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第一节控制概述第二节有效控制的原则和特点主要内容第十三章控制案例第三节控制的过程第四节控制的方法八戒照镜子八戒刚被贬下凡间时并不知道子自己已经投了猪胎。一日，八戒捡到一面镜子，本来想看一下自己天蓬元帅的英俊相貌，结果发现镜子里面居然是一个丑陋的猪脸。八戒气得将镜子摔成了几块。结果不但没有将那个猪头摔碎，反而每个碎片里面都有一个猪头，八戒从此不再照镜子。有些东西不是你想控制就能控制的，更不能因控制无效而选择放弃，这是一个需要精心策划的过程。就如企业组织对管理、生产、销售等过程控制、监督一样，它需要有效的控制原则和方法及其他有效因素的辅助，不断对方案及其实施过程进行监控、纠偏才能有效。第一节

控制概述一、控制与管理控制二、控制的特点三、控制的目的和作用四、控制的类型五、控制职能与管理学其他职能的联系一、控制与管理控制（一）控制的含义控制就是控制主体向控制对象施加一种主动影响或作用，使控制对象保持稳定状态或者由一种状态向另一种状态转变的过程。控制这一定义包含两层意思：1．控制是一种有目的的主动行为2．控制的实质是保持或改变控制对象的某种状态（二）管理中的控制管理学中控制就是依据计划检查、衡量、监视组织中各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。管理学中狭义的控制含义指“纠偏”，按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差；广义的控制指“修订”，即不仅“纠偏”，在必要时修改计划标准，甚至重新制订计划。（三）管理控制与一般控制的关系管理控制与一般控制的共同之处在于：（1）同是一个信息反馈过程。通过信息反馈，发现管理活动中存在的不足，促进系统进行不断的调整和改革，使其逐渐趋于稳定、完善、直至达到优化状态。（2）都有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督机构和人员。（3）都包含三个基本步骤，即拟订标准、衡量成效和纠正偏差。（4）都是一个有组织的系统。管理控制与一般控制的不同之处在于：（1）一般控制所面对的往往是非社会系统，如机械系统。其衡量成效和纠正偏差过程往往可以按照给定程序而自动进行。其纠正措施往往是在接受到反馈信息后即刻就付诸实施的。而在管理控制中，主管人员面临的是一个社会系统，其信息反馈、识别偏差原因、制定和纠正措施的过程比较复杂。（2）一般控制的目的在于使系统运行的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。管理控制活动不仅要维持系统活动的平衡，而且还力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标。二、控制的特点（一）目的性管理控制无论着眼于纠正执行中出现的偏差，还是为适应环境变化做出调整，都是紧紧围绕组织的目标进行的。同其他管理工作一样，组织的控制工作也具有明显的目的性特征。换言之，管理控制不是管理者主观任意的行为，它总是受到一定的目标指引，服务于实现组织特定目标的需要。控制工作的意义在于，它通过发挥“纠偏”和“调适”功能，使组织更有效地实现其根本目标。（二）全局性管理控制的整体性特点体现在两个方面。首先从控制的主体来看，完成计划和实现目标是组织全体成员共同的责任，管理控制应该成为组织全体成员的职责，而不仅仅是管理人员的职责。让全体成员参与到管理控制工作中来，这是现代组织推行民主化管理的重要方面。其次从控制的对象来看，管理控制覆盖组织活动的各个方面，人、财、物、时间和信息等资源，各层次、各部门、各单位每个人的工作，以及各个环节和各个不同阶段等，都是管理控制的对象。不仅如此，管理控制中需要把整个组织的活动作为一个整体来看待，使各方面的控制能够协调一致，达到整体优化。二、控制的特点（三）动态性现代组织本身所处环境复杂多变的特点，决定了管理控制不同于电冰箱温度调控等其他的控制，后者是一种完全程序化的控制，具有稳定的特征。而组织的内外环境条件复杂多变，从而决定了管理控制的对象是动态的，因此，也就决定了管理控制的控制标准和方法不可能固定不变。管理的控制动态性特征，可以保证和提高控制工作的有效性和灵活性。