第9章 公司发展战略分析

CHAPTER·09公司发展战略分析《财务报表分析——大数据与商业智能应用》第九章目录CONTENTSPART.01战略分析概述StrategyOverviewPART.02行业分析IndustryAnalysisPART.03企业战略分析CorporateStrategyPART.04小结与思考Summary&Thinking学习目标学完本章后，应当能够达成以下四项目标01理解行业分析和战略分析的作用02掌握行业分析与战略分析的基本工具03掌握竞争战略的分类与特征04掌握从年报中找到行业与战略相关信息的方法引导案例：特斯拉与丰田2020年6月，成立仅十年的特斯拉市值达1830亿美元，超越丰田成为全球市值最高车企；2021年10月，市值突破1万亿美元，成为全球首家万亿市值汽车企业。指标对比（2020年前三季度）特斯拉丰田销量(辆)318980>400营业收入(亿美元)179.221000.35利润(亿美元)4.5161.20思考：两家公司业务层面最显著的差异是什么？为何市值与财务指标会出现巨大反差？第1节公司发展战略分析概述StrategyAnalysisOverview战略分析的定位与作用财务指标是经营成果，战略分析回答“是什么因素导致了报表中的财务状况”本书分析基本框架公司战略财务分析经营分析战略分析的三个作用直接判断经营情况不依赖具体报表数据，从行业状况与竞争优势角度，对公司经营做出最直接的判断识别驱动与风险识别利润驱动因素与主要风险，评估经营状况的可持续性，合理预测未来业绩印证财务分析结果战略的成功与否是取得财务业绩的重要因素，战略分析可印证财务报表分析结论第2节行业分析IndustryAnalysis波特五力模型总览归纳为两大方面：①②③行业内的竞争程度④⑤行业上下游的议价能力竞争程度越低、上下游议价能力越弱→

行业内企业盈利能力越强现有企业之间的竞争竞争激烈程度决定行业平均盈利水平，取决于以下四个因素1行业增长率行业发展缓慢时，企业只能抢占对手份额，价格战在所难免判断指标：行业规模的增长率2行业集中度企业数量多且分散→价格联盟成本高→价格竞争激烈集中度=各企业市场份额的平方和3差异化程度与转换成本提高差异化定位不同消费者，避免简单价格竞争例：携号转网降低转换成本，运营商竞争加剧4过剩生产能力与退出障碍产能大于需求→被迫降价；退出障碍大则问题加剧例：钢铁、煤炭等“去产能”行业调整难度大新进入者与替代品的威胁新进入企业的威胁——四类进入壁垒①规模经济需大规模投资才能获得成本优势，如汽车行业②先发优势制定行业标准、独家协议、经营许可门槛③分销渠道与客户关系渠道与客源难以短期建立，如审计、投行④法律和制度障碍专利、著作权与政府管制，如能源、通信替代品的威胁替代品拥有相同或更先进的功能，能更好满足顾客需求威胁多来自技术进步或外部环境变化，而非消费者偏好转变例：“碳中和”背景下，电动汽车对传统燃油车的冲击行业存在超额收益必然吸引新企业进入；进入壁垒越低，竞争越激烈，行业回报率越低新能源车企的两种进入模式：特斯拉式大规模投资／蔚来与传统车企合作代工买方与卖方的议价能力买方的议价能力价格敏感度：产品无差异、转换成本低，或占买方成本比例大时更敏感相对议价能力：取决于买方集中度、替代品数量、转换成本与卖方后向一体化威胁买方集中度=前n大客户销售份额的平方和卖方的议价能力相对于买方的议价能力：买方议价能力越强，卖方越弱，反之亦然供应商集中度供应商集中度=前n大供应商采购份额的平方和第3节企业战略分析CorporateStrategyAnalysis企业的使命、愿景与战略企业使命企业为何存在、对社会有何意义；包含顾客、顾客需求、如何满足需求三要素，为战略制定提供依据企业愿景对未来发展方向的期望与定位，包括未来前景与核心价值观两部分，是使命的进一步深化和明确企业战略基于使命与愿景，结合自身资源与能力选择的竞争取胜策略，决定企业经营与管理模式示例：美好公司使命弘扬工业精神、掌握核心科技、追求完美质量，“让世界爱上中国造”愿景缔造世界一流企业，成就百年品牌；质量第一、顾客满意等战略以科技创新为驱动，立足家电行业，拓展智能装备、新能源、半导体等新兴产业，打造多元化、科技型全球工业集团竞争战略的类型迈尔斯和斯诺的三种基本战略类型（1978）探索者发掘新产品新市场谷歌、苹果防御者高效生产筑牢地位麦当劳、丰田分析者规避风险同时创新IBM波特的两大竞争战略（1985）——实务中更知名的划分成本领先战略以较低成本提供与竞争对手相同的产品或服务，核心价值主张是低价格典型企业：丰田（高质量低价格）、优衣库、沃尔玛差异化战略产品、服务、品牌在消费者看重的方面与众不同，核心是独特的产品或服务创新典型企业：奔驰（舒适豪华）、苹果（自研芯片与系统）同一行业中不同战略均可成功——关键在于满足目标客户的需求，二者都能形成可持续的竞争优势成本领先战略客户的核心价值主张是低价格：通过显著低于竞争对手的价格获得竞争优势实施途径规模经济产量增加带来单位成本下降，如汽车制造业高效率生产投资高效规模化工厂，员工操作技能熟练，如丰田简单的产品设计保证采购便利与生产高效，如福特T型车严格成本控制系统整合供应链获得成本优势，如沃尔玛、优衣库应用中需要注意的三个问题①稳定的质量“低价格、高质量”，质量过低则无法留住客户②适当的选择性控制品类数量以控制成本，如优衣库每年约千款③选择性研发或营销不追求极限投入，如戴尔研发聚焦供应链降本差异化战略产品、服务、品牌与竞争对手显著区别，核心是独特的产品或服务创新成功实施的三个条件①明确客户关注的特征关注特定目标客户群体，而非所有客户②以独一无二的方式满足需求提供竞争对手难以模仿的产品或服务③成本低于客户愿付价格差异化不等于不计成本，仍需关注成本控制三种实施方式提供领先、多样的产品索尼、奔驰、耐克研发创新投资研发投入占比与专利数量可作判断标志打造关注创新的控制系统创新是一种制度与公司文化案例：美好公司是空调行业差异化战略实施者，同时仍将成本管理列为核心竞争力之一竞争战略的信息披露渠道一：公司官网官方网站中的“公司简介”等文字信息，一般包含公司战略方面的内容渠道二：年报“管理层讨论与分析”证监会与交易所要求披露，管理层对行业状况与公司竞争优势的详细阐述，主要包括：①所处行业情况②业务与愿景使命③核心竞争力分析④主营业务分析⑤资产负债与投资⑥未来发展展望其中“公司未来发展的展望”明确公司发展战略、下一年度工作重点与风险，是获取战略信息最直接的来源案例思考：特斯拉是汽车公司，还是机器人、能源存储与人工智能公司？本章小结与思考题本章小结①

战略分析是财务报表分析的起点，可判断经营、识别风险、印证财务结果②

五力模型从现有竞争、新进入者、替代品、买卖双方议价能力评估行业