2026年秋江苏开放大学管理学原理050265过程性考核作业1-3

2026年秋江苏开放大学管理学原理050265第一次过程性考核作业答案单选题题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：41首先提出目标管理的是（）A、西蒙B、巴纳德C、孔茨D、德鲁克学生答案：D题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：42计划工作的核心是（）A.确定计划的前提条件B.确定目标C.作决策D.确定可供选择的方案学生答案：C题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：43目标管理适合于管理（）A.工作B.组织C.工人D.管理者学生答案：D题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：44泰罗之所以被西方管理学界称为“科学管理之父”，是因为泰罗（）。A、认为人是“经济人”B、推行差别计件工资制C、实行“合理的日工作量”制度D、将科学的方法引入到管理领域学生答案：D题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：45管理的基本职能是()A.决策、计划、领导、协调B.计划、组织、指挥、协调C.计划、组织、领导、控制D.计划、决策、选人、用人学生答案：C题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：46下列计划工作的前提条件中，组织可以控制的是（）A、政治环境B、组织内部政策C、价格水平D、职工情绪学生答案：B题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：47在管理中，居于首位的工作是（）A.计划B.人员配备C.指挥D.组织学生答案：A题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：48法约尔的代表著作是()A．《工业管理和一般管理》B．《科学管理原理》C．《国富论》D．《君主论》学生答案：A题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：49对于管理人员来说，需要具备多种技能，如概念技能人际技能技术技能等越是处于高层的管理人员，对于以上三种技能按其重要程度的排列顺序为：()A概念技能、技术技能、人际技能B人际技能、概念技能、技术技能C概念技能、人际技能、技术技能D技术技能、概念技能、人际技能学生答案：C题型：单选题客观题分值4分难度：一般得分：410管理是指通过计划、组织、领导、控制及激励、决策、协调等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，实现和达到组织目标的过程。A正确B错误学生答案：A题型：单选题客观题分值4分难度：一般得分：411霍桑试验的初衷是就是从人的心理因素出发，找到提高劳动生产率的途径，而且最后得到了验证。A正确B错误学生答案：B题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：412使计划数字化的工作被称为（）AA.规划BD.预算CC.预测DB.决策学生答案：B题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：413被誉为现代经营管理之父的是（）A、德鲁克B、韦伯C、梅奥D、法约尔学生答案：D题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：414计划工作的第一步骤是（）。A估量机会；B拟定可供选择的方案；C确定前提条件；D确定目标；学生答案：D题型：单选题客观题分值4分难度：一般得分：415韦伯、法约尔、甘特都是组织管理理论的代表人物。A正确B错误学生答案：B题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：416企业中存在着“非正式组织”的观点来源于()A．科学管理理论B．霍桑试验结论C．管理过程理论D．