（四）人本性组织中所有工作都是人来完成的，因此，管理控制本质上是由人来执行并且主要是对人的行为进行控制。与物理、机械、生物及其他方面的控制不同，管理控制实施过程中不可忽视人性方面的因素，管理控制应该成为提高员工工作能力的重要工具。因为控制不仅仅是监督，更重要的是指导和帮助。管理者可以制订计划、纠正偏差计划，但计划仍然要靠员工去实施，只有当员工意识到纠正偏差的必要性并具备纠正能力时，偏差才会真正被纠正。通过控制工作，管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因，端正员工的工作态度，指导他们采取纠偏措施。三、控制的目的和作用（一）目的对于经常发生迅速变化的而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外部环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。（二）作用一方面控制起到检验作用，检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性。另一方面起调节作用，在计划执行的过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。四、控制的类型（一）事前控制、事中控制和事后控制（按照控制的时间不同）1．事前控制事前控制也称预先控制或前馈控制。它是以未来为导向，在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并据此采取防患措施的一种控制方法。2．事中控制事中控制也称为现场控制、过程控制或同步控制。即在企业生产或经营过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取措施纠正偏差。3．事后控制事后控制是最常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品和服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成进行的总结和评定，具有滞后的特点，但是可为未来计划的制订和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。四、控制的类型（二）反馈控制和前馈控制（根据控制信息的性质不同）1．反馈控制反馈控制就是把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进行比较，然后找出基于计划之间的差异，并采取措施纠正差异的一种控制方法。反馈控制的特点是根据当前状态决定下一步行动，由于从信息收集到调整实施有一定时间滞后，在某些情况下可能影响目标的达到。反馈控制的另一个特点是稳定性，其总趋势是保持系统的平衡状态。2．前馈控制前馈控制也称为指导未来的控制，指在偏离标准的情况发生之前就对它进行预测和估计，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效的控制。前馈控制的关键是要求对系统的偏差及其产生的原因进行准确预测，即它的一个很重要的特点就是控制原因而不是控制行动结果。前馈控制克服了反馈控制中时间滞后带来的缺陷，对系统的未来状态进行预测，并事先采取措施应付，这种控制具有一定的主动性。四、控制的类型（三）直接控制和间接控制（按照对管理者的素质要求不同）1．直接控制直接控制是指通过对管理者的选择和培养，使管理者能成为合格的管理者，使其在管理过程中不犯或少犯错误，从而直接地实现控制。2．间接控制间接控制是对管理者的工作结果进行检查和监督，分析管理者在管理过程中出现偏差的原因，然后采取措施来纠正偏差的一种控制方法。间接控制把控制的重点放在管理者管理活动的结果的监督和调整上，类似于反馈控制，缺点是费用支出高，纠正措施时间滞后。（四）正式组织控制、群体控制和自我控制1．正式组织控制正式组织控制是指根据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制，如规划、预算和审计部门等。正式组织系统使得管理者能够利用正式组织机构的结构，使组织成员遵循和执行这些政策和程序，而这些组织结构、政策和程序的正式文件又帮助组织成员实施他们的职责。2．群体控制群体控制是指基于非正式组织的价值观念和行为准则，有员工组成参与并采取的控制行动。