R集团培训体系构建研究

R集团培训体系构建研究 摘要人力资源管理是企业发展的重点，而人力资源管理的培训则是重中之重，企业的发展和可持续发展很大程度上取决于对人力资源管理工作的重视，更是取决于人力资源管理培训工作的持续有效开展。尽管目前很多民营企业的人力资源培训工作已经得到重视，但是其培训体系的构建仍不完善，仍然存在不足，例如培训模式单一、资金的投入少，缺乏相应的制度保障。因此对企业当然人力资源的结构再认识，研究企业培训现状，在科学培训理论以及管理理论的指导下构建较为完善和高效的人力资源培训体系，对于企业发展乃至对于整个国家的产业发展都具有十分重要的现实意义。本文应用了管理行为学以及人力资源培训相关分析方法对，对人力资源培训现状进行可综述，介绍了主要的管理方法。以民营企业R集团为例，对该集团人力资源培训现状进行分析，了解该集团的管理优势和发展优势，股东直接参与管理以及薪酬方式灵活全面等实证分析，总结了该集团现有培训中的不足和问题，对该集团培训工作的改进提出了合理和有效的建议，对该集团培训体系的整体构建进行较为深入的探索。关键词:培训体系；培训计划；培训评估机制；AbstractHumanresourcemanagementisthekeyoftheenterprisedevelopment,andtrainingofhumanresourcemanagementisthemostimportant,thedevelopmentofenterprisesandsustainabledevelopmentdependslargelyontheattentiontohumanresourcesmanagementwork,butalsodependsonthesustainedandeffectiveworkofhumanresourcesmanagementtraining.Althoughtherearealotofattentiontohumanresourcestrainingworkhasofprivateenterprises,buttheconstructionoftrainingsystemisstillnotperfect,thereisstilllack,suchastrainingmodelofasingle,lesscapitalinvestment,lackofinstitutionalguarantee.Soknowagainaboutthestructureofenterprisehumanresources,ofcourse,theenterprisetrainingpresentsituation,undertheguidanceofscientifictrainingtheoryandmanagementtheorytobuildmoreperfectandefficienthumanresourcestrainingsystem,andeventothedevelopmentofenterprisesforthecountry'sindustrialdevelopmenthasveryimportantpracticalsignificance.Thispaperappliedthemanagementbehaviorandtheanalysismethodforhumanresourcestraining,reviewofhumanresourcestrainingpresentsituation,introducedthemainmanagementmethodsandliu.WithlargeprivateenterprisesRgroupasanexample,carriesontheanalysisaboutthepresentsituationofthegrouphumanresourcestraining,understandthemanagementofthegroup'sadvantageanddevelopmentadvantage,shareholdersdirectlydomanagementandflexiblecompensationcomprehensiveempiricalanalysis,summarizedtheexistingdeficienciesandproblemsintraining,tothegroup'strainingwork,reasonableandeffectiveSuggestionswereputforwardfortheimprovementofthesystemasawholemorein-depthexploration.Keywords:trainingsystem;Trainingprograms;Trainingevaluationmechanisms;TOC\o"1-3"\h\u摘要 1第1章导论 41.1选题目的和意义 41.2.1选题的目的 41.1.2选题的意义 51.2国内外相关文献综述 61.2.1国外相关研究 61.2.2国内研究现状 71.3研究内容和研究方法 81.3.1研究内容 81.3.2研究的方法 8第二章、民营企业发展概况和相关理论综述 92.1民营企业发展概况和员工培训现状 92.1.1民营企业发展概况 92.1.2民营企业员工培训现状 92.1.3民营企业员工培训影响因素分析 102.2培训相关理论综述 112.2.1培训需求分析 112.2.2培训计划和实施 132.2.3培训实施控制和评估 14第三章R集团人员培训现状和优势分析 153.1R集团人力资源状况 153.1.1管理人员与销售人员比结构分析 153.1.2员工职位结构分析 163.2.3员工文化程度结构分析 163.2R集团人力资源培训现状 173.2.1R集团培训组织架构和制度体系 173.2.2培训计划和课程体系 183.2.3培训方式和效果评估 193.3R集团培训体系优势分析 203.3.1战略性较高 213.3.2空杯式培训 213.2.3.课程设置合理 213.4R集团经营管理优势 213.4.1发展动机明确、创新能力强 223.4.2产权关系明晰、经营机制灵活 22第四章R集团培训体系中存在的问题 234.1缺乏正确的人力资源管理观念 234.1.1培训计划缺少需求分析 234.1.2缺乏人力资源管理的目的性 244.1.3人力资源管理的培训评估机制不完善 254.2培训理念落后，方法不系统 264.2.1培训计划不科学、培训目标不明确 264.2.2培训方法不科学、培训模式不规范 264.3企业的发展战略与培训体系不匹配 274.3.1培训体系的战略思维不足 274.3.2企业发展策略与培训体系不协调 284.4培训管理制度和政策不完善 28第五章对R集团改进培训体系的建议 295.1转变观念，理性认识人员培训 295.1.1转变传统培训理念、树立正确培训观念 295.1.2理性认识培训、审视培训回报 295.1.3做好需求分析、明确培训目的 305.2创建文化培训目标、完善培训体系管理 305.2.1创建文化培训目标 305.2.2完善培训体系管理 315.3以企业发展战略为基础、搭建高效培训管理组织 325.4完善课程体系与培训监控体系 335.4.1课程开发与师资选拔 335.4.2监控好评估体系的建立 34第六章结论 35第1章导论1.1选题目的和意义1.1.1选题的目的现在企业经济的增长要靠科技进步，高科技的应用需要一支高素质的员工队伍，因此，面对知识经济，特别是加入WTO后的国际竞争和挑战，加强企业人力资源的开发与培训，全面提高员工的素质，这对于提高企业的竞争力，可持续发展以及提升企业的经济效益和社会效益，将具有十分重大的现实意义。当前我国民营企业员工文化水平普遍较底，企业既懂生产技术又懂经营管理的复合型人才不足。近几年来民营企业员工的整体素质虽然逐步有所提高，但与社会经济发展的要求，与人类知识的更新和科技发展的速度仍有着很大的差距。企业人才队伍的建设通常依靠两种方式积累，一种是依靠人才的引进，一种是依靠自身的培养，但是无论是那种方式都是需要建立很好地人才机制。员工培训是内部人才培养的重要方式，通过培训可以增强员工对组织的认同感，是员工与员工、员工与组织之间形成好的凝聚力。因此企业需要不断的进行员工培训，使员工形成企业的价值观，并能够自觉的按照惯例进行工作，培养良好的行为规范，形成良好融洽的工作氛围。员工培训是一项重要的人力资源投资，是形成企业激励机制的有效途径。在岗人员的培训业是非常重要的，需在岗位生进行提升和进步，获得更高层次的职务晋升以及技术升级，这样可以适应未来岗位需要。显然通过培训技术能力和专业知识能够使员工获得高一层次的标准。在岗培训中的岗位培训是培训的主要方向，其中专业知识、专业能力、岗位规范是岗位培训的重要目标，实践证明培训能够达到预期的目标，在人力资源管理中的地位重要。在培训中可以通过鼓励员工利用业余时间进行进行并提供物质和财力上的支持，还可以通过员工在外地先进企业进行学习。在培训的方式中进修培训是一个重要的方式，特别是在知识性和技术型的企业中，金钱的激励是暂时的，对于这些高素质的人才往往期望通过更改层级的知识积累获得发展，更看重通过工作的进步更好的发展和提高。R集团公司目前面临着机构调整的任务，并明确指出了企业的战略发展方向——以人力资源培训为重点提升整个企业的动力。这种人才发展模式的提出对员工的整体素质提出了更高的要求。因此培训必须从现有的培训体系出发，了解R集团的发展现状、运行机制，并在这个环境下现有的培训体系的情况。通过现状展示找出当前存在的问题，从而构建出企业战略发展的新的培训体系。期望能够通过此体系将R集团培训提高到一个新高度。笔者是R集团员工之一，本文通过现状展示以及分析问题，以人力资源开发管理相关理论作为指导，针对性的构建新的培训体系，使之成为R集团提升企业员工竞争力，确保企业竞争优势的有力工具。概括的说研究的目的是:全面的了解R集团目前运行的现状，分析当前存在的问题；然后建立一个适合R集团现阶段以及今后一段时间内能满足企业发展的培训体系，为企业目前和将来的人才发展做出一个全新的规划。1.1.2选题的意义如何能够实现既定目标的同时，有能够实现企业育人、留住人才减少培训资源浪费，从根本上提升企业的竞争实力，其中重要的手段就是建立专业的、科学的培训体系。在当前竞争日益激烈的形势下，为了保持企业的竞争优势，实现企业的可持续发展，民营企业应站在长远发展的战略高度，着力强化培训智能，不断的运用人力资源发展战略来解决企业当前在发展中遇到的新问题。以R集团培训体系构架研究为例，研究民营企业人力资源培训体系的构建至少包含以下两个方面的意义:1、从企业本身来看，人力资源配需体系的构建由于增强企业竞争能力，有利于提升企业外部竞争的适应能力。企业要在新的竞争环境下保持竞争优势，就必须认识到企业经竞争就是人才竞争，就必须提升人力资源竞争，做好人力资源管理以企业战略为依据分析企业人才的现状和员工的诉求，用全新的思维分析企业人才竞争的外部环境，通过动态竞争管理思维剖析市场行情，制定适合本企业发展的人才培训体系，只有这样才能促进企业的持续健康发展。通过对理论及实践应用分析，对于R集团员工培训中存在的问题进行有针对性的研究，分析、探讨解决本文所提出的如对培训的重视不够，培训制度不完善，忽视对管理层的培训；培训评估机制不健全，缺乏反馈机制和沟通渠道等员工培训问题，并提供理论依据，指导实践。当前，化工已成为国民经济的重要支柱产业。随着化学工业的发展，涉及到的化学物质的种类和数量显著增加。但是，由于化工生产具有易燃、易爆、易中毒、高温、高压、易腐蚀等特点，与其他行业相比，很多化工物料的易燃性、反应性和毒性，决定了化工生产潜在的不安全因素更多，危险性和危害性更大。这就要求化工企业必须不断强化企业的安全管理，建立、健全长效的安全管理机制，促进企业的健康、稳定、持续发展。

