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第一节领导概述第二节领导方式及行为理论主要内容第十章领导案例第三节领导方法与艺术第四节

制订计划的方法子贱放权孔子的学生子贱，有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却被治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”现代组织中有不少这样的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被组织的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人应该是子贱，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。第一节

领导概述一、领导的定义二、领导者与管理者的联系和区别三、领导的权力与影响四、领导的作用一、领导的定义“领导”一词有两个词性。根据唐渊在《领导新法》中的解释：作为名词的领导是指领导者；作为动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标。在管理学中，一般将“领导”作为动词，即领导是一种影响力，是对人们施加一定影响，从而使其情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力的艺术或过程。在这一定义中，有3个要点需特别关注：（1）领导是一个过程，是对他人施加影响的过程，而且亦是一种艺术。（2）领导的本质是影响力，因此，只有拥有影响力的人才是真正的领导者。（3）领导的目的在于使人们情愿地、热心地为实现组织或群体目标而努力。本章中为了把领导的词性区分开，将“领导”作为动词，名词使用“领导者”表示。二、领导者与管理者的联系和区别1．概念领导者领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。管理者管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人。2．联系领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，理想情况下，管理者应该同时就是领导者。3．区别（1）工作范围不同领导者领导者提供的是方向性的内容，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制订长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性和前瞻性。管理者管理者要做的是具体化的内容，需要在已有规划指导下做好工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性和现实性。3．区别（2）素质要求不同领导者领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的领导者用个人魅力影响下属，使下属愿意听从领导者，愿意遵照领导者说的去做。领导者要求做正确的事情，有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何做，对生活充满热情，受目标驱动，关注对的事情。领导者积极、大胆，具有拓展创新精神，喜欢讨论且性格随和，善于搞好人际关系和安抚员工，认为工作是一种乐趣，对待工作主观性较强。管理者管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。管理者要求正确地做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动。管理者相对于领导者而言较为保守、冷静，喜欢守成多于开拓，独立自主性较强，管理层与员工泾渭分明，管理者把工作看做是完成任务的过程，为工作而工作，工作似乎成为一种负担，对待工作冷静、理智、客观，较少随意性。（3）工作侧重点和工作方法不同领导者在工作侧重点方面，领导者看重的是结果是否符合他的预计，不过多关注过程；领导者是通过人与文化的运作，因此是柔和而温暖的；领导者关注人；领导者提出问题；领导者强调“有机的情感非逻辑”；领导者倾向于运用激励，“通过调动组织成员积极性来达成目的”。管理者管理者强调的是达成目标的过程是否符合要求，有无偏差；管理者则是以阶层和系统运作为主，所以是刚硬而冷酷的；管理者关注生产；管理者解决问题；管理者强调“机械的效率逻辑”；管理者倾向于运用控制，“按照给定条件和预定的目标，对受控对象施加主动影响”。三、领导的权力与影响（一）领导权力（1）法定权这是由组织中等级制度所规定的正式权力，它通常因职位而产生，并被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。（2）奖励权即决定给予或取消奖励、报酬的权力。（3）强制权即通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的权力。（4）表率权这是因领导者的特殊品质、个人魅力而形成的权力，它是建立在下属对领导者的感性认同甚至崇拜基础上的。（5）专长权即由于具有某种专门知识、技能而获得的权力，它是以敬佩和理性崇拜为基础的。（二）领导的影响方式1．外在影响以领导的外在性权力为基础，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗性，相应的，被领导者的心理和行为表现为消极、被动的服从。外在影响的具体方式有：①传统观念的影响；②利益满足的影响；③恐惧心理的影响。2．内在影响以领导者的内在性权力为基础，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激化内在动力，使下属心理和行为发生改变。相应的，受到内在影响的被领导者多以积极、主动、自觉的态度接受领导。内在影响的具体影响方式有：①理性崇拜的影响；②感情的影响。3．外在影响与内在影响的区别外在影响表现为领导与服从的关系，被领导者仅在无差别圈内被动地受影响。而内在影响表现为领导者与被领导者的双向沟通过程。一、计划编制的原则1．指挥作用领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。2．协调作用组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。3．激励作用人们常常遇到挫折和限制，需要领导者引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。第二节