非正式组织的行为规范，虽然没有明文规定，但成员都十分清楚它的内容，都知道如果自己遵循这些规范就会得到奖励，获得其他成员的认可，可能会强化自己在非正式组织中的地位。如果违反这些规范就可能遭到惩罚，这种惩罚可能是遭到排挤、讽刺，甚至是被驱逐出该组织。3．自我控制自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制的能力取决于个人的素质。具有良好修养的人一般自我控制力较强，顾全大局、有高层次需求的人有较强的控制能力。五、控制职能与管理学其他职能的联系（一）控制与计划1．计划为控制提供了标准没有计划，控制就失去了方向，人们就无从知道应该控制什么，也无从知道应该怎样进行控制。如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。2．控制是计划工作能够得以实现的重要一环没有控制，计划就失去了实现的根基和可能；没有控制，计划就成了无源之水，无本之木；没有控制，人们就无法知道自己干得怎样，无法知道需要在哪些地方做出改进。3．计划与控制互相依存，互相依赖管理者首先制订出计划，计划就成为评定行动及其效果的标准。计划越是明确、可靠、完整，控制就越有依据，控制的效果就越好；控制越是科学、有效，计划就越容易得到实施。4．控制是完成计划的保证控制不仅仅意味着“纠正偏差”，还意味着要在某些特定的情况下制订新的计划，自觉打破原来的计划，从而使实际工作更加符合客观实际的变化。五、控制职能与管理学其他职能的联系（二）控制与组织组织职能为组织计划的贯彻执行提供了合适的组织结构框架，还为控制职能的发挥提供了人员的配备和组织机构，同时，组织结构的确定也规定了组织中信息联系的渠道，所以也为组织的控制提供了信息系统。控制职能则通过对计划执行过程中产生的偏差的原因进行分析，对由于组织职能的原因造成的偏差采取措施进行纠正，如调整组织结构，重新确定组织中的权责关系和工作关系。控制并不意味着只在事情发生后做出反应，还意味着将组织保持在正常的运行轨道，并预测可能发生的事情。（三）控制与领导领导职能的发挥影响到组织控制系统的建立和控制工作的质量。相应地，控制职能的发挥又有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工作效率。控制职能使管理过程成为一个完整的过程，控制职能的发挥是其他各项职能的再运用过程。控制职能是与其他职能交错重叠的。第二节

有效控制的原则和特点一、有效控制的原则二、有效控制的特点一、有效控制的原则（一）系统控制的原则系统是一个由各种相互作用、相互制约的要素为达到共同的目的而组成的有机体。系统控制是指在控制中要树立目的性、全局性、层次性的观点。（二）以人为中心的原则人是控制的主体。在控制中应充分发挥人的主观能动性作用。（三）例外原则控制人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说，越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。（四）重点原则凡对达到组织目标没有重要意义的项目与事务，不应该经常核查，而只是应以防止情况恶化为限。控制的重点应放在对组织目标有重要意义的项目与事务上。一、有效控制的原则（五）弹性原则任何一个控制系统，为了同外界进行正常的物质、能量和信息交换，同外部环境之间保持积极的动态适应关系，都必须充分考虑到各种变化的可能性，使管理系统整体或内部各要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。（六）客观原则有效的控制必须是客观的，符合组织实际的。为此，控制过程中必须要贯彻“实事求是”的思想，必须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及其变化，必须深入实地调查研究。（七）控制趋势原则对于组织活动中产生的偏差，只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影响的扩散。纠正偏差的最理想方法应是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。（八）效率原则如果控制系统能够以最低费用或代价找出实际偏离或偏离计划的偏差及其原因，那么，这个控制系统就是有效率的。