户需求与满意度。客户层面的核心是关注客户需求，企业需要明确目标客户群体，并通过产品或服务满足客户需求。客户满意度是衡量企业是否成功满足客户需求的重要指标。3．内部流程层面战略地图中的内部流程层面主要关注企业如何通过内部流程来创造价值，以支持财务和客户层面的目标。（1）运营管理流程。从价值链的视角看，运营流程包括四个有机组成部分，即开发和维护供应商关系、产品生产及服务、分销产品和提供服务，以及风险管理。（2）客户管理流程客户管理流程关注如何选择、获取、保留和增长目标客户，其旨在建立并利用客户关系，以提升客户满意度和忠诚度。客户管理流程包括四个：即根据企业价值定位识别目标客户，借助营销等手段获得目标客户，提供产品和服务维持目标客户，通过不断满足客户需求培育客户关系。（3）创新流程创新流程涉及识别新产品和服务的机会，进行研发、设计和推广新产品和服务，其旨在通过创新来提升企业的竞争力和市场适应能力。（4）法规与社会流程企业通常需要从环境责任、员工安全与健康、员工雇用、社会责任四个维度对法规与社会流程进行管理。4．学习与成长层面学习与成长层面主要关注组织的无形资产，具体包含有人力资本、信息资本、组织资本三种无形资产（见图9.6）。（1）人力资本：指支持战略所需的员工技能、才干和知识的可用性。（2）信息资本：涉及支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性。（3）组织资本：关注支持战略所需的实施并持续变革的组织氛围。5．四层面间的关系财务层面是企业战略的最终体现，其的实现依赖于其他三个层面的支撑。客户层面是连接财务层面与内部流程层面的重要桥梁。内部流程层面是实现客户价值和财务目标的关键支撑。学习与成长层面是企业实现战略目标的基础，它为其他三个层面提供持续改进和创新的能力，它是企业战略实现的支撑和保障。战略地图的绘制战略地图的六步绘制法：（1）确定股东价值差距（财务层面）。（2）调整客户价值主张（客户层面）。客户价值主张主要有四种：一是总成本最低；二是强调产品创新和领导；三是强调提升全面客户解决方案；四是系统锁定。（3）确定价值提升时间表。（4）确定战略主题（内部流程层面）。（5）提升战略准备度（学习和成长层面）。（6）形成行动方案。二、战略实施支持系统在战略实施中，这六大要素所针对的主要问题有以下几方面：（1）在企业内形成的成文的（政策、工作程序等）和不成文的（惯例、风格等）企业文化是否与战略实施的要求相适应？（2）企业的组织结构及其运行机制是否与战略的实施相适应？（3）各级管理人员的素质和作风是否与战略实施要求其承担的角色是否匹配？特别是高层管理人员，他们更多的是通过他人工作而不全是直接亲自采取行动，是否能具有驾驭其他各项因素的能力？（4）在企业内部的各个事业部和各个职能部门之间的资源配置能否使之相互协调，并能提供对实施企业战略的足够支持？能否在各个领域内针对各自的实质性问题，并使之得到解决？（5）企业的战略是否为企业员工所清楚、理解？各级人员能否取得与其有关的战略意图的信息以及在其职责范围内为实施战略所必需的信息？（6）控制系统能否提供及时、准确的反馈信息？报酬制度能否激励促进企业战略实施的行为？

第十章领导行为、组织结构和企业文化一、教学目的旨在让学生掌握在战略实施的过程中，领导、组织和文化对公司战略的有效实施在哪些方面具有重大的影响性。同时，让学生熟悉领导行为的三大战略管理、组织结构的战略性调整与变革的基本内容，以及企业文化与战略的匹配方式。二、教学建议（一）教学计划建议课时为4，其中：1．领导行为：1学时2．组织结构：1学时3．企业文化：1学时4．课堂讨论与案例分析：1学时（二）教学思路1．美国学者钱得勒提出著名论断——“目标决定企业战略，战略决定组织结构”，华为将这一论断展现得淋漓尽致，具体可通过引导学生对本章引导案例《华为30多年的组织结构变迁》进行学习讨论，能够帮助学生更好认识企业战略与组织结构之间的关系。