《企业战略管理》4版 课件 第五章 公司战略

第五章公司战略PART03多元化战略PART02一体化战略PART04平台化战略目录CONTENTPART05蓝海战略PART01公司层战略发展路径学习要点及目标了解企业采取一体化战略、多元化战略的动机了解公司层战略发展路径理解一体化战略、多元化战略的风险熟悉多元化战略的适用条件掌握一体化战略、多元化战略、平台化战略、蓝海战略的含义掌握一体化战略、多元化战略和平台化战略的类型导入公司战略需要决定其业务领域以及如何处理与旗下业务领域的关系，具体而言，公司战略需要决定：是否进行多元化扩张？是否进入价值链上下游（即纵向一体化程度），是否在同一产业和部门内通过契约式联合、合并其他企业（即横向一体化程度），通过何种方式实现企业成长和创新（平台化战略、蓝海战略）。1公司层战略发展路径一、业务范围拓展路径1．“点”的阶段所谓的“点”，就是指企业将所有资源和能力集中于单一业务，如单一的产品、生产线、市场或技术领域等，以求实现企业发展。这通常被称为集约化成长战略。

“点”的内涵：（1）战略核心：生存与验证。（2）价值点：解决一个特定的客户痛点，提供单一但极具竞争力的价值主张。（3）能力点：锻造核心能力。（4）据点：在广阔的市场中占领一个坚实的“根据地”，建立品牌认知和初始客户群。采取集约化成长战略，可以通过市场渗透、市场开发、产品开发等途径，将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上“点”阶段的战略选择是“做深不做广”，追求极致的深度和效率，为未来演化打下坚实基础。1．“点”的阶段所谓的“线”，就是指对“点”的连续拓展，通常被称为一体化战略。“线”的内涵：在单点站稳脚跟后，企业开始向“线”演化，旨在提升效率、扩大收入和巩固壁垒。演化方向有纵向延伸和横向延伸。（1）纵向延伸：深化价值链控制。企业沿着自身所在的价值链向上游或下游拓展，以控制成本、质量或关键渠道（2）横向延伸：拓宽产品线或市场。在同一价值环节，围绕现有能力和客户需求，拓展新的产品、服务或地域市场。“线”阶段的战略选择是“做广以巩固”，通过线性布局，将点的优势放大为线的优势，构建更稳固的护城河2．“线”的阶段所谓的“网”，就是指在现有企业中增加新的产品或事业部，使企业能够向更广泛的、非现有的业务领域拓展，通常被称为多元化战略。“网”的内涵：（1）连接与平台。企业自身转型为“平台”，连接供需两端或多边市场（如买家、卖家、服务商、内容创作者等）（2）赋能与协同。核心企业为生态内的其他参与者提供基础设施、流量和数据支持，帮助他们成功，从而反哺生态的繁荣。（3）数据与智能（4）价值重构“网”阶段的战略选择是“做活不做死”，核心是设计生态规则，促进网络内部的自生长、自循环和自演化3．“网”的阶段二、业务组合拓展方式从动态变化的角度来考察，业务组合拓展方式可分三类：由点到线、由线到网的进入新业务战略由网到线、由线到点的进入新业务战略从点到点、线到线、网到网的有进有出与相对重心改变的业务调整战略就进入新业务战略而言，存在有三种方式：购并、自创、结盟就退出现有业务战略而言，存在有三种方式：资本市场整体出售（出售）、通过协商部分或全部转让（转让）、通过清产核算程序彻底关闭（关闭）就业务调整战略而言，存在有三种方式：消除内部混乱（整顿）、应对环境回调（紧缩）、改变业务比例（重组）三、战略路径选择要点