如果控制过多，就会占用过多的资源，可能会得不偿失。二、有效控制的特点（一）准确性一个准确的控制系统必须是可靠的、客观的，并且能够提供正确的数据。因为一个提供不准确信息的控制系统将会导致信息层在应该采取行动时候而并没有行动，或根本没有出现问题而采取行动。（二）适时性控制系统应该能及时地改变管理层的注意力，防止某一部门出现对组织造成严重性伤害的行为。最准确、最重要的信息一旦过时，将是毫无用处的。因此，一个有效的控制系统必须能够提供及时的信息。（三）经济性从经济学的角度看，任何控制系统产生的效益都必须与其成本进行比较。为了使成本最小，管理层应该尝试使用能产生期望结果的最少量的控制。二、有效控制的特点（四）灵活性几乎没有处于极其稳定的环境而不需要适应性的组织，即使是高度机械化的结构，也需要随时间和条件的变化调整其控制方式。（五）通俗性一个难以理解的控制是没有价值的。有时需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段。在较高的管理层次下，控制机制有时需要用到数学公式、复杂的图标和大量的报告，而基层管理部门的控制相对简单，如一线管理人员仅用一页带有部门工作人员的工作小时数的报告就能作为控制手段。它应该是简单的、直接的和可理解的，一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，并挫伤员工的积极性，以至失去效力。（六）预见性预测和其他预见性设施必须予以使用，而不能总是依赖过去的指标或历史报告。例如，注视可能产生问题的领域，对纠偏措施加以注意，从而提高效率。二、有效控制的特点（七）标准合理性控制的标准必须是合理的而且是能达到的。如果标准太高或不合理，它将不会起到激励的作用，员工通常不会指责上级要求的太高而显得无能。控制标准是一套具有挑战性、能激励员工表现的标准，而不是让人感到泄气或鼓励欺诈的标准。（八）战略高度性管理层不可能控制一个组织中的每一件事。即使这样做，也是得不偿失。管理层应该控制那些对组织有战略性影响的因素，控制应该包括组织中关键性的活动、作用和事件。其管理重点应该放在容易出现偏差的地方，或放在偏差造成的危害很大的地方。（九）强调例外性由于管理层不能控制所有的活动，所以有效的控制手段应该考虑到例外情况的发生。一个例外系统可以保证出现偏差时管理层不至于不知所措。第三节

控制的过程一、建立控制标准二、衡量实际成效三、鉴别并分析偏差四、纠正措施一、建立控制标准标准就是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。它是组织所期望的业绩水平，构成了控制过程的基础。控制标准的建立是控制实施有效的关键。根据标准，管理人员可以判断绩效标准和成果，标准是控制的基础，离开标准，实施控制就只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。控制标准建立的影响因素不仅来源于组织内部，还有组织外部因素的影响，例如，政府法规的有关条款，顾客的需求以及满意度等。由于影响组织工作的因素很多，衡量业绩的具体标准就难以确定，比如衡量一个高层管理者的业绩能力，而对于生产或经营者的工作，建立标准就相对简单些，如一些常见的标准，包括数量、质量、时间和成本等。（一）标准的分类1．实物量标准实物标准是一类非货币形式的标准，普遍适用于使用原材料、提供产品和劳务等操作的基层单位。2．费用标准费用标准是一类货币形式的标准，同实物标准一样，普遍适用于操作层。3．资本标准资本标准是费用标准的变种，是由以货币计量的实物项目引起的，它与经营费用无关，而只与投入到一个企业组织的资金有关，主要是与企业的资产负债表有关，如投资回报率等。4．收入标准收入标难是把货币价值与销售额相联系而产生的，是以货币衡量的销售额，如单位产品的销售收入，某一地域里的每一顾客的平均消费额等。5．定性标准定性标准指有关下属的工作能力、组织的服务质量、组织形象等方面。这些方面一般难以量化。但是，为了使定性标准便于掌握，有时也应尽可能地采用一些可度量的方法。