现代管理理论学生答案：B题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：417有人说在管理中经常是“外行领导内行”，这在一定程度上说明，对管理者来说()A.人际关系是第一位的B.人际沟通比技术更重要C.授权和技术一样重要D.技术不是最重要的学生答案：D题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：418马克斯韦伯认为宜于作为理想组织体系的基础的权力是()A．传统的权力B．理性——合法权力C．超凡的权力D．继承的权力学生答案：B题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：419下列哪位管理学者提出“管理就是决策”的主张（）A、彼得.F.德鲁克B、弗雷德.E.费德勒C、赫伯特.A.西蒙D、弗里蒙特.E.卡斯特学生答案：C题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：420行为科学理论认为，人是()。A．经济人B．社会人C．自我实现人D.复杂人学生答案：B题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：421圣经上记载的“挑选有才能的人担任千夫长百夫长……”，体现了管理的()原则。A.间接控制B．用人C．分级D．例外学生答案：D题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：422下面属于基层第一线管理人员的职位是()A、工长B、部门经理C、厂长D、总裁学生答案：A题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：423上级管理人员把一般的日常事物授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权，这是泰罗提倡的()A．职能工长制B．心理革命C．例外原则D．工作定额原理学生答案：C题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：424张总是一家大型企业新上任的总经理，经过调查研究后，他发出了四道指令：一是调整企业发展方向；二是调整部门结构；三是采取激励措施，进一步调动员工积极性：四是要加强对工作绩效的考核。这四道指令分别对应于企业管理的（）职能。A领导、计划、组织和控制B计划、控制、组织和领导C计划、组织、领导和控制D领导、组织、计划和控制学生答案：C题型：单选题客观题分值4分难度：中等得分：425确立目标是()工作的一个主要方面A.指导与领导B.人员配备C.计划D.控制学生答案：C

2026年秋江苏开放大学管理学原理050265第二次过程性考核作业（实践作业）简答题题型：简答题主观题分值100分难度：较难得分：921、青禾文创公司的组织升级难题青禾文创有限公司成立于2021年，主营校园文创产品设计、线上直播销售和品牌运营，客户主要为全国高校及年轻消费群体。公司成立初期仅有20余名员工，由创始人直接管理，决策效率较高，业务发展迅速。经过三年的发展，公司员工已增加到280人，业务范围也扩展到文创产品设计、供应链管理、新媒体运营、直播电商、品牌策划及客户服务等多个领域。为了适应企业发展，公司按照职能设置了产品设计部、采购部、运营部、直播部、市场部、客户服务部、人力资源部等部门。随着企业规模不断扩大，公司暴露出越来越多的组织管理问题。首先，新产品开发周期越来越长。设计部门完成产品方案后，需要采购部确认供应商、运营部制定推广方案、直播部安排销售计划，但各部门工作衔接不畅，经常出现等待、返工等情况，一款产品从设计到上市平均需要四个月，而竞争对手仅需两个月。其次，各部门绩效目标存在冲突。采购部为了降低采购成本，倾向于选择价格较低的供应商，而设计部更关注产品品质；直播部希望产品能够尽快上线增加销量，而运营部认为宣传方案尚未完善，导致多个产品延期上市。此外，公司每逢大型促销活动，各部门都会临时成立工作小组，但由于没有明确负责人，各部门成员仍主要接受本部门经理管理。当项目出现问题时，经常出现”这不是我们部门负责””需要其他部门配合”等情况，导致项目推进效率较低。随着业务不断扩大，总经理发现越来越多的跨部门问题都需要自己亲自协调。