领导方式及行为理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、权变理论四、关于领导的最新理论一、领导特质理论特质理论也称伟人理论，侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。（一）领导特质理论的内容1．传统领导特质理论：认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。2．现代领导特质理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。（二）领导特质理论的缺陷该理论认为领导者是先天的，这有一定的片面性；对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。而且研究人员在研究方法上忽略了领导行为发生作用的环境和条件，孤立地研究企业领导人的性格。二、领导行为理论（一）领导方式或风格理论1．勒温的领导方式理论（1）专制型其特点是领导者独断专行，喜欢命令别人并要求别人无条件地服从；完全靠奖惩来控制下属。这种方式有时在短期内可以生效，但却无法为连续不断地取得成功奠定坚实的基础，因为它不能使被领导者长期感到满意。（2）民主型其特点是领导者不仅依靠自身的才能，而且还善于听取下属的意见，鼓励和允许他们参与管理。这种领导方式有利于在企业内促成一种合作精神，并使下属的创造性和管理才能得到施展。（3）放任型特点是领导者很少使用自己的权力，在企业活动中给予下属高度的独立性和自由放任。在这种领导方式下，由于组织成员可以自行其是，因而很容易导致各自为政。（二）领导行为理论1．领导行为四分图理论以工作为重以人为重高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作领导行为四分图（二）领导行为理论2．管理方格理论管理方格图1.9

9.95.51.19.1对

人

的

关

心

程

度对生产的关心程度（二）领导行为理论（1）1.1型：贫乏型管理，这种方式用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对生产和职工都关心得很差，实质上是放弃了领导职责，无疑会导致组织的失败。（2）9.1型：任务型管理，领导者只关心工作，不关心人。人被看做完成任务的工具，领导者要求严格和全面地控制以便有效地完成任务，认为创造性和人际关系不重要。（3）1.9型：乡村俱乐部型管理，领导者对员工特别关心，但很少甚至不关心任务。他们用很大的精力创造和谐的组织气氛，甚至不惜以任务为代价。对他们来说，友好的人际关系比完成任务重要，他们的目标是使人愉快。（4）5.5型：中庸之道型管理，这种方式对人和生产都有适度的关心。他们依赖可靠的技术和先例，避免去冒未经检测的风险。他们的目标是将与员工的关系和工作的绩效保持在一个安全的界限之内，用妥协的方法来处理冲突。这种领导方式追求平衡，但不追求卓越，从长远看，可能使组织落伍。

（5）9.9型：团队型管理，这种方式对人和生产的关心都到了最高点。在这种方式下，职工关系协调，士气旺盛，组织目标与职工利益紧密结合，能够上下一心地完成任务。2．管理方格理论三、权变理论该理论认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导=F（领导者，被领导者，环境）即有效地领导是领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。权变理论两种典型的模型为：菲德勒模型和领导生命周期理论。（一）菲德勒模型1．LPC问卷快乐－8 7 6 5 4 3 2 1－不快乐友善－8 7 6 5 4 3 2 1－不友善拒绝－1 2 3 4 5 6 7 8－接纳有益－8 7 6 5 4 3 2 1－无益不热情－1 2 3 4 5 6 7 8－热情紧张－1 2 3 4 5 6 7 8－轻松疏远－1 2 3 4 5 6 7 8－亲密冷漠－1 2 3 4 5 6 7 8－热心合作－8 7 6 5 4 3 2 1－不合作助人－8 7 6 5 4 3 2 1－敌意无聊－1 2 3 4 5 6 7 8－有趣好争－1 2 3 4 5 6 7 8－融洽自信－8 7 6 5 4 3 2 1－犹豫高效－8 7 6 5 4 3 2 1－低效郁闷－1 2 3 4 5 6 7 8－开朗开放－8 7 6 5 4 3 2 1－防备1．LPC问卷根据以上问卷对“你认为最难共事的同事”打分，如果LPC大于或等于64分，此人是关系导向型的领导者；如果LPC大于等于58，小于等于63时，此人的领导风格还需要根据具体情况来分析；如果LPC小于58，此人的领导风格是任务导向型领导。（一）菲德勒模型菲德勒分析了环境因素，他认为，影响领导效果的“情境因素”主要有以下3个：（1）上下级关系：主要是指下级对上级的支持与拥护的程度和上级对下级的信任与依赖的程度。一般认为，下级对上级越拥护，上级对下级越信任，表明领导者所面临的领导环境越好。（2）任务结构：主要是指任务结构的明确程度。任务结构越明晰，领导环境越有利。（3）职位权利：主要是指领导者所处地位的权利以及取得各方面支持的程度。很显然，职位权力越大，领导环境越有利。2．环境因素3．菲德勒模型图菲德勒将3种主要的环境因素加以组合，得出8种不同的环境类型，并在广泛调查的基础上，找出了不同环境类型下最适应、最有效的领导类型，如下图所示。菲德勒模型图