（二）有效标准的要求通常制定的控制标准应满足以下几个方面的要求：①制定的标准应该便于对各部门甚至是每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人；②建立的标准应该利于组织整体目标的实现；③标准应该与未来发展相结合，应该有利于组织的可持续该发展；④标准应该根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；⑤标准不易过高或过低，应该经过努力就可以达到，标准过高，人们将难以实现而放弃努力；标准过低，人们的潜力将难以充分发挥；⑥标准应该具有一定的弹性，当环境变化时有一定的适应性，特殊情况能做到例外处理。二、衡量实际成效（一）选择关键点控制全局关键点选择的指导原则：（1）关键点的建立是为了使主要的工作得到正确的管理。（2）选择的关键点应能及时反映并发现问题。（3）关键控制点应能全面反映并说明绩效水平。（4）选择关键控制点应考虑经济因素。（5）关键控制点的选择要注意平衡。二、衡量实际成效（二）收集信息，衡量实际实施情况1．个人观察在检查职工的工作绩效时直接和个人接触是基层管理人员最有效的方法。基层管理者较之高层管理者有更多的机会深入一线进行个人观察。高层管理者由于远离“火线”，所以经常不得不依靠下级的报告。而基层管理者则有大量机会进行直接观察，这正是他们所具有的优势。2．抽样调查管理人员也可以使用抽样调查的方法检测工作绩效。运用上述形式测定实际工作，测定结果要求达到的精度要依具体应用的需要而定。所有的测定结果，都只能精确到有限的程度。一个优秀的管理人员，应能迅速抓住既往成绩的核心，这种本领是实施有效控制的一个重要条件。3．口头与书面报告口头和书面报告已成为现代组织进行工作检查和了解活动开展状况的重要形式。报告力求周到简明、全面和准确。在可能的情况下，最好把口头报告和书面报告结合起来，报告中如能提供活动开展情况的统计数据加以证明和说明，则更加有效。三、鉴别并分析偏差在控制过程前两个步骤完成以后，便可以将衡量结果与建立的标准进行比较，鉴定出偏差的大小和方向。偏差不是一个绝对的数值，而是一个可以接受的偏差范围。偏差可分为正偏差和负偏差：正偏差是指实际业绩超过了计划要求，而负偏差是指实际业绩未达到计划要求。两种偏差都要进行原因分析，如果是由于环境变化导致的有益正偏差，则要修改原计划以适应变化了的环境。在实际管理活动中，出现偏差在所难免而且也不需要做到完全没有偏差，确定出一个基于工作标准的可接受的偏差范围是非常重要的。除了偏差的大小，管理者还应该对偏差的方向和频率给予重视和分析。四、纠正措施在得出实际工作与标准进行比较的结果之后，管理者便可以对实际工作进行评价，并依据偏差的程度和性质分析产生的原因，采取相应的措施。或维持现状，或纠正偏差，或修改标准。一般造成偏差的原因有三类：①组织外部环境发生重大变化，影响到组织计划规定的目标难以实现。②在执行任务过程中工作人员由于工作失误而造成的偏差，如工作不认真、没有责任心、能力不够等。③原有计划不合理及不完善所导致的偏差，如计划目标过低或过高、计划内容不全面等。必须对这三类不同性质的偏差做出准确的判断。在分析偏差原因的基础上，针对那些可以控制的因素采取相应的纠正措施，把实际工作拉回到计划的轨道上来。具体纠偏措施有两种：一种是立即执行的应急措施，另一种是永久性的根治措施。对于那些迅速、直接地影响组织正常活动的急性问题，多数应立即行动采取补救措施。纠偏措施选择和实施过程中还应注意以下问题：（一）双重优化纠偏方案纠正偏差，不仅在实施对象上可以进行选择，而且对同一纠偏也可采取多种措施。一般而言，采取措施总要优于不采取任何行动，但如果行动的费用超过偏差带来的损失，此时最好的方案也许是不采取任何行动。（二）充分考虑原先计划实施的影响由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身发生了重要变化而引起的纠偏，可能是对原先计划与决策的局部或全局的否定，从而要求对组织活功的方向和内容进行重大调整。这种决策被称为“追踪决策”，它指当原有决策的实施情况表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正。（三）注意消除人们对纠偏措施的疑虑任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构、关系和活动的调整，所以会涉及某些组织成员的利益，不同组织成员因此对纠偏措施持不同的态度，特别是纠偏措施属于对原有决策和活动进行重大调整的追踪决策时更是如此。第四节