2．文化对战略有效实施的影响是毋庸置疑，但文化怎样才能与战略有效的匹配起来，通过对章末案例《“慢”生意的“快”增长：胖东来的文化内核》的课堂讨论，或许能够加深并帮助学生们自己找到答案。3．西蒙曾经说过：“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”，但什么样的组织结构适合于什么样的战略，这并没有标准的答案。因此，对本节的讲解最好应该立足于从了解战略与组织的关系重点入手，重点剖析组织结构的战略性调整与变革的基础、原则和关键环节方面。（三）重点讲解1．领导行为的三大战略管理的基本内容2．组织结构的战略性调整与变革的基本内容3．企业文化与战略的关系及其匹配基本思路三、教学内容第一节领导行为从战略实施的角度来看，领导行为就是通过战略赋能管理来提高员工的行动技能，通过战略激励管理来增强员工的行动愿意，通过战略变革管理来改善员工的行动条件，从而在整体上达到提高员工的行动力，以保证企业战略实施能够实现预定的战略目标。基于行动力的领导行为三维度一、战略赋能管理战略赋能管理的基本目的就是使员工的素质达到能够胜任所做工作的要求，包括三个方面：一是员工工作岗位调配；二是员工工作技能培训；三是员工工作潜能开发。工作岗位调配（1）员工与岗位的适配性（2）工作岗位设计在工作岗位设计中，必须站在管理者的立场审视所面临的问题。一是为了完成工作任务，我掌握了哪些资源？二是企业用什么指标来评估我的工作业绩？三是为了我的目标，我要与谁打交道？要影响谁？四是当我寻求别人帮助时，能得到多少支持？这四方面的问题正对应着工作岗位的四种基本幅度：控制、责任、影响和支持。工作技能培训（1）培训需求的分析。它主要分析和评估组织中因为存在什么问题而需要培训、哪些人需要培训、在哪些方面需要培训。（2）培训目标的制定。合理的培训目标一般应包括三个构成要素：组织希望员工做什么（绩效）、组织可以接受的质量或绩效水平是什么（标准）、受训者在何种条件下有望达到理想的培训结果（条件）。（3）技能培训的要素分析。员工技能培训主要由六种基本要素（简称4W2H）构成。一是培训什么（What）；二是何时培训（When）；三是何处培训（Where）；四是谁来培训（Who）；五是如何培训（How）；六是花费多少（Howmuch）。（4）技能培训的组织。以既定的员工技能培训计划为蓝图，具体落实员工技能培训的六个要素，扎扎实实地组织开展各项技能培训活动，保质地完成员工技能培训计划，圆满地实现员工技能培训目标。（5）培训成果的转化。使员工能将其在培训中所学习到的知识、技能、行为等内容应用或转移到实际的工作中，从而实现由培训学得的内容变为工作能力的提高、工作业绩的改善。工作潜能开发实践是促进人的潜能开发的根本途径。它能够有效地将员工已经拥有的、且也知道自己所拥有的、但未能发挥出的某种能力充分激发出来；同时还能将那种员工已经拥有但自己未意识到的潜能，诸如“急中生智”类的潜能也激发出来。所以，激励员工参与实践应该成为一种十分重要的战略领导行为。二、战略激励管理战略激励综合模型激励综合模型整合了需要理论、期望理论、双因素理论、公平理论、强化理论、目标设置理论等理论内核，为员工激励提供了理论依据，为激励系统的设计提供了参考。可用一个简明的公式表示。绩效＝F（能力、奖励、机会、努力）努力、绩效、奖励、个人目标的实现之间存在着密切的联系。（1）努力与绩效之间的关系受到评价标准和个人能力的影响，为了取得高业绩，个人必须具备工作所要求的能力。（2）绩效与奖励之间的关系受到业绩评估标准的影响，衡量个人业绩的业绩评估体系必须被认为是客观和公平的。（3）奖励与个人目标之间的关系受到主导目标与目标一致性的制约，两者越是一致，奖励效果越好。