2、从个人角度来看，合理有效的培训体系有利于员工职业发展和成才。在人力资源管理理论中，员工只有在一个阶段满足后才会向更高的层次不断的拓展。经济和社会的发展，员工在工资待遇上的认识越来越理智和客观，特别是现在大学生普遍的就业群体，他们更是注重个人的发展、培训以及职业晋升，员工希望不断地学习新的技能和知识，他们自我发展也是不断增强。通过新知识的获取和职业历程来获得肯定，来实现自身进一步的提升。在这个过程中企业的培训工作能满足员工更高层次的需要，并且是实现员工自我价值体现、能力提升以及实现自我的最好的途径。通过多年的发展R集团形成管理、技术、操作各个层次的培训基础，并制定了培训制度，逐步探索企业的培训机制。加强管理对于、师资队伍建设，提高培训的基础设施，整体来看初步形成了培训体系，是集团的培训能力大幅度的提升。由于公司的快速发展，出于战略发展的需要集团连续进行几次大规模的机构重组，人员的机构调整变化比较大，特别是一线加油员工素质降低，人才对于结构不合理，整体质量堪忧，这些成为制约企业发展以及人才流动的关键因素。如何在当前人力资源结构失衡的现状中，将人员的压力转化为人才的资本优势，是当前R集团急需姐姐的重要问题。尤其是在当前国内外竞争激烈、行业环境以及形式变化莫测的环境下，人力资源管理的迫切形式使就团面临前所未有的挑战和压力，这也对员工综合素质的提出了更高的要求。在这种情形下集团意识企业的成败取决于人才的培养，根据外部环境以及内部发展的需要2010年公司制定了重组后的发展战略，并把企业文化建设、员工发展、资源节约以及技术进步作为战略目标元素。在这个背景下，集团需要通过强化培训来提高员工的素质，培训的主要方向偏重一线员工，特别是层次不高、素质相对低的一线操作员工，重视人力资源的开发工作来适应企业发展的变化。由于历史的原因尽管进行了部门重组，但是当前集团的结构仍然不够合理，冗员人员多，培训的起点比较低，为培训的开展带来了很多困难，这与国外先进的培训体系相比存在显著的差距。这些人员劣势以及培训体系的缺陷严重阻碍了集团通过人才做强企业的发展步伐。因此及吐痰在当前内部结构资源的整合上将培训的类型、培训的理念、数量以及相关的资源的配置上必将进行大幅度的调整。要做好培训工作的改进就必须从改进培训体系着手，因为培训体系是员工培训的重要保障和主要载体。给予以上定位。R集团将培训工作作为促进员工和企业共同发展的根本出发点，培训体系以及培训活动的构建于人才模式为重点，着眼集团未来的发展，为集团的可持续发展提供有力的人力资源保证。鉴于目前的培训体系不能完全满足企业发展需要，全员、全要素、全方位开展培训工作，全面提升员工综合素质，改进和完善培训体系尤为必要。1.2国内外相关文献综述1.2.1国外相关研究在国外无论是政府还是学者在培训管理的理论和方法、形式上有较深入的研究，而且取得较高的成果，对员工培训管理提出了自己的观点和看法，如下：关于当前国外民营企业的培训管理状况,政府和其它组织都十分重视培训业务管理，培训成为员工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。在1958年以前，在美国用朕邦政府的钱进行培训工作是受到禁止的，但该年“政府职工培训法”和它的修正案通过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机构较大地扩充了它们的规模，至1981年，经财政年度的统计数字说明，该年有492，314人上了政府培训计划的课程，总共支出的费用在3.7亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出[8]。其次，愿意支出培训经费，培训计划的经费不断增加。既使在1982年，英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说："我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训计划遭受严重削减的情况很少[9]。很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须对需要的每一笔经费提出正当的理由，但是仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒绝。至少有十几个培训计划还增加了经费，有资料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。第三，培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6％，美国联邦快递（FederalExpress）公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3％。目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训管理工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。近几年来国外对培训管理现状又有了深入的发展。雷蒙·诺伊对美国企业培训管理的状况及特点做出概括，分析说明了美国三年内企业培训的发展变化趋势：1、企业用于培训的经费呈逐年上升的趋势，占全美教育投资的一半；2、特大型企业与中型企业用于培训的费用有所下降，小型企业的培训费用则有所上升；3、由重视新员工的适应能力、产品知识以及顾客教育转向重视员工的管理能力和新技术的应用能力，从技能重心向人本中心过渡；4、企业培训由原来的单独依靠企业人力资源部门承担转向企业内外部人员共同参与分工协作；5、采用新型的培训方式代替传统的培训方式，广泛采用高度信息化的技术手段。罗伯特·布瑞史夫指出，日本企业培训管理的特点：1、国家对企业培训给予政策保障和经费支持；2、不断完善培训机制，采用先进的教学设施和设备；3、构建完善的职业培训教师体系，除了政府和企业的努力之外，企业员工自身也有不断学习的需求。但是从中发现,许多企业在实施培训时缺少将培训与考核、使用、待遇相结合的整体运行机制,其中尤其以缺乏薪酬激励机制最为严重,这是导致培训效果差的重要原因。弗朗西斯·赫瑞比也从侧面分析了德国企业培训发展的新特点：1、从企业内教育为主转向积极推动个人的职业生涯开发；2、从企业承担主要的员工培训向外部市场转移；3、对涉及员工自身职业发展与岗位关联不密切的培训则采取鼓励态度，贯彻员工利用业余时间以及自费的“自我责任”的原则[14][15]。我们知道培训管理有一个重要特点,即它不仅对人力资源的其他管理表现出较强的依赖性,而且对设施、设备的依赖性也较强。所以提高培训管理水平,也需要关注有关配套制度和设施的建设，单纯依靠个人完成培训，过分强调自身努力是远远不能完成培训任务的。上述研究结果表明，国外对培训管理理论的研究都有了一定的深度和广度，影响培训管理效果的因素主要是组织重视、培训项目本身的方式模式等因素，以及受训者对培训的认同、努力程度等个体因素，因此培训效管理果不仅要对本次培训活动本身进行管理，而且整个过程实施监控也需要管理，以便使培训管理活动能够获得必要的，持续的调整和改进，但在研究方向上仍然存在着值得我们再次探讨和深入研究的问题。1.2.2国内研究现状1、培训的内容和形式方面高晓红、王永刚（2005）认为:当前很多企业不知道培训谁；不知道谁来进行培训；不知道怎么培训和培训什么，更不知道为什么要培训。赵伟、任冀湘（2007）认为:相当数量的培训管理人员对培训的形式和内容知之甚少，这种管理者对培训内容和形式的不了解导致了培训效果不理想。于爱军、谢守详（2007）认为:企业培新由于缺乏相应的人力和物力的投入，使得相应的培训体系不完善。史愿春（2008）认为:当前企业的培训价值不高，重形式轻效果，并且企业领导在思想上存在偏见，企业的培训没有达到激励机制而调动员工积极性，没有进行长远规划，与企业总体目标的联系不够。培训的内涵认识方面鲍守杰,张晶(2008)指出:虽然国外的培训理论已渐趋完善,但在国内,随着市场经济的发展,人们才渐渐认识到培训工作的重要性,培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段。李燕、张霞、焦宪芝(2008)认为:培训的最终目的是使员工综合素质得到提高,企业应结合其资源优势、员工特点及培训内容,合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划,以便达到最终目的。一个企业要想在竞争中获胜,应该从长计议,设计员工教育的方案。从长远眼光看,这是最终出高效益的手段。王纳(2008)指出:加强对员工的培训，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大的开发员工的潜能，最大限度地调动员工工作的积极性，不断提高员工的工作效率和工作质量，使员工准确的理解工作意图和完成复杂任务。同时，还可以从数量、质量、结构上为企业的经营与发展提供人员保障和人才储备，形成人力资源优势，确保企业的可持续发展，防止出现“将到用时方恨少”的情况。3、培训的对策方面史愿春（2008）认为员工培训的对策有:制定适合企业的培训方法与技术；做好长远规划,处理好近期效益和长远效益关系和在岗员工的培训与员工职务、职称升迁的关系。蹇升（2007）则认为企业员工培训对策有:员工培训要体现员工满意策略；正确规避培训风险,克服“培训回避症”；要加强对管理人员的培训；要把员工培训和员工职业生涯管理结合起来。杨东烨（2006）认为改善员工培训的对策有:正确认识企业培训；构建科学、高效、经济的企业员工培训系统。刘霞（2008）认为:企业应推行人性化培训，让员工在快乐学中成长。在培训实施环节，相关部门要齐抓共管，共同研究制定培训内容，打造精品课程。针对受训者的不同文化层次，要制定有针对性的培训内容，确定“必修课”和“选修课”，把规定动作与自选动作相结合，尊重个人的学习兴趣和习惯。培训内容既应该有“专业领域”，也应该有“思想教育领域”，培养德才兼备和忠诚企业的员工队伍才是企业培训的真正目的。我国社会主义市场经济体制的确立,石化行业作为我国经济建设的支柱性产业，有着投入大，高效益，高风险，高回报的特点，我国的石化行业在社会经济大发展的同时加快了发展的步伐,在改革开放的市场经济条件下取得了显著的卓越的成就。经济全球化再次带动了全新的社会变革,石化行业越来越被人们看重,越来越受重视。制定并执行合理的人员素质发展战略无疑有利于提高我国石化企业竞争与发展。随着经济全球化,特别是我国加入WTO后国内市场国际化、国际竞争国内化趋势的加快,我国石化行业面临着越来越严峻的国际竞争。自身的发展和日益激烈的国际竞争要求石油企业必须增强自身的竞争力。根据国内外经验,加强自身企业人员素质提高的战略管理是企业增强自身的竞争力的一个有效途径。中国的石化企业也必须通过加强战略管理来增强自身的竞争力。