每天用于处理部门之间矛盾和沟通的时间超过工作时间的一半，很多战略规划工作无法正常开展。与此同时，公司员工也反映，跨部门沟通流程复杂，审批层级较多，信息反馈速度慢，影响工作积极性。针对目前存在的问题，公司召开管理层会议。部分管理人员认为，应进一步细化部门职责，加强制度建设和流程管理；另一部分管理人员则建议围绕产品项目建立跨部门项目团队，赋予项目负责人一定管理权限，提高组织协同效率。总经理希望在保持专业化分工优势的同时，提高企业整体运行效率，因此决定对公司的组织结构进行重新评估。【思考题】1.结合案例，分析青禾文创公司目前组织管理中存在的主要问题。（30分）2.如果公司计划建立跨部门项目团队，请结合组织结构理论分析这种做法的优势及可能存在的问题。（40分）3.请结合组织设计、授权和组织协调等相关理论，为青禾文创公司的组织优化提出建议。（30分）答题时请注意：1、字数不得低于800字，字数不足将扣除一定分数。2、请根据案例的实际情况来回答，注意要理论联系实际，不要直接复制理论知识。3、回答问题时注意逻辑性。你可利用小标题与合理分段等使讨论内容层次分明。4、不要出现抄袭现象、也不要出现雷同等情况。5、请务必准时缴交你的作业，否则将被扣除一定分值或超时无法回答该次作业。参考答案：1、青禾文创公司目前组织管理中存在的主要问题青禾文创的管理问题本质是企业规模快速扩张后，初创期的简单管理模式和后续照搬的职能制组织结构，完全无法适配280人规模、多业务线的发展需求，具体可以拆解为四个核心层面：第一是‌组织结构和业务规模严重错配‌。公司成立初期仅20余人，属于典型的创业型扁平结构，创始人直接管控所有环节，决策链路极短，完全适配早期业务。但员工扩张到280人、业务覆盖设计、供应链、直播等多个领域后，公司直接按职能划分部门，没有做任何适配性的组织升级，形成了典型的“职能制组织僵化”问题：所有新产品开发的全链路需要跨6个以上独立职能部门流转，没有统一的项目统筹节点，直接导致产品上市周期是竞争对手的2倍，完全跟不上文创行业短平快的产品迭代节奏。第二是‌部门目标和公司整体战略目标出现割裂‌。职能部门的绩效锚点全部聚焦在本部门的KPI，而非公司整体的经营效益：采购部的考核核心是降本，就会优先选低价供应商忽略文创产品的外观质感要求；设计部锚定产品品质，就会忽略供应链的落地成本和上市时间要求；运营部锚定宣传转化率，就会反复打磨方案错过年轻消费群体的热点窗口，各部门目标冲突本质是职能制天然的“部门本位主义”，所有部门都只对自己的上级负责，不对最终的产品结果负责。第三是‌跨部门项目的权责体系完全缺失‌。公司做大型促销活动时临时组建的跨部门小组，没有明确的项目负责人，小组成员的考核、晋升、薪资全部由原部门经理决定，项目负责人没有任何人事、资源调度的权限，一旦出现问题就会出现责任真空，所有人都把问题推给其他部门，项目推进完全没有约束力。第四是‌高层管理者的角色错位，组织管理成本倒挂‌。总经理原本应该把超过一半的时间投入到文创赛道的战略布局、新业务孵化上，但现在被迫成为“跨部门协调员”，把大部分精力消耗在部门矛盾调解上，同时基层员工的跨部门需求全部要层层上报到总经理层面审批，信息反馈链路极长，直接打击了年轻员工的创意积极性，完全不符合文创行业的人才管理特性。2、建立跨部门项目团队的优势及可能存在的问题结合组织结构理论，青禾文创要建立的跨部门项目团队属于典型的‌矩阵制组织结构的落地形态‌，在保留原有职能部门专业能力的基础上，以产品项目为核心重新整合资源，非常适配文创行业的业务属性，同时也天然存在矩阵结构的固有风险：（1）该方案的核心优势第一是可以大幅压缩产品开发周期，解决职能制下的流程内耗问题。跨部门项目团队会把设计、采购、运营、直播的核心成员从各部门抽调到同一个项目组，从产品立项开始就同步对齐需求，不需要等上一个部门完全完工再流转到下一个部门：比如设计出初稿阶段采购就可以同步对接供应商打样，运营同步筹备预热内容，完全可以把原本4个月的产品开发周期压缩到和竞争对手持平的2个月，适配校园文创产品追热点、赶开学季等时间节点的业务特性。第二是可以打破部门本位主义，对齐整体目标。项目团队的共同考核锚点是“产品按时上市、最终销量达标”，所有成员的收益都和项目最终结果绑定，从根源上避免采购只看成本、设计只看品质的目标冲突，各岗位会主动在成本、品质、上市时间之间寻找最优平衡点，而非站在部门立场互相博弈。