ISO9001-2026典型模板示例程序文件之23-外部提供的过程、产品和服务控制程序（雷泽佳编制）

ISO9001-2026典型模板示例程序文件之23：外部提供的过程、产品和服务控制程序（雷泽佳编制）ISO9001-2026典型模板示例程序文件之23：外部提供的过程、产品和服务控制程序（雷泽佳编制）1目的为了规范与质量管理体系相关的外部提供的过程、产品和服务的控制，确保组织完整识别三类外部提供情形（外部供方的产品和服务构成组织自身产品和服务的一部分、外部供方代表组织直接将产品和服务提供给顾客、外部供方提供过程或部分过程），基于外部供方按要求提供过程、产品或服务的能力确定并实施评价、选择、绩效监视和再评价准则，基于风险确定控制的类型和程度并实施必要的验证，将充分和适宜的要求沟通给外部供方，确保外部提供的过程、产品和服务符合要求、不会对组织稳定地向顾客交付合格产品和服务的能力产生不利影响，确保外部提供活动被外包后符合性的责任仍由组织承担（“外包不脱管、责任不转移”），使组织清晰掌握供方当前能力、识别差距并确定解决方案，特制定本文件。2范围本文件规定了组织质量管理体系覆盖范围内外部提供的过程、产品和服务的控制管理要求与工作程序，涵盖外部提供的识别与确定、外部供方的评价、选择、绩效监视和再评价、控制类型和程度的确定与实施、提供给外部供方的信息沟通，以及本过程的监视、分析和改进活动；适用于与质量管理体系相关的全部外部提供活动，包括：外部供方的产品和服务将构成组织自身的产品和服务的一部分（如原材料、零部件、外协加工件、配套辅料）；外部供方代表组织直接将产品和服务提供给顾客（如合同制造商装配、试验和发运，第三方检测，代发货，上门安装，售后维修，呼叫中心）；外部供方提供过程或部分过程（即外包过程，无论在组织设施内执行如维修、灌装、厂内设备运维，还是在组织外部执行如实验室检测、物流配送）。本文件适用的外部供方包括供应商、合作伙伴、关联公司，以及由未纳入质量管理体系范围的组织其他部门履行的职能（如总部采购职能）；顾客或母公司指定的外部供方一并纳入本文件的控制与监视范围；涉及三方及多层级共用核心供方的复杂供应链纳入本文件的控制安排。本文件不适用于产品和服务要求的确定与评审（按QP-08-02《产品和服务要求管理程序》执行）、设计和开发过程中对外部资源的需求决策（按QP-08-03《产品和服务设计和开发控制程序》执行）、进货检验与试验的具体操作及产品和服务的放行（按QP-08-05-01《生产和服务提供控制程序》及QP-08-06-01《产品和服务的放行控制规定》执行）、外部供方财产的控制（按QP-08-05-03《顾客财产管理程序》及8.5.3相关规定执行）以及不合格输出评审处置的具体实施（按QP-10-02《不合格和纠正措施控制程序》执行），本文件仅规定与上述过程的接口关系。3规范性引用文件下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。凡是注日期的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件；凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T19000—2026（ISO9000:2026）质量管理基础和术语ISO9001:2026质量管理体系要求ISO9002:2026（DIS）质量管理体系ISO9001应用指南GB/T1526—1989信息处理数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图的文件编制符号及约定QM-01质量管