但由于我国的石化行业企业起步较晚,理论与实践水平有待提高,从业人员素质参差不齐,行业标准不规范不完善等特点。在我国，技术工人特别是高级技工的短缺已成了不争的事实。现阶段,中国石油企业不论是在企业规模还是在企业“软件”实力和核心竞争力上,都与国际跨国石油公司都有很大的差距。因此,加强我国石化企业人员素质战略管理十分必要。如何提升职工的整体素质、提高行业内人员的业务能力及思想水平，培养高技能人才，已成为摆在石化行业面前亟待破解的难题，觅求破解之法仍是社会强音。这当然是需要一些措施和规范，但通过发生在我国石化行业内部的实际事例可以更加清晰明了的说明本质发展问题。中国石化企业必须根据自己所处的国内外环境出发,制定合理的人文发展战略来促进自己的发展,实现自身经济实力和人员竞争力的提高。当前培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：其一、全员性和终生性。培训对象包含企业成员的各个层面，上至高管下至普通员工。上层的管理这不仅有责任制定学习的战略目标，获得成果，而且有责任来加强多管理人员的学习和指导培训的评估，培训的内容包含经营培训、管理培训还包含生产培训等，通过全员性的培训能有效的推动组织的发展，还极大的提高了组织员工的整体素质水平。此外员工通过在校学习获得知识并不能在激烈的竞争中迎接挑战，而必须不断的补充新知识和理论，建立终生学习的思想。其二、计划性和多样性。计划是企业在运行过程中将培训纳入整个运行的规划中。在组织内部负责有计划有组织的开展员工培训工作。培训的方式也是多样性的，培训的形式也不仅仅局限在学校和企业，还包含在社会中国，形成了学校、企业和社会共同完成职工培训网络。培训方式有大学为企业开办的专门的培训班、社会组织的各种业余培训和企业组织的培训。其三、员工培训的国家干预性。现代组织的培训工作的顺利开展似乎需要了解当前培训的发展趋势的，培训工作的开展要与时代同步，在西方发达国家是以立法的形式来规定培训经费的，是以立法的形式来规定参加培训是在职人员的权利和义务。1.3研究内容和研究方法1.3.1研究内容本文一共分为五个章节，第一章主要是研究选题目的、意义，以及对国内外研究情况进行综述，并提出本文将要研究的内容的采取的方法。第二章书要是分析R集团在员工培训方面所具有的优势，R集团是属于民营集团，跟国有企业相比，它的经营机制更加灵活，股东直接参与到公司的管理中来，而且所采用的薪酬等级制度都比较有优势。第三章研究的是R集团在培训体系中所存在的问题，企业领导不重视，缺乏正确的人力资源管理观念，而且培训方法不恰当，不重视跟员工的交流与沟通，企业管理人员的素质不高，在培训过程中监督不力，而且只走形式，对培训的质量把关不严。第四章是对R集团改进培训体系的建议，要求R集团的企业领导者要转变观念，理性认识人员培训，重视人员培训，并且采取咨询与培训相结合的模式，及时解决员工在培训中所遇到的问题，培养专业的人力资源管理人员，进行规范的人力资源培训工作，还要对培训进行必要的评价和考核。第五章对全文主要研究结论做简要小结，并对未来研究工作需要解决的问题和努力的方向进行展望。1.3.2研究的方法定性的研究方法:在课题研究过程中查阅大量的关于管理科学、人力资源管理、培训等相关文献，解析管理、培训等方面的基础理论，通过R集团员工访谈、观察对R集团培训体系进行设计和研究。第二章、民营企业发展概况和相关理论综述基础2.1民营甲醇汽油企业（石化企业）发展情况及员工培训情况2.1.1民营石化企业发展概况国务院新闻办发布的《中国的能源状况与政策》白皮书指出：我国石油、天然气资源有总量丰富、人均拥有量较低、分布不均衡、开发难度较大等特点。我国已成为世界第二大石油消费国和第一大石油消费增量国。去年，我国对进口石油的依赖度达到50%，接近国际上通行的安全警戒线。而且我国人均石油消费大概仅为世界人均的一半，今后石油消费增长幅度持续加大和对外依存度增长是一个必然趋势。