关系导向任务导向12345678环境的有利程度有

利中

等不利上下级关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱（二）领导生命周期理论1．下属的成熟度（1）不成熟（M1）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自信。（2）初步成熟（M2）：下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但缺乏技能。（3）比较成熟（M3）：下属有完成任务的能力，但没有足够的动机和愿望。（4）成熟（M4）：下属有能力而且愿意完成任务。2．领导方式（1）指示型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。（2）推销型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。（3）参与型（高关系——低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。（4）授权型（低关系——低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。3．有效领导方式的选择方法（1）当下属成熟程度为（M1）时，选择指示型领导方式。（2）当下属成熟程度为（M2）时，选择推销型领导方式。（3）当下属成熟程度为（M3）时，选择参与型领导方式。（4）当下属成熟程度为（M4）时，选择授权型领导方式。（三）路径―目标理论1．什么是路径目标理论领导方式的路径—目标理论是权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯（RobertHouse）最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切尔（TerenceR.Mitchell）也参与了这一理论的完善和补充。其目前已经成为当今最受人们关注的领导观点之一。路径—目标理论来源于激励理论中的期待学说。期待学说（即期望理论，这一理论以弗罗姆的研究最有代表性）认为，个人的态度，取决于他的期望值的大小（目标效价）以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低（期望几率）。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的执行更为容易。（三）路径―目标理论2．路径―目标理论的基本原理一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明下属的工作方向，还要帮助下属排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。（三）路径―目标理论①唤起员工对成果的需要和期望；②对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺；③通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力；④帮助员工寻找达成目标的路径；⑤排除员工前进道路上的障碍；⑥增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以工作绩效为基础。3．领导者的职能4．领导行为类型（1）指导型领导领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等。指导型领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。（2）支持型领导领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。（3）参与型领导领导者邀请下属一起参与决策。参与型领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。（4）成就取向型领导领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。（三）路径―目标理论5．路径―目标理论的应用如果下属是教条的和权力主义的，任务是不明确的，组织的规章和程序是不清晰的，那么，指导型领导方式最适合。对于结构层次清晰、令人不满意或者是令人感到灰心的工作，那么，领导者应该使用支持型方式。当下属从事机械重复性的和没有挑战性的工作时，支持型方式能够为下属提供工作本身所缺少的“营养”。当任务不明确时，参与型领导效果最佳，因为参与活动可以澄清达到目标的路径，帮助下属懂得通过什么路径和实现什么目标。另外，如果下属具有独立性，具有强烈的控制欲，参与型领导方式也具有积极影响，因为这种下属喜欢参与决策和工作建构。