第三是可以释放高层管理者的精力，激活基层活力。跨部门项目团队被赋予对应权限后，普通的跨部门协调问题不需要再上报到总经理层面，项目负责人可以直接在团队内部决策，既把总经理从日常协调事务中解放出来聚焦战略，也能让年轻的创意类员工拥有更高的决策自主权，提升工作积极性。（2）该方案可能存在的潜在问题第一是会出现双重领导的权责冲突。项目团队的成员同时隶属于原职能部门和项目组：职能经理会关注员工的专业能力成长、部门内的常规工作任务，项目负责人会关注项目的进度交付，如果两个上级给员工安排的任务优先级冲突，员工会陷入“听谁的”的困境，反而可能出现新的管理混乱。第二是会增加管理成本，出现资源争夺问题。如果公司同时并行多个文创产品项目，多个项目团队同时向采购部、设计部索要核心资源，很容易出现核心设计师、优质供应商资源被头部项目挤占，小项目资源不足的情况，反而拉低整体运营效率。第三是职能部门的专业能力沉淀会被削弱。如果员工长期投入在不同的项目组，职能部门经理没有足够的精力组织岗位技能培训、行业经验沉淀，很容易出现设计能力、采购议价能力的退步，反而丢失了原本专业化分工的优势。3、青禾文创公司的组织优化建议结合组织设计、授权、组织协调三类核心理论，青禾文创不需要完全推翻现有的职能部门架构，而是搭建“强项目+稳职能”的改良型矩阵结构，在保留专业化分工优势的前提下解决现存问题，具体建议如下：第一是‌基于任务导向做扁平化的组织设计，搭建适配文创业务的双轨架构‌。保留现有的职能部门作为“资源池和能力后台”：设计部负责所有设计师的技能培训、创意素材库沉淀，采购部负责供应商资源开发、长期议价，保障专业能力的持续提升；同时在前台设立独立的项目管理部，每个新产品、大型促销活动都配置专职的项目负责人，从各职能部门抽调成员组成短期项目团队，项目结束后成员返回原职能部门，既不破坏专业化分工的优势，又能实现资源围绕项目灵活调度。第二是‌建立分层授权体系，明确双轨权责边界‌。用制度清晰划分职能经理和项目负责人的权限：项目负责人全权掌握项目的进度决策权、项目奖金的分配权、成员的项目绩效打分权，对产品最终的上市周期、销量结果负责；职能经理掌握员工的人事任免权、岗位晋升评定权、部门常规专业工作的调度权，对部门的专业能力成长负责。同时给不同层级的岗位设置清晰的授权阈值：比如1万元以内的项目资源调整可以由项目负责人直接审批，不需要上报总经理，从根源上减少跨部门审批的冗余流程。第三是‌搭建多元的组织协调机制，降低部门博弈成本‌。首先建立“项目启动会+节点同步会”的刚性协同制度：每个新项目立项第一天就把所有相关部门的负责人拉通对齐目标，明确每个岗位的交付节点、验收标准，避免后续出现推诿；其次重构绩效考评体系，把员工的绩效考核权重设置为“项目绩效占60%，部门常规工作绩效占40%”，从利益绑定的角度引导员工主动配合跨部门协作；最后搭建公司内部的共享信息平台，所有产品的开发进度、供应商信息、宣传素材全部在平台公开同步，避免信息在部门墙之间流转滞后。第四是‌设置过渡期缓冲机制，平滑完成组织升级‌。不需要一次性把所有业务全部切换为项目制，可以先选择3-5个核心文创产品试点跨部门项目团队，跑通流程、梳理清楚权责冲突的解决方案之后再全公司推广，既可以快速验证组织优化的效果，也可以避免组织变动带来的管理震荡，适配青禾文创当前的发展阶段。

2026年秋江苏开放大学管理学原理050265第三次过程性考核作业（实践作业）简答题题型：简答题主观题分值100分难度：简单得分：931、华腾电子公司的员工积极性为何下降？华腾电子有限公司是一家生产智能穿戴设备的制造企业，现有员工450余人，其中一线生产员工占70%以上。近年来，随着市场竞争日益激烈，公司不断扩大生产规模，并引进自动化设备，产品销量持续增长。然而，公司管理层却发现，员工的工作积极性明显下降，生产效率和产品质量均受到一定影响。为了提高员工收入，公司连续两年提高了基本工资，并设立了季度绩效奖金制度。但实施一段时间后，人力资源部发现，员工虽然对收入增长表示满意，但工作热情并未明显提高，迟到、请假、消极怠工等现象反而有所增加。一些年轻员工表示，公司工作内容单一、重复，缺乏成长机会，奖金分配标准也不够透明，努力与收入之间的联系并不明显。与此同时，公司技术部门承担着新产品研发任务。