理手册QP-06-01风险和机遇管理程序QP-07-04沟通管理程序QP-07-05成文信息控制程序QP-08-01运行策划和控制程序QP-08-02产品和服务要求管理程序QP-08-03产品和服务设计和开发控制程序QP-08-05-01生产和服务提供控制程序QP-08-05-03顾客财产管理程序QP-08-06-01产品和服务的放行控制规定QP-09-01顾客满意监视程序QP-10-02不合格和纠正措施控制程序4术语和定义ISO9000:2026界定的术语和定义适用于本文件。为便于使用，以下重复列示并对本文件专用且易产生歧义的术语作出界定。4.1外部供方提供过程、产品或服务的组织，包括供应商、合作伙伴、关联公司，或由未纳入本组织质量管理体系范围的组织其他部门履行的职能（如总部采购职能）。外部提供的过程、产品和服务是指由未纳入组织质量管理体系范围的供方所提供的活动或输出；即使提供方是同一集团内的关联公司或未纳入QMS范围的其他部门，其提供的产品、过程和服务仍属于外部提供范畴，须按本文件实施控制。4.2外包过程由外部供方提供的过程或部分过程，可指由外包公司在组织设施内执行的过程（如维修、灌装），也可指在组织外部执行的过程。4.3合格外部供方名录记录经准入评价合格（或经批准、有条件批准）的外部供方及其批准范围（产品类型、过程类别）、控制等级和批准状态的成文信息，作为签订采购合同和分配订单的依据。4.4绩效记分卡按确定的监视指标（如来料批次合格率、交付准时率、响应及时率、投诉率等）、监视类型和频次、评分规则，对外部供方合作期间绩效实施周期性测量与评价所使用的结构化记录表。4.5供应链图谱描述组织产品和服务实现所涉及的多层级供应链结构（关键供方、瓶颈供方、单一来源供方、共用核心供方及各层级控制责任传递关系）的成文图示，用于识别质量关键环节和集中风险节点。4.6指定外部供方由顾客或母公司指定使用的外部供方。指定本身可以确立为评价准则之一，组织对此予以记录和确认，但仍对其绩效实施监视，不因指定或预先批准而免除绩效监视与再评价责任。5职责5.1最高管理层（总裁/总经理办公会）、质量管理委员会（质量委员会）批准外部供方管理制度及合格供方名录、评价与再评价准则；对外部提供的重大过程、产品和服务事项（重大外包、关键供方引入与退出）作出决策；配置外部供方控制资源；通过核查评价、选择和监视外部供方时考虑的事项，支撑质量文化与道德行为要求向供应链传导。5.2质量管理体系负责人（管理者代表）归口管理本过程，统筹外部提供控制过程与8.1运行策划、8.3设计和开发（对外供内容的管控与放行方式）、8.5生产和服务提供过程的衔接；组织确定外部提供的过程、产品和服务的清单及控制要求，监视外部供方管理活动的有效性；协调跨部门供方控制争议，向最高管理层报告外部提供控制绩效及改进机会。5.3采购供应部（含外部供方管理职能，归口管理部门、过程所有者）组织识别外部提供的三类情形并保持《外部提供的过程、产品和服务清单》，必要时建立并维护供应链“图谱”；牵头组织外部供方的评价、选择、绩效监视和再评价，建立并保持《合格外部供方名录》与供方档案；确定控制类型和程度并保持分级控制准则（控制方案的编制权）；负责采购信息（订单/合同）的拟定、评审、批准及发出前核查；将接收准则、放行批准、验证安排等运行要求充分传达给外部供方；推动复杂供应链各层级控制责任明确；对外部供方代表组织直接提供给顾客的产品和服务，确保其处于同等控制之下并对其结果负责；对评价不合格供方行使暂停合作建议权。