（1）演化而非突变。企业的“点-线-网”演化是一个循序渐进的过程，没有坚实的“点”，“线”会摇摆不定；没有强大的“线”，“网”则无从谈起。（2）战略节奏至关重要。企业家需要精准判断何时应该深耕“点”，何时应该拓展“线”，何时又具备了构建“网”的能力和时机。（3）能力与战略匹配。每一次战略空间的拓维，都要求组织的能力、结构、文化进行根本性的升级。（4）动态选择。并非所有企业都必须或应该成为“网”，“网”是战略选择的一种，而非成功的唯一终点。2一体化战略一、纵向一体化战略（一）纵向一体化战略的含义与类型纵向一体化战略是具有投入、产出关系的相邻几个阶段或企业合为一体的过程。当一个企业同时完成两个或两个以上阶段时，便形成纵向一体化战略。纵向一体化包括前向一体化和后向一体化两种类型，前向一体化是向本企业的下游产业扩张，而后向一体化则是向本企业的上游产业扩张。（二）纵向一体化战略的动机企业采取纵向一体化战略的动机是多方面的，可以给企业带来多种收益，主要包括以下四个方面。（1）节约交易费用（2）建立稳定、深入的交易关系（3）增强企业的市场竞争能力（4）进入高收益行业（三）纵向一体化战略的风险纵向一体化战略可以给企业带来各种收益，但也存在一定的风险，企业必须对这些风险有充分的认识。纵向一体化战略的风险主要包括以下几方面。（1）降低了灵活性（2）提高了退出壁垒（3）难以保持各个环节之间的平衡（4）资源分散（5）管理困难（一）横向一体化战略的内涵横向一体化战，又称水平一体化战略，与纵向一体化战略相对应，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。二、横向一体化战略推动横向一体化的动机包括企业对市场份额、效率、行业主导权以及经济收益的追逐，经济全球一体化程度的加剧，法律法规限制的减轻，互联网等信息技术的飞速发展，电子商务的拓展以及股价高涨等因素，这些对于横向一体化在全球范围内的迅猛发展起到推波助澜的作用。横向一体化的大量出现，说明企业的战略家对自身从事多种不相关业务的能力有所怀疑。企业采取横向一体化战略的收益，主要包括以下三个方面：获取规模经济减少竞争对手扩张生产能力（二）横向一体化战略的动机（三）横向一体化战略的风险横向一体化也具有一定的战略成本，主要包括管理协调风险和政府法规风险两个方面。（1）管理协调风险收购一家企业往往涉及收购后母子公司管理上的协调问题。（2）政府法规风险横向一体化容易造成产业内垄断的结构，各国法律法规都对此作出了限制。

3多元化战略多元化（Diversification）战略，又称多角化战略或多样化战略。尽管对于多元化的理论研究很多，但至今尚无一个统一的定义，我们来看一些具有代表性的对多元化的定义。美国学者安索夫最早从企业成长战略的角度提出了多元化的概念，他认为，企业成长有四种基本方向：①在现有市场内的增长；②在现有市场内销售新产品；③向新市场销售现有产品；④向新市场销售新产品。而第四种方向就属于多元化。大多数对多元化的定义都是强调企业的跨行业发展，但需要注意的是，这里所称的“行业”应该有更小的范畴，否则会造成误区。一、多元化战略的含义多元化战略有三种基本类型，分别为集中多元化、横向多元化和混合多元化，每种基本类型的多元化战略适用的情况均有所不同。二、多元化战略的类型1.集中多元化增加新的、但与原有业务相关的产品与服务被称为集中多元化。适合采用集中多元化战略的情况如下。

企业参与竞争的产业属于零增长或者增长缓慢的产业。

增加新的、但却与原有业务相关的产品将会显著促进现有产品的销售。

企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、与原有业务相关的产品。

新的但却与原有业务相关的产品所具有的季节性销售波动，刚好可以弥补企业现有生产周期的波动。

企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段。

企业拥有强有力的管理队伍。2.横向多元化向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务被称为横向多元化。特别适合采用横向多元化战略的情况包括以下几种。

通过增加新的、与原有业务不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的赢利可显著增加。

企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的行业，其标志是低行业赢利和低投资回报率。

企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品。

新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补。3.混合多元化增加新的、与原有业务不相关的产品或服务被称为混合多元化。特别适合采用混合多元化的情况包括以下几种。企业的主营行业正经历年销售额和赢利的下降。企业拥有在新行业成功竞争所需的资金和管理人才。企业有机会收购一个不相关但有良好投资机会的企业。企业现有产品的市场已经饱和。历史上曾集中经营某单一行业的企业可能受到垄断指控。需要注意的是，混合多元化与其他两类多元化的主要区别就在于，混合多元化更多是出于赢利方面的考虑，而集中多元化和横向多元化更多的是基于市场、产品或技术方面的共性。企业采取多元化的动机很多，既有企业内部的原因，也有企业外部的原因。因此，可以将企业多元化的动机分为外部动机和内部动机。