如果组织要求下属履行模棱两可的任务，成就导向型领导方式效果最好。在这种情境中，激发挑战性和设置高标准的领导者，能够提高下属对自己有能力达到目标的自信心。事实上，成就导向型领导可以帮助下属感到他们的努力将会导致有效的成果。四、关于领导的最新理论（一）领导的归因理论1．领导的归因理论概述这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。但领导者对下级行为的归因可能有偏见，这将影响领导者对待下级的方式。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示的意愿。领导者典型的归因偏见是把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，把工作的失败归因于下级本身，把工作的成功归因于领导者。（一）领导的归因理论2．领导归因理论产生的背景领导归因理论是在领导特质理论的基础上发展起来的。学者发现，有的领导在他的下属中威信很高，大家心悦诚服地称他为上司或者领导，心悦诚服地接受他布置的任务，愿意跟着他前进。在整个团队的工作中，在公司的工作中，大家会密切配合这种类型的领导者。然而，还有一部分领导者，他们虽然有职权，是组织正式任命的领导者，但是，他们在下属心目中的位置不高，下级对他们并不服气。这种不服气可能是不服上级的能力、人品或者领导风格。总之，对于这部分领导者来说，他们的工作很难得到下属真正的支持。实际上，在下属的心目中，这一部分领导者不是真正意义上的领导者。3．领导归因理论的主要观点（1）先期领导归因理论的主要工作和观点先期领导归因理论的主要工作是观察下属对领导者的反映，观察下属在什么情况下才对领导者进行归因。运用归因理论的框架，研究者们发现人们倾向于把领导者描述成具备如下一些特质：智慧；随和的个性；很强的语言表达能力；进取心；理解力；勤奋。并且，人们发现高―高（结构与关怀双高）领导者与人们对好的领导者的归因一致。不管情境如何，人们都倾向于将高―高领导者视为最佳。他们认为那些在任务安排、工作分配方面被员工信服，与员工关系和谐、关心下属、善于协调与下属的关系的领导者，即那些既关心人又关心事情的领导者被认为是好的领导者。（2）后期领导归因理论的主要工作和观点在组织层面上，归因理论的框架说明了为什么人们在某些条件下使用领导来解释组织结果。学者们发现，员工对领导的归因并不总是存在。当公司正常运营、业绩平稳时，人们并不习惯于把公司的结果归结为领导者。而当企业做得特别好、在业界声名远扬时，员工会把这个成就归结为领导者。还有，当公司绩效非常差、一文不名的时候，人们也倾向于将这种失败归因于领导者。也就是说，当组织绩效极高或者极低时，人们都倾向于将结果归因于领导者。（二）魅力型领导理论1．魅力型领导理论概述魅力指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。豪斯（RobertHouse）魅力型领导者有3种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。本尼斯（W.Bennis）魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲明这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。（二）魅力型领导理论根据德国社会学大师MaxWeber的定义，魅力型领导（CharismaticLeadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力超出了人们的日常生活，他将这种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。这些品质普通人难以企及，往往被视为超凡神圣和具有模范性质，或者至少他们会将具有这种魅力品质的人视为领袖。由于这种魅力超出了人们的正常生活，所以它难以用理性、美学或者别的观点加以解释。2．魅力型领导的定义（二）魅力型领导理论3．表现特征（1）他们反对现状并努力改变现状。（2）设置与现状距离很远的目标前景。（3）对自己的判断力和能力充满自信。（4）能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同。（5）采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹。（6）对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状。（7）经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权利。（8）经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标。（9）被认为是改革创新的代表人物。（三）变革型领导理论1．变革型领导的概念伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。2．理论内容变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。第三节