目前，我国石油对外依存度已达55%以上，迅猛发展的工业经济、汽车经济和还将创出新高的油价，已经严重危及到我们的能源安全和经济生活。2006年，诺贝尔化学奖得主、著名有机化学家乔治A.奥拉出版《跨越油气时代:甲醇经济》，主要围绕全球面临的能源危机，提出了一个解决能源问题的新概念：甲醇经济，作为应对油气时代过后能源问题的一条解决途径，书中引用了化学和基础化工方面的大量数据论证了这一趋势。民营油企的发展和政策息息相关。上世纪90年代，政策面的宽松，带来了民营油企的迅速发展壮大，而在2001年以后，政策面的收紧，结束了民营油企的好光景。1994年到1998年，是民营加油站发展的黄金时期。而1999年国家出台了“38号文”，“38号文”明确规定，除中石油和中石化两大集团之外，不允许独立的成品油批发企业存在，2001年，国务院办公厅又重申“38号文”的精神，规定新建加油站统一由中石油、中石化这两大集团全资或控股建设，针对民营油企的大网进一步收紧。根据加入世贸组织的承诺，2001年12月11日我国开放了国内原油、成品油批发经营权。无论所有制形式、内外资企业，只要符合《成品油市场管理办法》和《原油市场管理办法》○5的有关规定，都可申请成品油和原油的批发、仓储经营资格。今年以来，一批中外合资企业、民营企业获得了国内成品油经营资格。商务部有关负责人指出，这标志着国内成品油市场初步形成了油源和经营主体多元化、品牌和服务差异化的市场竞争格局。2.1.2民营石化企业员工培训现状我国中小型民营企业就业人员的教育状况：民营企业员工的文化水平、受教育程度、素质较国有企业、外企低。根据对广东民营企业的调查，发现民营企业员工的教育状况堪忧：小学17.76%，初中45.74%，高中32.24%，大专及以上4.26%；而年龄结构分布上，年轻人（30岁以下）在民营企业里占了绝大多数，达到62.92%。30-40岁占21.07%，两项合计占83.99%。在民营石化企业中也有同样的尴尬境遇。我国民营石化企业员工的受教育程度、素质，民营企业业主的素质普遍都比较低，以技术密集型研发部门情况较好。而在培训方面的情况无论是在研发还是在一线操作员其情况却都不容乐观。通过对广州市一家民营石化企业员工培训的调查，发现该民营石化企业员工培训还相当原始。一线操作人员的培训主要是针对新员工，一线操作员工只有38%接受过岗前培训，主要方式是会议学习和师带徒形式，主要内容是创业史、岗位基本技能、安全意识和质量意识，培训时间为1-2天。大部分一线员工只是由主管简单交代一下注重事项，然后以老带新，采用跟班不顶岗的方式，逐渐熟悉上岗，时间大约为一周左右。有的员工甚至直接上岗，没有任何培训。治理人员抱怨员工素质太低，有的主管试图通过授课的方式对一线员工进行培训，但他们听不懂。中层以上治理人员，无论是什么成员构成几乎没有什么培训，尽管民营石化企业业主们对企业的治理人员普遍存在着不满但是民营企业都习惯于招聘现成的人才，只有极少数被业主看中，欲加以重用或晋升的治理人员，才有培训的机会。这些民营石化企业本身也认识到培训是人力资源开发的这重要手段，并且投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容爱好不大，参训的积极性不高，培训对促进治理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因在于许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”,具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。在吸引人才方面没有优势的民营石化企业，进行内部员工培训以提高员工的素质，进而提高企业的整体素质，是当前民营石化企业首要解决的问题。

目前，中小型民营石化企业员工培训的状况是不容乐观的，它不能模拟大企业的做法，自己办培训学校或虚拟教学，甚至从外国中小企业员工培训的经验那里得到的借鉴也很有限。现在我国石化民营企业员工培训，由于受到行业发展政策限制或是因为缺乏相应的培训市场的社会服务，或是由于这些企业没有摸索到一种行之有效的办法，其效果并不好。由于员工培训跟不上，民营石化企业往往只注重“硬件”的投资，而由于不能同时提高员工的素质，造成企业“软件”发展跟不上“硬件”的发展需要，软硬件没有结合好，导致技术改造投资的收效并不理想。于是，民营石化企业对员工培训的心情越来越复杂，不重视不行，重视又无从下手，以至出现了员工培训活动的极度贫乏，形成企业人力资源培训的恶性循环。因此，新形势下，如何建立健全员工培训培训机构，采用适合石油石化员工特点的培训内容、方法、手段，提高水利员工的素质，也是我们石油石化企业员工培训面临的又一个亟待解决的问题。2.1.3民营企业员工培训影响因素分析制约民营企业培训的因素是多方面的，有员工因素、有企业自身的环境因素也有外部人力资源发展状况因素，各个因素之间的影响不是孤立存在的而是相互交错、相互影响的，有时候表现是单一的，而内部关联的因素确是多方面的，这些因素中企业和员工自身的因素处于主导作用，因为企业对员工培训工作的影响更为直接和重要。1、企业因素。企业因素中经营者、投资经费以及人力资源管理水平是三个部分组成。在很多民营企业中管理者自身素质不高，在认识思路上还没有意识到员工是重要的资源，更没有认识到通过培训提高员工素质实际上能够提升企业发展的软实力。企业经营者过多把精力在增加硬件投入，扩大发展规模，忽视了人的因素，经营者认为培训会增加企业的运行成本，并不能在战略发展上有所帮助；也有多经营者认为劳动力市场总体过剩，不需要进行培训工作，这就构成了企业培训影响因素之一，其二是培训力量不足和资金短缺，民营企业的发展形式单一，规模和实力都有限，尽管进行了现代企业制度的改革，但是内部财务管理体制以及投资决策机制都缺乏长远规划，短期行为和随意性行为比较严重。在培训投资上由于认识基础缺陷的存在，也就没有实力建立自己的培训机构，无法解决内部培训人员和结构的专业性问题，这导致企业培训方式和内容不合理现状的存在。从外部培训机构的培训来看，主要是针对技能综合认定，技能资格认定等综合素质的培训，没有针对企业自身发展情况制定相应的培训方案，针对性又不强，低水平机构重复建设，社会资源共享的良好培训市场也没有形成。这些情况共同构成了影响企业员工培训的企业因素。