5.4质量管理部（归口监督）组织确定针对外部提供所施加的要求与特定控制及其对组织运行和绩效可能产生的影响；监督外部提供的过程、产品和服务控制的符合性与有效性；参与关键供方准入评价（会签权）与现场（第二方）审核，制定并实施进货检验、验证或其他验证活动；统计和分析外部供方质量绩效数据，组织不合格品处置及供方整改跟踪；对供方控制失效情形行使纠正要求权与预警报告权。5.5外包过程所有者（外包过程责任人）对外包过程（含在组织设施内执行的外包活动）实施与内部过程同等的过程准则控制，确保其保持在本组织质量管理体系控制之中；外包过程输出不符合时行使暂停接收权。5.6研发设计部、生产运营部、市场与客户服务部等使用部门提出外部提供的需求与技术要求；参与供方评价、样品（首件）确认；反馈供方绩效信息。5.7授权放行人员、车间质量管控组按接收准则对外部提供的产品实施进货检验、试验或样品验证，对不合格外部提供物项实施标识、隔离并提交评审，行使进货检验的实施权与判定权、拒收退换及索赔建议权。5.8仓储物流部对外部提供物项实施到货验证（核实交付数量与订购数量一致并签署收货单）、贮存防护与标识管理，行使到货验证与收货签署权。5.9设备与基础设施管理部保障进货检验、试验所需的测量设备与设施能力（衔接7.1.5）。5.10法务合规部审核供方合同、协议的合规性，确保资质要求、责任条款、数据保护要求得到约定，行使供方合同合规审核权。5.11不合格品评审委员会（MRB）、重大质量投诉应急处理小组（专项处置）MRB对外部提供物项的不合格组织评审处置（退货、让步接收、挑选复验等）；重大质量投诉应急处理小组对外部供方原因引发的重大质量投诉组织应急处置。5.12内部审核组、管理评审工作组内部审核组在内部审核中验证外部供方评价、选择、绩效监视、再评价及控制类型和程度的符合性与有效性，行使不符合项判定权与审核发现的独立报告权；管理评审工作组将外部供方绩效及控制有效性评价结果纳入管理评审输入。6管理内容及要求6.1总体要求6.1.1三种控制情形的判定规则（静态规定）：凡符合8.4.1a)、b)、c)任一情形的外部提供活动，均应按本文件确定并实施控制；判定由采购供应部会同质量管理部在《外部提供的过程、产品和服务清单》建立时逐项确认。6.1.2外部供方范围界定：外部供方包括供应商、合作伙伴、关联公司及未纳入QMS范围的组织其他部门履行的职能（如总部采购职能）；关联公司提供的产品、过程和服务不得因“同属一个集团”或“同属一个法人”而视为内部活动，须按本文件实施控制；外包过程无论在组织设施内还是组织外执行均属外部提供；组织采用SaaS工具、云计算平台、人工智能服务等数字化资源时，应依据8.1运行策划和控制的要求将其纳入外部提供管控范畴，基于风险确定控制的类型和程度，并在合同或服务等级协议中明确数据安全、服务可用性及绩效指标等控制要求。6.1.3供方分级管理：按外部提供对象对组织稳定满足顾客要求和适用法律法规要求能力的潜在影响，将外部供方分为关键（A类）、重要（B类）、一般（C类）三级；涉及安全、法规、核心功能的划为关键类。分级结果与评价深度、控制强度、审核频次一一对应（见6.4）。6.1.4控制程度匹配原则：控制类型和程度基于风险方法确定，考虑外部提供对组织稳定满足顾客要求和适用法律法规要求能力的潜在影响以及外部供方实施控制的有效性；控制的程度取决于相关风险和成本，不以价格或合作关系为唯一评价依据；应根据产品和服务的符合性、顾客反馈、满意度及市场期望定期评价并调整控制程度，防止过度且不必要的要求导致成本上升、交付延误和浪费。组织对外部提供活动已被外包的，符合性的责任仍由组织承担，顾客在供应链任何层级进行的验证活动均不能免除组织提供合格产品和服务的责任。