研发人员普遍反映，公司过于强调项目进度和考核指标，对创新失败缺乏包容，导致大家更愿意选择风险较小的方案，不愿尝试新的技术路线。部分优秀研发人员认为，公司虽然薪酬水平具有一定竞争力，但职业发展空间有限，近年来已有多名骨干员工离职。为了改善员工积极性，公司决定开展一次员工满意度调查。调查结果显示，大多数员工认为公司管理制度较为规范，但普遍反映”工作成就感不足””晋升机会有限””优秀员工与普通员工奖励差别不大””管理者很少给予表扬和认可”。部分基层主管则认为，目前公司已经提供了较好的薪酬待遇，员工积极性不高主要是个人工作态度问题，没有必要再增加激励措施。针对上述问题，公司召开专题会议。管理层一致认为，仅依靠提高工资已经难以持续激发员工积极性，希望建立更加科学、有效的激励机制，提升员工工作满意度和组织绩效。【思考题】结合案例，分析华腾电子公司员工积极性下降的主要原因。（30分）结合管理学激励理论（如需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论等），分析公司现有激励机制存在的问题。（40分）如果你是公司人力资源经理，请提出完善公司激励机制的具体措施。（30分）答题时请注意：1、字数不得低于800字，字数不足将扣除一定分数。2、请根据案例的实际情况来回答，注意要理论联系实际，不要直接复制理论知识。3、回答问题时注意逻辑性。你可利用小标题与合理分段等使讨论内容层次分明。4、不要出现抄袭现象、也不要出现雷同等情况。5、请务必准时缴交你的作业，否则将被扣除一定分值或超时无法回答该次作业。参考答案：华腾电子公司员工积极性下降问题分析与激励机制优化方案一、员工积极性下降的主要原因华腾电子作为智能穿戴设备制造企业，在营收持续增长的背景下出现员工积极性下滑，核心原因并非员工个人态度问题，而是企业激励体系与员工真实需求严重错配，具体可分为三个层面：单一物质激励的边际效应完全耗尽‌：公司连续两年上调基本工资、设置季度绩效奖金，仅能满足员工最基础的收入保障需求，当员工对薪酬增长的预期被满足后，单纯的工资提升已经无法继续撬动更高的工作热情，反而让员工将现有收入视为“应得权益”，不再愿意为额外的绩效目标付出更多努力。不同群体的差异化需求被完全忽视‌：占员工总数70%以上的一线年轻生产员工，长期从事单一重复的流水线工作，普遍存在技能成长、职业晋升的诉求；而研发部门的核心骨干员工，更看重创新容错空间、技术自我实现的机会。但公司的激励政策完全“一刀切”，没有针对两类群体的核心需求设计差异化方案，最终导致两类员工的工作热情同步下滑。激励过程的公平性与反馈机制缺失‌：一方面奖金分配标准不透明，优秀员工和普通员工的奖励差距极小，员工无法感知到“多劳多得”；另一方面基层管理者长期忽视正向反馈，几乎没有对员工的工作成果给予公开认可和表扬，员工的工作成就感持续被消耗，最终普遍出现消极怠工、迟到请假等行为。二、基于经典激励理论的现有激励机制问题分析结合管理学四大核心激励理论，华腾电子的现有激励体系存在多处明显的设计缺陷：基于马斯洛需要层次理论的错配问题‌：马斯洛将人的需求从低到高划分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层级，华腾电子仅停留在满足员工生理需求的层面，完全没有覆盖更高层级的需求：一线年轻员工的技能成长需求、研发人员的技术创新自我实现需求、所有员工的尊重与认可需求全部被忽视，当低层级需求被满足后，没有更高层级的激励承接，员工的积极性自然无法持续提升。基于赫茨伯格双因素理论的结构失衡问题‌：双因素理论将影响员工状态的因素划分为“保健因素”和“激励因素”，华腾电子仅做好了薪酬福利这一项保健因素，仅能做到“消除员工不满”，完全没有搭建起真正能激发工作热情的激励因素体系：既没有给一线员工设置技能提升、岗位晋升的通道，也没有给研发人员提供创新容错的制度保障，更没有配套工作认可、成就感相关的激励设计，最终出现“员工对收入满意，但工作热情毫无提升”的典型现象。基于弗鲁姆期望理论的链路断裂问题‌：期望理论的核心逻辑是“努力→绩效→奖励→个人目标”的完整传导链路，华腾电子的这条链路已经完全断裂：员工看不到“努力工作就能拿到更高奖励”的明确关联，奖金分配标准模糊，努力和最终收益之间没有清晰的对应关系，员工的努力无法转化为可感知的回报，自然不会主动付出额外劳动。