战略激励基本途径（1）工作任务设计激励通过合理地设计和分配工作，能极大地激发出员工内在的工作热情，提高其工作业绩。具体来说，要求在设计和分配工作时，做到三点：一是所分配给员工的工作应与其能力相适应；二是所设计的工作内容应符合员工的特长和爱好；三是所提出的工作目标应具有一定的挑战性。（2）薪酬体系设计激励薪酬体系主要是由基本工资、激励工资、津贴和福利组合而成。广义的薪酬体系应当包括：不同薪酬形式（即基本工资、激励工资、津贴和福利）之间的横向结构模式;同一种薪酬形式在不同职位或不同技能员工之间的纵向结构模式。（3）考核方法设计激励员工工作业绩考核既可以为员工的薪酬调整、奖金发放、职务调整等提供依据，也可以为上级与下属之间提供一个正式沟通的机会，让员工清楚企业对自己的真实考核，尤其是自己的工作绩效与企业经营业绩之间的关系，以及企业对他的未来期望。战略业绩标准的制订关系到企业的发展导向，通常有三种类型的考核标准：员工特征导向的考核方法、员工行为导向的考核方法和结果导向的考核方法。（4）企业文化建设激励创建一种支持战略实施的企业文化对提高战略实施的效率至关重要。因为优秀的企业文化营造了一种和谐的工作氛围，它不但使员工能够取得高工作绩效，而且还可以使团队成为高绩效团队。三、战略变革管理战略变革的基本类型企业战略变革的类型主要取决于战略变革的性质和方式。主要有四种基本类型。（1）适应型变革。即在环境变化相对缓慢的情况下，在现有的基本框架和范式内渐进地进行变革，以适应环境变化的要求。（2）重组型变革。这种变革速度很快，但并没有从根本上改变组织范式。（3）进化型变革。即需要改变组织范式的战略变革，通常需要较长时间才能完成。即将组织视为一个“学习型组织”，随着环境的变化不断调整其战略，以此形成一个战略性的学习型组织。（4）突变型变革。指需要对组织战略和范式进行重大而快速的变革，通常是因为战略预期出现重大偏移，最终带来的要求组织进行变革的巨大压力。战略变革的基本过程增强战略变革的紧迫感→组建强有力的领导联盟→描绘企业战略变革愿景→传播企业战略变革愿景→清除战略变革中的障碍→争取获得短期战略变革成效→巩固成果并推进变革→使新方法融入企业文化战略变革的时机选择与问题判断一般来说，战略变革时机有三种选择。（1）提前性变革。提前性变革即企业战略决策者能及时预测未来的危机，提前采取行动，进行必要的战略变革。国内外企业战略管理的实践经验证明，及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。（2）反应性变革。在反应性变革这种环境情况下，企业已经存在有形的、可感觉到的危机，并且已经对过迟的变革付出了一定的代价。（3）危机性变革。危机性变革时企业已经存在根本性危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫的变革，往往企业付出较大的代价才能取得变革的收效。在企业决定进行战略变革时，需要对问题的症状进行分析，以发现问题的实质。这项工作可围绕以下三个方面来讨论：（1）什么是有别于问题表象的实质问题？（2）解决这个问题要改变什么？（3）变革的目标是什么？如何衡量这些目标？第二节组织结构一、组织结构类型与战略优劣势不同组织结构的战略优势与劣势如下表所示：二、战略与组织结构的关系战略决定组织结构“组织不能仅从现有的结构出发去考虑战略，而应该根据外部环境的要求，动态地制订相应的战略，然后再根据新制订的战略来审视组织结构，并进行适当调整。只有这样，战略的实施才能得到组织层面的保障。”钱德勒结构追随战略示意图企业结构随战略变化组织结构支持战略组织结构不只是追随战略，还会影响战略，而且能够对战略的实施起到支持和保障作用。在战略实施的过程中，组织结构的保障作用非常关键。首先，组织结构是战略实施的载体。其次，当前的组织结构能够影响到未来的战略制订。