1.外部动机外部动机是指来自企业外部的吸引（或者迫使）企业进入新业务领域的因素，常见的外部动机包括：（1）企业原有业务领域增长缓慢。（2）企业在原有业务领域市场份额已经很高，难以进一步提升。（3）企业原有业务领域存在很强的周期性波动。（4）政府反垄断措施或者其他行业管制措施的影响。三、企业采取多元化战略的动机内部动机是指来自企业内部促使其采取多元化战略的因素，常见的内部动机包括：（1）充分利用剩余资源，以获得范围经济。（2）分散投资，降低企业经营风险，减少利润波动，即避免“把所有鸡蛋放在一个篮子里”。（3）发现收益很高的投资机会。以全球奢侈品牌LV为例，1854年LV在巴黎开了第一间皮箱店，经历160多年的一系列扩张后，已经成为涉足时装、饰物、皮鞋、箱包、珠宝、手表、传媒、名酒等多个领域的世界最大的奢侈品集团LVHM。2.内部动机除了以上这些“理性”的动机外，企业多元化还可能是出于一些“非理性”动机，而这些动机都是不可取的，会给企业带来极大的风险。常见的“非理性”动机包括以下几种。（1）企业领导人好大喜功，认为企业规模越大，就越有面子。（2）经理人获得更高收益。研究显示，美国专业经理人控制的公司比大股东经营的公司更愿意进行多元化，这是因为企业规模大，公司主管可以获得更高的薪水和更好的福利。（3）其他原因。如有些家族企业，由于子嗣众多，只好进行多元化，好有足够的公司供分家之用。2.内部动机1．多元化战略的有利之处四、多元化战略的利弊及适用条件（1）可有效规避经营风险，增强借债能力。（2）优化资源配置，资源效用最大化。（3）协同效应降低交易成本。（4）建立企业内部资本市场，可缓解资金不足。2．多元化战略的不利之处（2）资产分散化可能失去主导产品优势。（1）存在系统风险，陷入多元化经营陷阱。（3）机会成本及相关财务风险。3．多元化战略适用条件分析实施多元化战略的前提是将主业做好，拥有核心竞争力。1企业的财务结构稳健，财务状况较好。2原主业所处生命周期位置。3外部条件是否具备。4企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力。54平台化战略平台化战略是一个生态系统，指以组织和个人（商业世界中的有机体）相互作用为基础的经济联合体，具体是供应商、生产商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。平台型企业需要设计出一个多方的联合行动计划，为系统中的每一方创造不同的价值，使多个用户群体，包括供应商、最终用户、广告商甚至平台企业自身等实现资源共享，互利共存，注重社会、经济、环境综合效益，共同维持系统的延续和发展，最终实现多方共赢。在过去的20年，平台型企业以其惊人的速度扫荡互联网及传统行业，构建自己的商业生态圈，典型企业包含亚马逊、阿里巴巴、百度、腾讯等。一、平台化战略的内涵依据功能可以将平台化战略分为市场制造者平台化战略、用户制造者平台化战略和需求协调者平台化战略。1.市场制造者平台化战略市场制造者平台可以吸引平台双方或者多方加入平台进行交易，比如易趣、淘宝、雅虎、纳斯达克等。2.用户制造者平台化战略用户制造者平台主要连接的是观众、广告商等各种用户，例如纸媒、网媒、电视频道，都是依赖于广告支持的用户制造者平台。二、平台化战略的类型3.需求协调者平台化战略不同于市场制造者平台“出售交易机会”，也不同于用户制造者平台“出售信息”，需求协调者平台是通过提供产品或服务引起平台双方或者是多方的间接网络外部性，如海尔、格力、QQ邮箱、微信等。二、平台化战略的类型网络外部性也称为需求方规模经济，指的是当商品的价值随着消费者购买某种产品或者是其兼容产品的数量的增加而不断提升，而商品价值的提升，又反过来促使更多的消费者购买。网络外部性效应依赖商品的用户规模，即网络规模，用户的规模越大，网络规模也越大，网络外部性的效应也就越强。二、平台化战略的类型网络外部性可以分为直接网络外部性、间接网络外部性。直接网络外部性指的是消费者的规模越大，所购买的商品和服务越多，商品或者服务对于消费者的价值也就越大。比如邮件系统，当用户注册邮箱加入邮件系统中时，他所获得的效用依赖于系统中注册的用户数量。注册的用户数量越多，则新加入的用户所获得的效用就越大。另外，新用户的加入，同时给老用户带来了正的效用。间接网络外部性是针对互补性产品而言的，例如，使用打印机的人数越来越多，其互补产品墨盒就间接地获得一种需求方规模经济。二、平台化战略的类型采取平台战略的企业，通过组织模式的改变，改变了传统企业组织的治理机制和基于市场交易的治理机制。其构建需要满足以下基本条件：1．平台规模平台构建需要有被众多公司应用的基础技术或者产品(也可以是服务)。一般认为，平台型企业的网络效应都和规模有关，用户越多平台越有价值。但是，网络效应的发挥并非规模优先。在平台型企业中，可以存在多层次结构的平台，企业整体是一个平台，甚至基于一个产品和服务也能够形成一个平台。尤其对传统制造业企业而言，把现有的业务内容平台化，提升平台创新的能力水平，要比单纯强调规模更有意义。三、平台化战略构建的基本条件平台结构化包含三层含义：使众多参与方(市场参与者)聚焦于一个共同目的；通过更多用户、更多补充的产品和服务使其价值以几何级数增长；必须形成双边市场和网络，同时发挥同边和跨边两种网络效应。一种是同边效应，即网络一方用户数的增加导致这个网络对于同一方用户的价值升高或降低。例如，玩王者荣耀的人越多，新用户就会发现和朋友打联网游戏时找搭档越容易。2．平台结构另一种是跨边效应，即网络一方用户数的增加导致这个网络对于另一方用户的价值升高或降低。如果平台提供者能够吸引足够多的补贴方用户，那么赚钱方就会愿意为接触这些用户支付可观的费用。反之亦然，赚钱方的存在会增加平台对补贴方的吸引力。因此，人们会更加踊跃地加入这个平台。作为拥有双边定价权的平台提供者，其所面临的挑战是决定应该在多大程度上通过补贴手段促使一方用户群体的壮大，同时弄清楚另一方为了获得接触这个群体的机会而愿意支付多高的溢价。2．平台结构3．平台治理能力平台治理能力主要包括平台管理能力的构建和平台创新体系的形成。平台管理能力体现在企业对平台结构和管理行为的影响，如平台的结构设计等。平台型企业的协调能力最终会影响网络效应的产生，而网络效应的实现并不以规模为首要前提。平台型企业的本质特征是利用网络外部性创造价值，而不是利用规模经济效应创造价值。平台创新体系具有开放性的特征，平台型企业创新战略成功的关键在于整合外部资源与市场需求，将研发活动转化为开放的创新平台与生态系统。随着创新资源的社会化，平台企业可以把全球资源整合到创新体系中，围绕用户需求进行价值创造，甚至将客户纳入创新体系，实现价值共创的生态系统平台。4．平台绩效5蓝海战略一、蓝海战略的内涵