6.1.5战略供应链治理：将外部提供管控从单一的合规性把关提升为战略性供应链治理，包括确定与组织发展方向一致的关键外部供方、建立供应网络以增强供应链韧性、建立战略或长期合作伙伴关系，并与9.1.3外部供方的绩效评价维度形成联动，使供应链风险可见、可控。6.1.6总流程：本过程按“过程方法”和PDCA循环建立并运行，总流程为：外部提供的识别与确定（P1）→外部供方评价、选择（P2）→控制类型和程度确定（P3）→控制实施与验证（P4）→供方信息沟通（P5）→绩效监视与再评价（C1）→监视、分析与改进（C/A）。总流程及子流程见附件A（规范性），流程编号与本章条款编号一一对应。6.1.7停止点（未经授权人员验证合格并签字确认，不得进入下一阶段）：未列入《合格外部供方名录》或批准状态为“不批准”的外部供方，不得签订采购合同或下达订单；采购信息未经发出前核查和授权批准，不得发给外部供方；外部提供的产品和服务未经验证合格（或按规定的验证安排处置），不得投入使用或交付顾客；关键供方准入未经质量管理部会签，不得列入《合格外部供方名录》；外包过程未纳入本组织质量管理体系控制安排（准则传达、过程审核、数据提交）的，不得启动外包。6.1.8过程绩效指标（Howmuch，目标值由组织在年度质量目标中确定，下列为基准值）：《外部提供清单》覆盖率100%（无清单外采购）；来料批次合格率≥98%；外部供方交付准时率≥95%；进货检验执行率100%；供方绩效记分卡按期评价完成率100%；关键供方再评价按期完成率100%；供方问题整改闭环率100%；因外部提供原因导致的顾客投诉年度下降10%。6.2外部提供的识别与确定（P阶段，对应8.4.1情形判定）6.2.1由采购供应部牵头，质量管理、研发设计、生产运营、法务合规组成的跨职能团队联合识别三类外部提供场景，建立并保持《外部提供的过程、产品和服务清单》，内容包括：a)构成最终产品或服务组成部分的外部提供的材料、零部件或服务；b)外部提供的过程和服务；c)针对外部提供所施加的要求与特定控制及其可能对组织运行和绩效产生的影响。6.2.2清单覆盖外部提供对象类型：拟整合入组织自身产品和服务的外部提供物项；代表组织直接向顾客提供产品和服务的外部供方；外包过程（组织设施内/外，如特殊工序外包、检测服务外包、校准服务外包、人力资源服务外包、设计外包、设备租赁、专利授权、SaaS工具、云服务）。清单每年至少全面评审更新一次，新增采购类别时即时增补。6.2.3复杂供应链管理：识别多层级供应链（组织指定原材料供方、由加工方采购使用）、共用核心供方、单一来源供方等复杂场景，绘制并维护供应链“图谱”（覆盖至二级及以上供方），识别关键供方、瓶颈供方、单一来源供方并标注核心风险节点；涉及三方时（组织、合格的原材料外部供方、加工该原材料的另一外部供方），要求直接为组织工作的外部供方对其上游供方实施控制，确保各层级控制责任传递；对供方集中于少数核心供应商的情形，采用供应链图谱识别质量关键环节并评估交付中断风险。6.2.4指定外部供方：识别并记录顾客指定、母公司指定的外部供方，建立《特殊供方台账》，明确指定供方的质量责任归属；指定供方执行与自主选择供方同等的管控基准，不得因指定而免除组织的最终质量责任、绩效监视与再评价。6.3外部供方的评价、选择、绩效监视和再评价（P/C阶段，对应8.4.1）6.3.1准则的确定：采购供应部基于外部供方按要求提供过程、产品或服务的能力，制定《外部供方评价、选择、绩效监视和再评价准则》（含供方分级标准、记分卡模板和评价频次），准则须经采购、质量、技术、生产、法务跨职能联合评审，由最高管理层批准后发布，确保能力要求的充分性与适宜性。