控制的方法一、预算控制二、生产控制三、管理信息系统四、审计控制五、财务分析一、预算控制预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它预测了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。（一）预算的种类1．收支预算（1）收入预算企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。销售预算是在销售预测的基础上编制的，确定企业在未来时期内实现目标利润必须达到的销售水平。需按产品、区域市场或销售者群，不同季度月度为经营单位编制分项销售预算。（2）支出预算支出预算指为取得销售收入所需要的产品数量，及为得到这些产品、实现销售收入水平需要付出的费用。各种支出预算包括：直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算（行政管理、营销宣传、人员推销、销售服务、设备维修、固定资产折扣、资金筹措以及税金等）。由于组织的收支预算是组织支出预算和盈利预算的基础，所以应尽可能地预计各项收支的量和时间。（一）预算的种类2．实物预算实物预算是一种以实物为计量单位的预算。由于以货币量来表示的收支预算会受到商品价格波动的影响，从而造成收支预算和实物量投入产出之间的不一致，因此在计划和控制的某个阶段，要有实物数量单位加以补充和印证。3．投资预算投资预算是一个企业在特定的时间内固定资金运用的情况。投资预算包括投资于厂房、机器设备等各项设施以及增加固定资产的各项支出。4．现金预算现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。通过现金预算，可以帮助企业发现资金的闲置或不足，从而指导企业及时利用暂时过剩的现金或及早筹齐维持营运所短缺的资金。5．零基预算由美国德州仪器公司首创的零基预算的基本精神是在每一个预算制订时，对每项费用都予以重新核查，必须以目前公司的需求和发展状况作为实际核查基准。其基本原理是：对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支都不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开始重新考虑各项费用开支的必要性及预算的规模，以目前的需要和发展趋势作为预算基准。零基预算的主要做法是：（1）把每一项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含目标、行动及所需资源。（2）对每一个组件或活动用成本―效益分析的方法进行评价和安排顺序。（3）在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。5．零基预算优点①零基预算避免了预算控制中只注重前段时期变化的普遍倾向，它迫使主管人员重新安排每个项目计划，这样做可以从整体出发连同新计划及其费用一起来考察所确定的计划及其费用。②准确全面地计算出各种数据，为计划的决策和控制标准的确定提供精确的资料，减少了盲目性；③它使计划和控制富有弹性，增强了组织的应变能力；④当管理决策出现失误时，便于及时纠正；⑤零基预算还能充分调动和发挥各层管理者的积极性和创造性。但由于其编制工作量很大，成本比较高，这种方法一般应用于一些辅助性生产和服务性企业，而不适用于实际生产性企业。注意问题①负责最后审批预算的主要领导人员必须亲自参加对活动和项目的评价过程，使他真正清楚地了解该项预算的由来以及判断它是否合理；②在对各项管理活动和具体项目进行评价和编制预算的过程中，要求所涉及的重要管理人员必须对组织有透彻地了解和理解，只有这样，他才能对哪些活动是必要的，哪些活动虽然必要，但在目前是可有可无的，以及哪些活动是完全不必要的进行正确的判断和取舍；③在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽可能地满足排在前面的活动的需要，如果资金有限，分配到最后时，对于那些可进行但不是必须进行的活动和项目，可暂时放弃。6．弹性预算（1）变动预算即一部分费用与产量大小无关，是固定要发生的，称为固定成本；另一部分费用则随产量的变化而变化，称为变动成本。根据不同的预期产量，编制变动成本不同的预算，这就是一种变动预算的方法。