最后，组织结构决定了企业的资源配置方式，进而影响到企业战略的制订与实施。战略的前导性与组织结构的滞后性（1）战略的前导性。战略的前导性指企业战略的变化要快于组织结构的变化。（2）组织结构的滞后性。组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。造成这种状况的原因有两个：一是从旧结构向新结构的过渡需要一定的时间；二是旧的组织结构已经被熟悉、习惯，且运用自如。三、组织结构的战略性调整与变革组织结构的战略性调整1．组织结构战略性调整的原则（1）动态与适应性原则；（2）循环性原则。2．组织结构战略性调整的基础与内容（1）确定战略实施的关键活动；（2）对战略实施活动进行必要的任务分解；（3）明确各战略活动单元的责权；（4）协调各战略活动单元的战略关系。在上述工作的基础上，组织结构需要根据战略的变化做出以下调整：（1）设计组织结构的基本模式；（2）划分管理层级、设置部门岗位；（3）选择合适的人才。组织结构的战略性变革1．战略实施中的组织结构变革依据（1）战略实施的效能；（2）战略实施的效率；（3）战略实施的安全。2．组织结构变革的核心原则（1）以顾客为导向的原则；（2）以流程为中心的原则。3．组织结构变革的关键环节（1）当前组织结构优劣势适应性分析；（2）企业价值链及关键岗位分析；（3）组织结构变革的环境风险分析；（4）组织结构变革需要考虑的其他关键因素。第三节企业文化一、企业文化与战略的关系企业的运行，通常伴随着软硬两个链条，一个是硬链条，即企业战略管理链条；另一个是软链条，即企业文化管理链条。战略管理链条反映了企业组织实施战略的逻辑顺序，文化管理链条则反应了企业作为具有灵魂的有机体从抽象到具体的过程。不论是战略管理链条，还是文化管理链条，每个链条上的各个环节，是承前启后，环环相扣的，同时文化管理链条与战略管理链条之间又存在着相互影响之关系，二者相互支持，相互依赖。文化管理链条与战略管理链条二、企业文化与战略的匹配方式将企业组织要素的变化（包括结构、技术、共同价值观、生产作业程序等）与企业文化的潜在一致性作为分析的变量，可探寻出战略与企业文化相匹配的方式，从而为解决企业文化与战略的匹配提供思路。以企业使命为基础企业处理战略与企业文化关系的重点主要有以下几方面：（1）进行重大变革时，必须考虑与企业使命的关系；（2）充分发挥现有人员的作用；（3）在保持原有文化基本不变的基础上，以不破坏企业已经形成的行为准则为原则，引入新的文化管理，丰富和完善原有的文化。加强协同作用企业主要考虑以下问题：（1）利用目前的有利条件，巩固和强化企业原有文化；（2）利用企业文化相对稳定和持续性的特点，解决企业生产经营中的问题，排除组织方面的障碍，以充分发挥企业文化对战略实施的保证作用。根据文化进行管理管理要点是：要实现预期的某些战略变化，但不与原有的企业文化直接冲突。即在不影响企业总体文化一致性的前提下，根据需要对某些特殊的领域实行不同的文化管理。三、培育与战略匹配的企业文化战略实施需要文化的支持，同时文化也引导着战略的实施，两者相互影响，密不可分。在进行文化培育时，需要把握两个原则：一是承认历史，尊重现实，考虑文化变革的成本；二是体现改良性，要逐步使企业文化朝着适应环境变化的方向发展。（1）让员工了解现有文化。让员工认识到企业或所属部门属于哪一类型的文化，这将有助于减少未来变革的各种阻力，从而利于企业工作的开展和战略的实施。（2）向员工渗透新的战略意图。有效的方式是让各利益相关者确信实施新战略后能给他们带来成功，这在很大程度取决于高层管理者的能力。（3）形成群体决策的氛围。从长远来看，群体决策能够做出让企业中各个群体都有利的决策，同时，也能够让企业员工清楚地了解企业变革的目的，从而增强对企业变革的支持力度与协同程度，有利于企业的长远发展。（4）努力塑造学习型企业文化。努力塑造学习型企业文化将有助于降低风险、减少阻力，变被动为主动，从而保证企业在不同时期的各种新的战略实施的成功。