6.3.2评价维度：评价内容涵盖产品和服务符合性历史、质量管理体系状况、人员能力（包括所要求的资格，如经认证的焊工或具备相应资格的作业人员）、交付绩效、顾客反馈、满意度及市场期望、财务与技术能力；针对不同供方类型设置差异化评价维度与权重（原材料/零部件供方：质量水平、交付能力、技术能力、成本水平、合规性、财务状况；外包过程供方：过程能力、人员资质、设备保障、响应能力；服务类供方：服务能力、人员资质、响应及时性）。6.3.3准入评价与方式分级：准入评价采用资质审查、质量管理体系评价、样品（首件）确认，必要时实施现场（第二方）审核；高风险供方（如提供关键零部件、直接影响产品安全或法规符合性的供方）应实施现场审核、驻厂验证及持续绩效监视；中低风险供方可采用文件审核、供方自评报告、样品验证、远程审核、第三方检测或认证报告等方式。6.3.4选择与批准：仅与经确认具备能力与资质的外部供方签订合同；从评价合格的外部供方中选择，经授权人员批准后列入《合格外部供方名录》；名录保持供方批准状态（批准/有条件批准/不批准）和批准范围（产品类型、过程类别）；名录动态维护，关键供方准入经质量管理部会签、重大外包及关键供方准入退出报最高管理层批准。6.3.5绩效监视：合作期间按策划的频次对外部供方的质量（来料批次合格率/不良率PPM）、交付（交付准时率）、服务（响应及时性）、投诉率及合规性等绩效进行测量和评价，使用绩效记分卡记录，明确监视类型和频次、评分规则及评价结果的沟通方式；监视结果应及时反馈给外部供方，并作为再评价、分级管理及订单分配的输入。6.3.6再评价：按策划的时间间隔复核外部供方持续满足要求的能力；再评价触发条件为：策划的时间间隔到期、绩效异常、重大质量事故、供方变更（如组织机构、主要设备、主要人员、场地变更）。再评价结果作为供方分级管理、动态调整批准状态、控制类型和程度以及订单分配的依据；供方不能满足要求时，确定并采取必要措施，包括调整等级、加严控制、暂停、取消资格及必要时的汰换决策。6.3.7措施跟进：针对评价和绩效监视中识别的问题实施整改跟踪，向供方发出整改要求并验证关闭，保留纠正措施的证据（衔接QP-10-02）。6.3.8准则更新：评价与再评价准则随外部提供的风险与重要程度、供方绩效数据的变化按年度评审更新，确保准则与管控资源的配置持续相称。6.4控制类型和程度的确定与实施（D阶段，对应8.4.2）6.4.1风险评估：采购供应部会同质量管理部、研发设计部综合运用FMEA、风险矩阵等工具，系统评估外部提供的过程、产品和服务对组织稳定满足顾客要求和适用的法律法规要求的能力的潜在影响，以及由外部供方实施控制的有效性；评估覆盖质量、交付、合规、供应链韧性四个维度，额外评估供应链中断风险、地缘风险、合规风险（如出口管制、环保法规），输出量化风险等级（A类高风险/B类中风险/C类低风险），形成《外部提供风险评估报告》，报告经质量管理部与研发设计部联合审批签署；禁止仅以风险值作为管控强度设定的唯一依据。6.4.2分级管控：依据风险等级制定《外部提供分级管控矩阵》，将风险等级与控制措施一一对应，禁止随意降级管控。不同等级对应的控制组合示例：A类（关键）供方必须实施第二方现场审核＋进货全检（或关键项目检验）＋过程参数监控；B类（重要）供方实施抽样检验＋绩效记分卡按季评价；C类（一般）供方可采用核查质保书＋定期抽检（如办公用品到货仅核实交付数量与订购数量一致并签署收货单）。