领导方法与艺术一、领导方法二、领导艺术一、领导方法（一）领导方法的内涵领导方法一般是指领导者为实现领导目标，在工作中解决实际问题的基本规则和途径。领导方法可分为两个层面：一是思想方法和工作方法。思想方法也就是认识世界的方法，它着重解决“怎么想”的问题；工作方法是改造世界的方法，它着重解决“怎么做”的问题。二是基本领导方法和特殊领导方法。基本方法反映了领导工作的基本矛盾和基本规律，贯穿于一切领导工作中。主要有：一般与个别相结合；领导者与群众相结合、全局与局部相结合。特殊方法则是现代科学技术成果在领导方法中的运用与创新。如系统方法、信息方法、控制方法。（二）领导方法的特征1．客观性领导方法的客观性是领导方法的所有规定性之中最为首要的。之所以如此，是因为客观事物和方法自身的客观性是不可改变的，但是领导活动中的主体却是领导者，最终实现领导目标的程度取决于领导者自身对待和运用领导方法的态度和技巧，因此，领导方法的客观性在领导实践当中主要落实在领导者的主观态度的客观性方面。2．动态性领导系统的不断发展变化，会自然的影响领导者对领导方法的选择和应变，即“随时而变，因俗而动”，不断适应变化了的新的时空条件下的领导系统。就是在同一个领导系统发展过程中的不同阶段，也要及时采用不同的领导方法。这就是领导方法的动态性。3．条件性领导方法的条件性是指领导方法的产生与使用要受一定条件的影响和制约，如：领导者本身的特点，被领导者的状况，客观物质条件，环境因素等。一个知识内容丰富、知识结构合理、领导经验广博的领导者与一个知识贫乏、结构失衡、经验不多的领导者共同面对一个对象，使用相同的领导方法，其效果不会是一样的。一、领导方法（二）领导方法的特征4．目的性领导方法要为一定的领导目标服务，要达到一定的目的。这就是领导方法的目的性。领导方法的选择取决于领导的目的。具体表现为领导者使用某种领导方法的自觉性；很少有人不知所以然地使用某种方法。在相同的条件下，领导者选用这种而不是那种方法，表明领导方法的目的性通过人们使用它的自觉性体现出来。但要注意的是，领导方法一般都是综合运用或几种方法相互配合使用。因此，实现同一目标可以有多种方法，同一方法可以实现多种目标。这也说明不存在一种十全十美的万能领导方法。5．时效性如果用经济学上的术语来说，这是指一种领导方法的边际效益。新的方法的采用往往会在最初的实施过程中取得较大的成果，但是这种效果会随着时间的推移呈下降的趋势。一、领导方法（三）领导方法的重要性方法是完成任务的手段。在任何工作的过程中，要完成一项任务，办好一件事情，都必须采用一定的方法。毛泽东曾经用过河要有桥或船的生动形象比喻，深刻说明了领导方法的极端重要性。他指出：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船，过河就是句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。”无数实践证实，凡属正确领导，总是同运用正确的工作方法相联系。从一定意义上说，能不能实施正确有效的领导，取决于领导者有没有科学的领导方法。在领导工作中，领导者无不自觉或不自觉地运用这样或那样的方法去解决问题，只不过有的领导方法好，有的不好，有的是科学的，有的是不科学的罢了。领导方法不同，其工作效果就不同。方法不对头，事与愿违；方法得当，事半功倍。从一定意义上讲，能不能实现正确的有效的领导，取决于领导者是否有科学的领导方法，这对工作的好坏至关重要。二、领导艺术领导艺术就是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。“领导艺术”既然称为“艺术”，就意味着它与领导方式、领导方法是不同层面的东西，它应该是一种超越了一般化领导方式和方法的、具有创造性的、达到完美程度的、技巧性的领导方式方法，或者说是具有艺术性的领导方式方法。领导工作一旦达到艺术的高度，就会产生质的飞跃。因此，提高领导艺术，对于搞好领导工作具有重要意义。（一）领导艺术的概念二、领导艺术（二）领导艺术的特点1．创造性领导艺术之所以为艺术，关键在于创造。领导艺术的本质和核心就是创造性。或者在思路的选择上，别出心裁，反其意而为之；或者在判断的结论上，独辟蹊径，发人之所未发；或者在行为方式上，选择机动、迂回，在没有路的地方走出一条新路。2．非模式性领导艺术主要是个人经验、智慧的积累、提炼和升华，具有鲜明的个性。领导艺术可以借鉴，但绝无现成的模式可以机械地照抄照搬，也很难单纯从书本上套用。3．灵活性领导艺术不是永恒不变的，领导者必须从实际出发，根据具体情况灵活运用，以适应不断变化的情况。因此，领导者必须从实际出发，根据具体情况灵活运用，以适应不断变化的情况。（三）领导艺术的内容1．用人艺术（1）知人善任知人善任的意思是善于认识人的品德和才能