（2）滚动预算滚动预算是指先确定一定时期的预算，然后每隔一定时间，就要定期修改以使其符合新的情况，从而形成时间向后推移一段的新预算。（二）预算的特点1．忽视企业目标由于预算资金的使用谨慎性，部门管理者可能热衷于保持不超过预算限制，而忽视企业的本来目的。由于计划应该组成一个相互支持和相互联结的网络系统，而且每一个计划都应该能以有助于实现企业目标的方式反映在预算中，故部分和总体控制目标之间冲突、部门之间的过分独立性以及缺乏协调就会表现出来。2．预算费用的申报增加预算有一种延用前例的方法，即过去支付某项计划活动的费用会成为现在计划活动预算的合理性证据。例如，部门管理者会将上次计划活动的费用当成这次的最低限额，并且还认为申报预算会被消减，故而会将预算做高。预算的制订应该经常对标准实行再检验和运用转换因子将计划活动转换成数字项目来完成，否则预算将无效。3．灵活性差在计划执行过程中，有时一些因素发生的变化出乎预测，会使一个刚刚制订的预算很快过时，如果在这种情况下还受预算的约束，可能造成重大的损失。（三）制订预算的步骤预算的制订程序—般是从下至上进行的，其具体步骤如下：（1）各基层部门先根据自己的计划任务，做出本部门的预算方案，然后交上级预算委员会（一般由高层领导人和各职能部门的权威人员组成）。（2）预计委员会根据各部门的预算方案，再综合考虑整个组织的总体资源，并与有关高层领导人和一些权威人士协商分析，在综合平衡的基础上做出总预算方案。（3）将预算方案交董事会或总经理审批，审批后再逐级分发下去。二、生产控制生产控制是生产系统的主要组成部分。生产控制的目的是以最低成本及时生产出数量和质量都符合于要求的产品。生产控制包括订单计划生产批量、安排产品的生产顺序、监督生产完成以及协助管理控制等，其最重要的就是在生产活动中监督和指导工人。生产控制的工具主要有甘特图、CPM（关键路径法）、PERT（计划评审技术）等。其中，甘特图是以图的形式来说明生产作业计划和对各类生产部门或机器设备工作控制。从这些图中，我们很容易看出哪个部门或机器是按照作业计划工作的，哪些计划是落后于作业计划的。PERT（计划评审技术）是以箭头描绘的图形来表示各类活动机器之间的联系、这些活动所占用的时间及成本因素。计划评审法是传统的生产进度控制方法的发展，也是甘特图的发展。该方法是由美国海军特别项目局所开发的，现在已成为大项目计划和控制的一种必要工具。计划评审法可以节省控制成本，指出计划路径，但是其成功与否取决于工序时间长短的判断、工序之间相互关系的判断准确度。生产控制的对象（一）对供应商的控制1．改变竞争关系，加强合作很多大型企业选择在全球范围内选择供应商，这样能够保障获的高质量低价格的原材料，同时可避免只选择少数几个供应商可能构成的威胁。重要的是很多企业试图改变许多企业与供应商之间的竞争关系，而是建立一种长期的、稳定的、合作的双赢关系。一旦选择供应商就会和他们建立长远的、稳定的联系，并且帮助供应商提高原材料的质量，降低成本。这时企业和供应商之间就会形成相互依赖、相互促进的新型关系，双方都降低了风险，提高了效益，真正做到双赢。2．参股供应商参股供应商就是由企业持有供货商一部分或是全部的股份，或是由企业系统内部的子企业供货。这种方法主要是跨国公司为了保证货源而采用的做法。生产控制的对象（二）库存控制1．经济订购批量模型（EOQ）经济订购批量模型主要是通过计算最优订购批量，使所有费用达到最小。该模型主要涉及3种成本：一是订购成本，即每次订货多需要的费用；二是保管成本，即储存原材料或零部件所需要的费用；三是总成本，即订购成本和保管成本之和。2．准时制库存系统准时制库存系统的基本思路是企业不储备原材料库存，一旦需要时立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送到，实现零库存，将生产继续进行下去。（三）质量控制狭义的质量指产品的质量，即产品的使用价值，满足消费者需要的功能和性质。广义的质量涵盖了产品质量，还包括工作质量，即生产过程中围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。质量管理和控制已经经历了3个阶段，即质量检验阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理阶段。三、管理信息系统随着信息时代的来临，信息在管理控制中发挥的作用越来越大。能否建立有效的管理信息系统，及时有