第十一章战略评价与控制一、教学目的旨在让学生了解平衡计分卡法和战略审计这两种战略评价方法，理解战略评价的目的及标准，战略控制的方法以及实施途径；熟悉战略评价的内涵、类型和战略控制的内涵，掌握战略评价的流程与主要内容。二、教学建议（一）教学计划建议课时为2，其中：战略评价：1学时战略控制：0.5学时课堂讨论与案例分析：0.5学时（二）教学思路1．强调战略评价和控制的重要性，分别讲解战略评价和控制的定义和内容。在讲解战略评价时，可以介绍不同评价方法的优点和缺点，并且强调评价结果的重要性；在讲解战略控制时，通常需要关注计划实施过程中的变化和问题，并根据反馈信息来做出调整。2．建议选择一些有代表性的企业案例来进行分析，并鼓励学生参与讨论。尤其是那些出现过问题或失败的企业，可以从前期策划的错误、执行过程中的问题和分析，以及纠正偏差的方法等方面进行深入的剖析。3．可以引导学生使用一些现代技术工具来辅助企业的战略评价和控制。例如，数据分析、大数据模型、人工智能等。通过这些工具，学生可以更加直观地理解企业目标达成情况，并做出必要的调整。（三）重点讲解2个定义：战略评价、战略控制；2个战略评价方法：平衡计分卡法和战略审计；1个流程：战略评价的流程。三、教学内容第一节战略评价一、战略评价的内涵与类型战略评价是指基于企业的总体战略目标为导向，以定性与定量相结合的方法来评定企业战略及其工作环节是否存在问题和价值大小的手段与过程。由于战略评价总是贯穿于战略管理的全过程，因而我们可以把战略评价概括为战略分析评价、战略选择评估与战略绩效评价三种类型。二、战略评价的目的及标准适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应的配套行动，这无疑是保证组织实现既定战略目标的必要条件，也是战略评价的主要目的，它完全体现了“战略因应环境而生，随着环境的变化情况而动”的特点。当然，战略评价还有其他目的，如检验战略分析的信息是否精准、适用，评判所选择的战略实施方案是否科学、高效，评价战略资源的准备与储备是否充足、到位，为战略控制提供行动依据以使之能够及时纠正偏差，等等。后面的这些目比较具体，所以看起来更像是战略评价的目标。一个有希望的企业会制订符合自己特点和需要的战略，对之进行有效的管理，并在正确的标准指导下，建立一个具有可操作性的战略评价指标体系以监控和确保战略管理得以高效进行，并确保战略目标得以顺利实现。英国战略学家理查德·鲁梅特（RichardRumelt）提出了可用于战略评价的四条标准：一致、协调、优越和可行。协调与优越主要针对公司的外部评估，一致与可行则主要针对内部评估。三、战略评价的流程与内容战略管理决策会对企业产生显著的和持久性的影响。错误的战略决策会给企业未来的经营活动带来严重的损失。因此，战略评价对企业利害攸关，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。所以，战略评价是企业通过设计有效的战略评价与控制系统对竞争环境的变化、战略本身的可行性以及战略实施情况的信息进行及时反馈、分析、评价、迅速反应，并同时进行人员激励的一个持续动态的过程，目的是保证组织竞争战略的有效实施，并最终确保企业在迅速变化的竞争环境中获得持续的竞争优势。一般而言，它包括以下三项基本活动：考察企业战略的内在基础、将预期结果与实际结果进行比较、采取纠正措施以保证行动与计划的一致。四、战略评价的决策矩阵对企业内部战略地位是否已经发生重大变化？企业外部战略地位是否已经发生重大变化？企业是否令人满意地朝着既定目标前进？这三个问题的不同答案的组合构成了一个评价决策矩阵，它为企业采取什么样的纠正性措施提供了决策的依据。