2、员工因素。需求多样化、职业归宿感以及个性特征构成了影响培训的员工影响因素。市场竞争中人需要具备综合素质才能取得个人的发展，因此人的生活质量提升意识和自我增强意识，需求也更为多样化。在传统的人力管理影响以及人才市场发展交互作用的影响下，人员在民营企业知识技能和工作经验的积累增加了员工向高层次提升的砝码。因此员工不仅注重物质的回报同时也注重精神方面的需求，当企业管理不当或待遇不优等问题时，就选择辞职，这无疑增加了企业的负担。因此员工在企业内部开展工作中，缺乏企业归宿认识，认为当前的工作并不是自身需求或者更高层次发展的空间不大等情况，员工也会形成安于现状或选择新的工作环境。个人是条件的构成也是培训影响因素，员工年龄、性别、家庭以及受教育的程度，工作动机、职业规划等都与员工是否积极参与企业培训有直接的关系，在已经形成的固有工作习惯和思维方式以后，大部分人并不愿意花费更多的时间来跟新自己的工作方式，来提到原有的工作定式，这也是很多民营企业员工抵制培训的一部分原因。2.2成人学习理论和特点成人学习理论是针对成人学习的特定的需要的理论基础上发展起来的。美国著名心理学家马尔科姆．诺尔斯（MalcolmKnowles）在他所著的《被忽略的群落：成人学习者》（《TheAdultLearner：ANeglectedSpecies》）一书中对这一理论进行了全面阐述。他认识到正规教育的局限性，从心理学的角度出发以往的学习心理学都是建立在儿童经验积累的基础之上的，这与成人学习的方式是存在显著差异的。因此对于成人学习的的过程不能照搬儿童教育学的心理理论，而是要科学的说明成人学习的方法，用最新的成人心理学的发展形成一种有机的并且具有能动性的心理学理论进行分析。因此罗杰斯和马斯洛建立了相应的理论模型并以以下因素为模型形成的基础：1、成人需要知道他们为什么要学习，并且学习是需要带着问题进行参观学习；2、成人可以通过学习获得与工作相关的工作经验，可以进行自我指导的需求；3、学习的内在动力可以受到外部和内部的激励作用的影响。同时诺尔斯通过理论研究认为成人学习在以下几个方面表现出突出的特征：1、成人能够在社会生活中会的经验并为其学习提供了丰富的资源，随着不断的程度，学习的目的也更加成熟，逐步从为将来工作准备向知识储备转变。2、社会角色与成人学习的方法和内容是密切相关的，并且个体自我概念的依赖性逐步转变成独立性，诺尔斯的理论显示出很强的实践性以及浓厚的人文主义色彩，明确划分了普通教育与成人教育的区别。成人学习理论的基础框架下，现代研究者共总结出成人学习的以下特点：1、参训者需要知道学习的目的和原因。社会的竞争、工作的需要，使成人学习者认识到学习的重要性，但是他们要知道在自己所参加培训的课题领域已经知道了什么，还需要学习什么，他们希望通过参加培训课程来及时补充所需要的知识和技能。参训者感觉有现实或迫切的需要就会去学。培训者如果在课程开始之前就能够让参训者意识到学习的紧迫性，参训者的积极性和学习效果都会有很大提高。2、参训者对学习内容的实用性和结果尤其关注。绝大多数人参加培训的目的都是为了获得方法，解决工作中的问题。参训者乐意表达个人意见，使人感受其存在价值。一般而言，成人参训者都愿意表达自己的意见和看法，需要被尊重和认同。3、参训者拥有丰富的经验，喜欢将新知识与经验做比较。以往的知识和经验背景对成人学习者无疑具有双重意义：从积极的方面来说，原有知识和经验有助于对现有学习内容的理解和把握；消极的方面则可能使原有的知识和经验成为进一步学习的障碍。参训者喜欢按自己的方式和进度学习，期望知道结果。自我指导式学习（Self-directedLearning，SDL）就是针对成人这一特点，将灵活性与取舍性的原则结合起来。一般来说，SDL的益处主要体现在：激发学习动力；提高对改变的适应能力；提高学习灵活性；接近成年人的学习方式；更易于了解学习效果；在适合的环境下最节省成本。4、参训者年纪越大，对复杂动作的协调性就越差。年纪大的学院在培训的互动环节中，往往感到紧张，潜意识里进行自我否定，阻碍对新知识、新技能的吸收和掌握。参训者在轻松、愉悦和友爱的环境下，学习效果更好。节奏和进度的掌握影响整体效果，易产生精神疲倦。培训进度过快或过慢，都会让参训者产生疲劳的感觉，并影响整个课程的评价。2.3培训相关流程2.2.1培训需求分析培训需求分析是整个培训管理活动的首要环节，既是确定培训目标、设计培训课程、制订培训计划、实施培训方案的前提条件，也是进行培训效果评估的基础。企业的培训需求分析可以运用各种调查方法，通过对组织、岗位和人员三个层次进行分析，并从企业整体角度、部门发展、职务需求和个人角度出发，重点找出绩效差距，包括组织绩效目标与实际绩效的差距、员工绩效目标与实际绩效的差距等，然后根据存在的差距确定培训内容、设计培训课程，以确保培训实施的有效性。企业政策、企业目标、组织资源与环境分析、目前培训体系企业政策、企业目标、组织资源与环境分析、目前培训体系组织分析对部门发展目标实现的影响、工作特征分析、工作职责与任职资格、目前工作急需解决的问题分析岗位分析工作需求程序分析、个人知识技能分析、绩效分析、职业生涯规划分析人员分析图培训需求层次分析组织层次的培训需求分析可以从企业的政策、发展目标、内外部环境和企业现有的培训体系四个方面开展。组织需求分析的方法包括问卷调查法、会议讨论法等。培训需求分析的一般流程培训需求分析的一般方法首先，他指出，培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。在越来越重视人力资本投资的今日，企业加大培训的投入力度虽有其必要性，但前提是必须进行有效的培训需求分析，否则就不能证明培训支出具有合理性。一些企业的培训效果不好，最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。一般的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手，去查找绩效差距，这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析，而对于直线管理者则显得复杂了一些，也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。因此，为了适应快速反应和直线管理者参与培训需求分析的需要，有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析方法。本文在此介绍的快速进行员工培训需求分析的方法，正是为了满足这种需要。培训需求分析可以使用复杂方法，也可以使用简单方法，简单方法来源于培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个步骤：第一步，找出部门或个人绩效差距。培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距;新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。第二步，寻找分析差距产生的原因。发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必须寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。第三步，确定解决方案，产生培训需求。找出了差距原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。进行培训需求分析，除了以上对培训需求的形成原因的客观分析外，还要着重从培训需求的不同层面、不同方面、不同时期来进行培训需求分析。职业发展前瞻性培训需求分析:从公司发展和员工的工作变动、职位的晋升及工作内容的变化角度来分析，同时也为建立公司的人才培养梯队，必然引发对相关的员工进行相应的培训。培训需求分析的内容如下:（一）培训需求的层次分析战略层次分析。（对未来的分析，考虑改变组织优先权的因素。）组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。）员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。）（二）培训需求的对象分析。新员工培训需求分析:对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。在职员工培训需求分析:新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。（三）培训需求的阶段分析。目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。）未来培训需求分析。（未来发展的需要）能力要求。2.2.2培训计划和实施培训计划是在需求分析的基础上，从集团总体发展战略出发，根据培训资源的配置情况，对计划实施的内容、时间和地点、培训师选择、安排等一系列的统一规划方案。培训方案是具体执行的计划，关系到培训准备、培训中的运行、训后评价的整个过程，培训计划的准确性决定了人力资源培训开发的成功与否。培训计划包含培训内容和培训步骤。培训计划从培训目的、目标、对象和内容、培训师和培训方法几个方面进行。培训目的和目标。培训目的需要说明各个项目为什么要进行这个培训，至于确定培训的目的以后，才能确定员工培训的目标、内容和范围，这样才能定位培训规划中各种资源投入的程度。培训目标是要说明培训要达到什么样的目标，目标的内容是否能够达到企业管理的要求，目标的设置可以是阶段性也可以针对整个计划来设定，目标的确定使得员工培训效果更好，培训目标是培训计划中不可缺少的环节。对象内容与时间地点。说明培训什么进行什么方式的培训，不同类型的员工培新的课程分配如何，需要根据实际情况分别设置。培训时间是执行计划的时间列表，能够使培新有条不紊的开展。对于复杂内容的培训时间安排比较长，专题培训和一般培训需要集中时间培训等。培训地点的选择要根据培训的内容、培训的方式和方法来确定，一线工人的技能培训主要安排在车间和现场开展，知识型的课程因该安排在固定的教室和培训师进行。培训方法和培训师。培训方法有很多，并有各自的特点和优缺点。企业因该根据培训的具体内容选择合适的培训方法。例如课堂教授是最常见的培新方法，并且能够有效的控制讲课的时间，但是缺点是灌输的培训方法，讲师与员工之间的交流不够。