2005年，由金伟灿和勒妮·莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。该书提出：现代企业的市场由两种海洋构成红海和蓝海。“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。一、蓝海战略的内涵红海战略蓝海战略在已经存在的、已知的市场内竞争拓展非竞争性、未开发的市场空间竞争激烈，参与竞争暂时没有竞争，规避竞争游戏规则已确立，争夺现有需求没有游戏规则，创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系兼顾差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系千军万马过独木桥天高海阔凭鱼跃二、蓝海战略的分析工具和框架蓝海战略的分析工具和框架包含五个方面：战略布局图/价值曲线评价四步动作框架“剔除-减少-增加-创造”坐标格良好战略的三个特点六问自查清单1．战略布局图/价值曲线评价战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是，它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有地相互竞争的商品选择中得到了些什么。价值曲线（valuecurve）是战略布局图的基本组成部分，通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评价，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有地相互竞争的商品选择中得到了些什么。1．战略布局图/价值曲线评价价值曲线是战略布局图的基本组成部分，通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。1．战略布局图/价值曲线评价2．四步动作框架为了打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题可帮助企业更直观了解现有战略逻辑和商业模式。（1）哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？（2）哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？（3）哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？（4）哪些产业从未有过的元素需要创造？解决前两个问题（剔除和减少），能让你明白如何把成本降到竞争对手之下后两个问题（增加和创新）教我们如何去提升买方价值，创造新需求。2．四步动作框架3．“剔除-减少-增加-创造”坐标格借助四步动作框架，企业明确自身需要剔除、减少、增加和创造的元素，并在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。阿宽食品剔除了传统方便食品中不健康的油炸工艺、高脂肪汤料包和同质化的口味，减少了对价格战的依赖、过度食品添加剂的使用以及传统渠道的铺货比例，增加了非油炸健康工艺、特色地域风味、技术创新和消费场景体验，创造了“餐饮级还原”的方便食品新标准、新型健康速食品类、文化附加值及线上线下一体化的互动体验。3．“剔除-减少-增加-创造”坐标格剔除

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油炸工艺

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高脂肪汤料包

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同质化口味增加

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非油炸健康工艺（如蒸煮技术）

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特色地域风味（如川式红油、酸辣）

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技术创新（如鲜湿粉锁鲜工艺）减少

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对价格战的依赖

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过度食品添加剂的使用

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传统渠道的铺货比例创造

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“餐饮级还原”的方便食品新标准

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新型健康速食品类（如一根粉耗子）

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文化附加值（如地域美食文化体验）4．良好战略的三个特点良好的蓝海战略具备三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。如果一家企业或其对手的价值曲线符合良好战略的三项标准，就表明路线是对的。如美国西南航空，其战略重点是友好的服务、速度、频繁的点对点直航，另辟蹊径在于将传统的枢纽辐射航线改变为中型城市之间的直飞，主题令人信服体现在飞机的速度和驾车旅行般的价格。5．六问自查清单是否满足良好战略三个特点12是否是深陷红海的企业3是否事半功倍4是否有不连贯的战略5是否有自相矛盾的战略6企业是否以内部运营为导向三、蓝海战略的实施原则蓝海战略实施原则包含4项战略制定原则（重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序）和2项执行战略原则（克服关键组织障碍、寓执行于战略），并需要降低和规避相