五、战略评价的方法战略实施的效果如何，需要通过对战略实施的评估来予以确认。而采取适宜的评估方法，则能够有效地帮助企业在战略实施的各个循环过程中不断完善、纠正偏差，最终使得企业战略得到实现。用于企业战略评价的方法有许多，如活动成本法（简称ABC法）、股东价值衡量法[包括经济附加值（EVA）法、市场附加值（MVA）法]、利益关系群体衡量法、标杆法等。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）充分体现了权变理论的思想，综合考虑了企业的内外部因素。它是用财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面一系列的经营指标，把公司的使命和主要策略转化为一套相互联系、相互制约的衡量目标体系，用以全面评价公司经营业绩的一种评价系统。它平衡了外部评价指标（股东和顾客）和内部评价指标（运营、技术创新、成长），平衡了成果评价指标（利润、市场占有率）和动因评价指标（新产品开发投资、员工培训、信息系统更新），平衡了客观评价指标（员工流动率、顾客抱怨次数）和主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度），平衡了短期指标（利润）和长期指标（顾客满意度、员工培训次数），等等。因此，它是一种超越数字的动态与静态评价相结合的业绩评价系统。战略审计是企业董事会评估和控制管理层战略业绩的有效方法。战略审计按照领域和主题提供了一系列问题，以便对企业的不同职能和行为进行系统分析，以检查战略实施情况和战略结构是否与它的战略计划相吻合。战略审计关注于一些关系到企业长期优势和劣势的关键性问题，这有利于企业认识到某些领域存在的重大问题。第二节战略控制一、战略控制的内涵与类型战略控制就是监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期计划的管理过程。战略控制的直接功能是纠正企业在战略管理过程中发生的偏差。战略控制的根本目的是保证企业战略方向的正确，并且保证这个正确的方向能够得到有效地贯彻实施。为了保证战略方向的正确，就要不断地纠正实施中的偏差。现实中，偏差有以下两种类型：执行中的偏差、计划本身的偏差。战略控制主要有避免型控制、开关型控制、事前控制和事后控制四种类型。二、战略实施控制系统战略实施控制系统主要由三个基本的控制系统所构成，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。战略控制系统是以企业高层管理者为主体，关注的是与外部环境有关的因素和企业内部的绩效。其控制职能由企业战略领导小组的战略规划部门负责，主要是对企业业务战略的目标和标准的完成情况与战略环境进行监督和审计。业务控制系统是对企业的主要下属单位及主要战略职能的控制，包括战略经营单位和职能部门两个层次，关注的是企业下属单位在实现构成企业战略的各部策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了企业战略为他们规定的目标。其控制职能由企业战略领导小组的其他相关分组分别监控相对应的战略职能实施情况，并提出改进措施，主要是对各职能战略目标和标准的完成情况与战略环境进行监督和审计。作业控制系统是对具体负责作业的人员的日常活动的控制，关注的是员工履行规定的职责和完成作业性目标的绩效。其控制职能由各级各层管理人员在日常工作中进行，战略领导小组只负责检查与监督。战略控制一般主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行，作业控制主要由基层管理者执行。战略控制具有开放性，作业控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又