角色扮演由学院想象角色的场景，并进行描述和表演，让学院成为主角能增强参与的主动性，但是要充足的时间准备，并可能需要材料和相关的道具，培训的时间成本比较高。培训师由内部和外部。内部培训师由专职培训和兼职培训组成，专职培训师是有培训部门的专职讲师担任，兼职培训师可以高层领导，各部门的主要负责人以及一线技能操作能手；其次外聘专业培训机构以及高效教师等。培训师的能力决定培训效果的好坏，因此企业因该在培训中制定一定的标准，合理选择和分配平讲师资源。4、培训的步骤:序号步骤目标1培训需求分析找出员工现有绩效与绩效标准之间的差距2作岗位说明收集岗位相关资料和数据3工作任务分析明确岗位对培训的要求4培训内容排序排定各项学习内容的先后次序5描述培训目标编制目标手册6设计培训内容根据培训目标确定培训项目或内容7设计培训方法根据培训内容设计相应的培训方法8设计评估标准选择测评工具，明确评估的指标和标准9试验验证对培训计划进行评估，并对存在的缺点进行改进2.2.3培训实施控制和评估培训实施是按照培训计划具体的执行各个要素的过程，这是培训中实质内容进展性工作，培训实施管理的内容主要包含:资料准备人员确定课程方案确定资料准备人员确定课程方案确定培训计划培训计划资料整理培训评估培训支持地点安排资料整理培训评估培训支持地点安排培训过程中员工积极性的持续性是培训实施过程中主要关注的因素，因此采取一定互动教学方法，促进员工与培训师之间更多的交流。培训过程中要根据实际情况调整教学安排，并评估计划执行情况，需要调整的要及时进行调整，在具体实施过程中应该注意:吸引、互动、实践和反馈。吸引是培训内容的引导，通过吸引的手段调动员工对培新内容的渴望，激发员工的兴趣，能够对培训内容保持一定的关注度。互动是培训中的交流过程，员工通过观察、模仿以及亲自参与示范，成为培训的主体，一起交流一起实践相互促进。实践是对学习内容的强化和巩固。培训的目的就是为了提升实践的技能，让员工参与实践提升实用的技能和技巧；反馈是对学习成果的检验，能够掌握员工对学习内容的正握程度，反馈不仅能够帮助员工找到学习的内容和方式的不足，也有利于对培训内容和培训目的、目标的评估。培训效果评估是对培训项目、培训过程和效果进行评估。可分为培训开始的评估、培训过程的评估和项目结束时的评估。培训开始的评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据。培训过程中的评估是指在培训实施过程中进行的评估。我们所要做的培训效果评估主要是指培训后评估，是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分，但也不乏对培训前和培训中的评估，它的目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣、了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。第三章R集团人员培训现状R集团新能源股份有限公司，是经国家工商总局核准并按上市公司要求改制设立的股份有限公司。公司立足于新能源领域的研究开发与推广，是“江苏省高新技术企业”。公司尤其在醇醚燃料的研究开发方面卓有建树，其研究成果和行业地位在全国名列前茅，深得国家相关部委和国家权威机构的高度评价，公司是“全国醇醚燃料及醇醚清洁汽车专业委员会”常务理事单位，是江苏省石油业商会副会长单位，是江苏省M系列车用甲醇汽油地方标准起草人；多年来，R集团致力于为顾客提供优质的产品和贴心的服务，网点不断增加并已涵盖华东地区多个省市，品牌形象不断提升，产品销售量每年成倍上升。同时，公司还在新能源领域不断探索，在生物质制甲醇和获取二氧化碳制甲醇方面有新的突破，已被国家主管部门列为重点支持单位，势必将在国家能源战略发展中作出积极贡献。3.1R集团人力资源状况我们已经了解到，R集团经过十几年的发展，现有员工161名，其中管理人员35名。具有大专及大专以上学历的管理人员有30名，硕士、博士学历有5名，这部分员工的文化素质较高。而公司中非管理层的销售人员和现场人员有近126人，占了绝大多数，其本科以上学历10名，以下对其人员结构进行简单分析。3.1.1管理人员与销售人员比结构分析公司161名员工中，管理人员共35人，占21.7％，销售人员110人，占68.3％，二者之比为1:3.2。图3-2管理人员与销售人员比例结构图3.1.2员工职位结构分析公司161名员工中，高层管理人员3人，占1.8％，中层管理人员11人，占6.8％，一般管理人员21人，占13.0％，销售人员90人，占55.9％。图3-3员工职位结构分析图3.2.3员工文化程度结构分析全公司161名员工中，硕士以上学历共有5人，占3.1％，本科学历的共有36人，占22.3％；专科学历的有19人，占11.8％；高中、中专学历的有62人，占38.5％；初中及以下的有39人，占24.2％。从以上分析可以看到，R集团销售人员所占比例较大，而这部分人的文化素质又普遍较低。管理层员工的文化层次普遍较高，但这部分人在公司的绝对数较小。整个公司管理层的管理幅度都较大。公司中、高层管理者与下面员工的比例为1:9.5。从这里也可以看到，较高文化素质的管理层要管理数量众多的文化素质较低的销售人员，其中有其特殊性，也有较高的难度，也就对培训提出了更高的要求。图3-4员工文化程度结构分析3.2R集团人力资源培训现状R集团是1998年成立的生产企业，是一家具有影响力的民营石油化工企业，在公司快速发展的过程中优秀人才发挥了巨大作用，同时企业文化的熏陶也发挥了积极的意义。企业的发展以“以人为本、以质为先、机会均等、共同发展”为企业发展的文化，公司对每一位员工都是机会均等，积极打造学习型、创新型的企业，创造各种平台，帮助企业的每一位员工实现自己成长的愿望，培训工作上升到全面发展的高度，以人为本为起点，以人为本为最终发展目标。3.2.1R集团培训组织架构和制度体系R集团培训工作主要有人力资源部组织，各部门负责配合协调实施。集团公司人力资源部部长复负责集团员工培训计划战略实施和规划，人力资源部培训主管负责组织并协调各单位各部门提出培训的详细内容，进一步丰富培训计划为培训提供技术支持，各分支部门人力资源经理和培训专员是培训实施的主体。培训框架基本与R集团的人力资源框架是一致的。框架是集团培训的“硬件”模式，而体系就是集团培训的“软件”支持。因此为了进一步规范和提高R集团人力资源管理水平，建立了人力资源管理平台，为员工提高综合素质，促进员工学习型个体的形成能发挥一定的作用，同时增强了企业凝聚力，提高企业运行的效率。股东会股东会董事会总经理领导班子总经理办公室人力资源部采购部市场部财务部政工部计算机中心商品销售分公司1Y公司商品销售分公司商品销售分公司设备分公司R集团组织结构图（图一）为了使员工与企业同步成长以实现整个企业发展目标，R集团制定了《R集团人力资源培训管理制度》。整个制度培训内容涉及培训纪律、培训学时、培训的目标、责任分配以及培训的管理流程等。在培训工作具体实施之前，除了确定培训的时间、地点、讲师，以及制定培训计划之外，还制定一些其他事项，包括培训辅助设备的准备、培训经费的预算、发布培训通知等相关事宜。在销售人员培训的实施过程中，除了按照计划表中的时间、地点等开展具体的培训工作以外，同时还通过做好培训记录，对整个培训过程进行监控，以便培训完成后对培训工作进行评估。为此R集团还制定了《R集团培训质量评估办法》。3.2.2培训计划和课程体系组织的需求要能体现员工个人职业发展的规划，并且主要来源与业务和发展策略是建立在组织发展需要的基础之上的，最终达到组织和个人共同发展的共同目标。培训需求的计划是以公司战略计划为主要依据的。包含市场竞争需要与核心竞争力需要、管理人员需求计划与普通员工需求计划等等。R集团具体培训计划的生成包含:1、年度培训计划的编制。人力资源部每年的年初即2月份到3月份编制相应年度的培训计划和相应的培训经费预算。2、年度培训计划的发布。计划编制完成后会在春节结束后两周公布，并且培训计划的编制中式人力资源部与个单位培训需求相互结合的。3、培训计划执行的中期总结。每年的7月份对上半年培训情况进行总结并根据培训工作的开展情况对年度计划执行进行调整和完善。4、计划执行的监督跟进和评估。人力资源部是培训的组织和监督机构，负责年度培训计划的实施情况的跟进，并在年中呢年底进行培训实施效果进行评估，将结果作为年终考核的参考依据。课程体系主要是用于高等学校课程建设中的，主要反映在基础课与专业课，理论课与实践课，必修课与选修课之间的比例关系上。对于民营企业培训课程体系，主要是针对企业自身发展的情况，从技能到技术、从基层管理到技工操作、从营销到研发等各个层次各个方面形成的相互联系而又能够体现企业文化发展的课程规划。R集团培训体系主要体现在课程门类和数量上，总体上分为:技术研发、运行和营销、管理发展和生产运营等。课程的主要来源为外部购买，仅有少量课程由公司自行开发。生产运行类主要包含安全操作、仓库管理、物流管理等；公司发展包含发展定位、企业文化、财务管理、流程管理以及综合课程等。技术研发包含新产品研发流程，体系文件以及项目评价等；营销设计市场调研、市场规划、市场开发等。R集团内部培训课程内容相对比较丰富，基本能够满足员工日常培训的需求。但是从相互联系以及员工综合发展来看，仍然存在一些问题，特别是适合基层普通员工技能开发技能操作的培训课程不多，但是基层普通员工的创造力正是企业发展的动力。第四章R集团培训体系中存在的问题国内很多民营企业培训具有被动性、片面性以及零时性特点，缺乏系统的科学性，“头痛医头，脚痛医脚”现象普遍存在，培训往往没有与员工发展联系，过多的强调企业的生产效率和工作效率，培训者的素质不高，培训体系缺乏长远规划，培训方式和手段落后，培训的方法不适应人才培养特点，培训资料和课程体系不健全，有的政策调研不够、有的政策执行也不到位，这些都困扰民营企业培训工作的问题。我国民营企业在经历原始资本积累以及二次发展以后，往往进入了企业发展的瓶颈期，在很长一段时间内没有实现质的飞速发展，其中人力资源的制约问题是最为突出的。民营企业员工素质的提高是非常管家你的，尤其的是在中小型企业但中企业管理主存在严重权利集中倾向，其本身培训观念的认识、人力资源的管理水平也直接影响了企业的命运，特别是在人才引进方面没有明显优势的企业，要积极通过培训提高员工的素质从而提高企业的整体运行状态。R集团培训也有同样的问题，主要原因从以下几个方面分析:

4.1缺乏正确的人力资源管理理念R集团很多决策者还没有对人力资源特别是人力资源管理的培训工作有深刻的认识和深层次的了解。对人力资源管理的概念仍然停留在事务性管理和事务性培训层面，将工作职责定位在组织、协调控制和监督上，以事为中心，以事定位谋求人的发展，要求人是适应，而不是人事耦合进步。培训计划需求人事分离，计划是计划，需求有不明确。强调使用而培育的内涵有不合理。过多的强调人的成本算人头账，将人的人力资本开发忽视了。这就是的民营企业人力资源管理水平停留在较低的层次上，培新体系形成、培新内容难以革新。而人力资源管理的基本观点是:建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。民营企业人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。4.1.1培训计划缺少需求分析培训的首要任务便是需求了分析，培训需求的分析是否准确对以后整个培训工作的开展都起着至关重要的作用。员工培训需求分析应从三方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析。组织分析是要在给定的公司经营战略的条件下，判断组织中哪些员工和哪些部门需要培训，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。任务分析能够确定职位的各项培训任务，精细定义各项任务的重要性、频次和掌握并揭示出成功地完成该项任务所需要的知识、技能和态度等培训内容。人员分析是从员工的实际状况的角度，分析现有情况与理想的任务要求之间的差距，以形成培训目标和内容的依据，包括:弄清工作绩效不令人满意的原因，是知识、技能的欠缺，还是行为态度的问题。明确谁需要培训，让雇员做好接受培训的准备。然而，R集团的员工培训需求由老总说了算。培训是人力资源管理中的重要组成，而培训计划需求分析是培训培训体系的基础。培训计划是指企业在发展过程中对整个培训的确定的一个过程。在R集团现有的培训计划中，除了新员工以及正常的常规培训之外，各个部门和单位的培训项目大约有20项。这些项目的实施是有各个部门的管理人员根据需要直接上报的，人力资源管理部门只是对照检查安排时间以及培训资源分配，于是一个项目的培训就简单的被确定了，严格上看需求缺乏科学的需求分析。国外的企业多于培训的目的培训的需求分析分厂中式，R集团现有的培训项目并未取得良好的效果，有的知识形式上的培训，耗费了大量人力和物力，预期的效果又不明显。分析其中的原因主要是由于对于培训项目需求、内容需求分析不足，使整个培训需求工作缺乏系统性和科学性造成的，是对于人力资源管理的认识不够深入造成的。这致使人力资源管理的培训工作目标性不强、针对性弱，严重影响了人力资源管理其他环节的效果和效率。有目的性有针对新的培训计划，是需要建立正确的人力资源管理观念，需要将组织需求、个人需求以及工作需求进行深度分析，然后从一个方面或者综合进行某些内容进行培训，从而来满足组织的需求，来满足工作的高效率运行。但是目前R集团公司培训工作往往只从当前需求出发，没有考虑个人需求以及全面分析企业发展需要，使得企业当前培训工作的盲目性比较大。当前R集团在新进人员培训中都进行技能培训，其培训的参与人员都是从生产一线调出的，但是参与培训的内容和形式根本根本没有征求新员工的意愿，从生产一线调出的员工给新员工培训的内容是否需要完善等都没有进行斟酌。以至于形成讲的都是对的，但是对“我们”的用处不大。这样的培训形式一方面没有达到培训的预期效果，影响了企业的正常运行，另一方面有浪费了大量的人力资源和企业资金。4.1.2缺乏人力资源管理的目的性当前R集团认为培训是人力资源管理的重要手段和方法，并且认为培训是有用的，通过培训能够提高企业竞争力以及提高员工的综合素质，但是在具体的如何做好培训，却没有明确的目标和目的，这正是由于由于企业缺乏明确的目标定位造成的。培训需要明确人力资源管理的目的和目标，在开展培训之前，因该从企业宏观、培训者微观两个方面明确培训的目的，找到宏观和微观方向的目标共识。当前R集团对培训的形式是固定的，而且由于目的不确定性导致培训的内容内有目的性，员工对企业培训的目的、形式要达到的目的根本不了解，知识为了培训而培训。这种管理模式只能使员工对培训产生厌倦感，反而达不到激励的效果。我国的许多私营企业还未从“以物为主”“以事为主”的管理转向以人为本的管理，未将人力资源作

为企业发展的第一资源，没有真正把人力资源管理看做是保证企业持续发展的动力。导致这一问题的原因

主要是

。人力资源管理意识淡薄。仍将人力资源管理作为企业的成本而不是投资，未能在观念上将人力资源

视为企业的核心资源的决策者在私营企业中占有相当大的比例。他们没有对人力资源管理进行深层次的认

识和了解，对人力资源管理的理解仍然停留在事务性管理层面，以事为中心，要求人去适应事。

对于高

层次管理人才和技术人才，重使用而轻培养，雇佣意识较强，爱惜意识淡薄，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。

近年来，私营企业发展迅速，随着规模扩大和组织层次的增加，人力资源

呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人才和技术人员的缺乏使得很多私营企业发展的后劲不足。比较

常见的现象是“人到用时方恨少”，等到缺人时才去找人，没有建立比较系统规范的人力资源管理体系，

连最基本的招聘计划、替补计划、发展计划等人力资源规划都无法建立健全4.1.3人力资源管理的培训评估机制不完善R集团当前的建立了培训评估内容，但是评估体制和机制都不完善，培训评估是对培训结构的测评和再认识，通过培训评估能够检测培训效果，并通过效果反馈培训过程中存在的问题，对培训内容和培新形式进行优化等。效果的评估是了解培训者培新情况的途径也是对培训组织过程的评价。在培训效果评价中需要坚持的一个重要原则就是培训效果的检查和评价并不是在培训过程中完成的而是在实际工作中进行观测和评价的。但是当前的培训评价仅仅局限在培训的过程中，而且将员工培训的次数、内容考试和考察作为绩效考核和提拔的重要依据，这种没有联系实际工作的评价方法，造成实际应用与培新的相互脱离。这与国外的培训评价存在一定的差距，例如IBM公司对员工培训评价除了从所学课程内容考察，对课程内容掌握情况外，还评价员工对培训转化相应能力的评价，即对培训价值的评价，主要考察培训投资的回报效率。尽管企业的类型不同导致企业培训绩效考核方式以及相应的细则有所不同，但是内涵和主体都是对培训后实际工作效果的评价。R集团的培训没有将培训与员工职务晋升、薪水以及职业规划进行联系，注重培训的形式而轻视培训的内涵，最终导致培训反馈有效性不高。培训评估是企业培训的一个极其重要的环节，它关系到人事部的用人决策和以后得培训开展，而现在很多企业并没用给予其高度的重视。R集团虽然开展了培训活动，但是对培训评估基本等同无。培训更像是一种敷衍，培训部门对培训后的人员状况并没用兴趣去了解。从对待培训评估的态度上看我们至少可以分析出R集团以下几点不足:R集团高层领导并没用给予培训足够的重视，认为培训是一种没用回报或者回报很低的的投资；培训部门的失职，培训部门对培训评估的不重视甚至是忽视。也是培训部门缺乏进行培训评估的专业技术；培训评估也是一项工作，而且是一项繁琐的工作，各部门没用积极开展，大多是不愿为培训评估投入时间和精力。4.2培训方法存在问题4.2.1培训计划不科学、培训目标不明确员工培训加护是确定员工培训内容、形式以及步骤的过程，是根据需求分析而建立的。成功的培训计划使领导能够主要培训的重要性，促成良好培训机制的形成，对于受训者来说通过培训能够真正学友所获，愿意继续培训激发其学习的河网。虽然R集团当前的培训具备一定的战略思维但是在培训计划和目标上仍然不够明确、比较粗糙。例如在培训中通常偶遇高级管理人才于是就请过来讲课，对于讲授的内容、讲授的形式等都不做具体的考察。在人员对象上就说直接说，我请了某培训师来讲课，去安排地方和人员，人越多越好。可以看到R集团当前的培训计划是随机性的，培训目标也不明确，对于一线的加油操作工培训，管理层认为是各油站站点的工作，不应该作为本部集团培训的投资。对于生产一线的操作员工其培训可以是有计划的，但是由于缺乏激励机制，投资的力度又不够，因此参与的积极性不高，员工普遍安于现状。对于一线加油操作员工来说只是做些最基本的技能培训，对于培训师资而言都是有个分部的领导和管理人员及进行，这些人本身也不具备培训师的资格。员工培训是必须制定清晰的目标，没有培训目标员工培训的评价是有困难的；没有培训目标设计出的培训计划也是没有意义的。目标的明确能够使受训者知道在培训中获得什么，使管理人员知道下属需要培训的内容，员工获得知识和技能的评估也可以顺利的开展。R集团当前的培训目标是模糊的，在培训决策中有很大的随意性，比较主观、凭感觉来执行，这显然是没有做培训需求分析的。从宏观来说培训的目标可以分为三个方向即：技能、知识和态度。R集团当前目标定位不清楚致使受训者和培训部门只是完成培训的形式，培训的盲目性使得培训没有产生良好的效果。培训师由于目标的盲目性，在培训内容制定上也不好把握，培训的针对性不强，由于目标的不明确培训师往往敷衍了事，R集团本来就对员工培训重视不够，稍做投资而不见效果，慢慢的员工培训就被忽视了。4.2.2培训方法不科学、培训模式不规范培训的形式没有固定的模式，但是一定要从实际出发，从本企业的需要出发。R集团人员的多样性决定了形式多样性，培训内容的实用性和针对性又决定了培训形式的灵活性，因此企业要根据实际运行的状况，区别不同的对象