6.4.3控制类型与方式的实施：外部供方自身的控制（a类）：要求通过质量管理体系认证、实施过程审核、人员资质批准等；供方输出结果的控制（b类）：进货检验（由具备资格的检验员实施）、在组织实验室对样品进行试验、评审分析证书、第二方审核、试验（检验批次样品或评审外部供方提交的分析证书或试验结果，同等有效或更高效时优先采用后者）、评价统计数据（直接提供给顾客的服务）、评价绩效指标（过程或拟纳入组织自身服务的服务）、使用检查单验证服务实施情况（如清洁服务）；对外包关键过程（如焊接等影响可靠性和耐久性的过程）实施严格控制：合格评定、人员资质认定、批次样品送外部实验室测试并保留测试结果作为控制证据；不单纯依赖标准格式化“符合性证明”单据作为唯一控制手段；外包过程保持在本组织质量管理体系控制之中：向外包过程供方传达过程准则、接收准则与组织知识要求，实施过程审核，要求提交过程数据，与内部过程同等管控（外包不脱管）；外部供方代表组织直接提供给顾客的产品和服务，处于与组织自身提供同等控制之下（如对检验服务供方的人员能力进行核查）。6.4.4验证活动安排：确定必要的验证或其他活动，确保外部提供的过程、产品和服务满足要求；验证安排的确定考虑产品尺寸、服务性质或交付时间限制，必要时由组织或其顾客在外部供方场所实施验证或确认，并与6.5的信息沟通联动。6.5提供给外部供方的信息（D阶段，对应8.4.3）6.5.1沟通前要求的确认：采购供应部在采购信息发出前，确认与外部供方沟通的要求是充分和适宜的（含接收准则、放行批准、验证安排等运行要求），未经核查的信息不得发出；确认方式采用采购信息发出前核查单并经授权人员批准。6.5.2沟通内容：适当时，与外部供方沟通其以下要求：需提供的过程、产品和服务；对下列内容的批准：产品和服务；方法、过程和设备；产品和服务的放行（与8.5.1、8.6要求衔接，防止未经批准的放行行为进入供应链）；能力，包括所要求的资格（含特定资质要求）；外部供方与组织的互动，以及适用时与组织的顾客和其他有关相关方的互动；组织使用的对外部供方绩效的控制和监视（含绩效记分卡指标、评价频次与结果反馈安排）；组织或其顾客拟在外部供方现场或其他场所实施的验证或确认活动，提供验证和确认的时间及外部供方须提供的保障（如办公场所、行政支持或试验设施）等安排信息（衔接8.5.5交付后活动形成完整的供应链管控闭环）。6.5.3沟通形式与记录：采购信息以订单、合同、技术协议、质量协议等成文形式发出并按QP-07-05归档；沟通结果需要外部供方确认的（如验证安排、方法批准），应获取供方书面或电子确认回执；口头或即时通讯方式沟通的关键要求，应在24小时内以书面形式补充确认。6.6监视、分析与改进（C/A阶段）6.6.1质量管理部应按季度统计下列数据：来料批次合格率、外部供方交付准时率、进货检验执行率、供方问题整改闭环率、供方绩效记分卡完成率、因外部提供原因导致的不合格与顾客投诉分析（衔接9.1.3f)外部供方的绩效分析）。6.6.2分析结果经质量管理体系负责人审核后作为管理评审输入；针对外部供方绩效趋势实施动态调整（升级、降级、暂停、汰换）并跟踪验证；改进决定明确责任部门和完成时限。6.6.3本程序文件及《外部供方评价、选择、绩效监视和再评价准则》《外部提供分级管控矩阵》应按7.5的评审修订要求，随风险状况和绩效数据变化及时更新。6.7异常与例外处置6.7.1紧急采购例外：因生产急需需向名录外供方紧急采购时，由使用部门提出申请，采购供应部实施应急能力核查（资质与样品快检），质量管理部会签、报分管领导批准后实施限量采购，并在30日内补充完成准入评价；未经批准的紧急采购不得实施。6.7.2外部提供不合格：按接收准则判定不合格的外部提供物项，由授权放行人员标识、隔离并提交MRB评审处置（退货、让步接收、挑选复验等）；采购供应部据此行使退货、索赔或整改要求权，质量管理部跟踪供方整改闭环；因外部供方原因引发的重大质量投诉由应急处理小组按预案处置。6.7.3供方中断：关键供方出现供应中断风险（依据供应链图谱识别）时，采购供应部在4小时内向质量管理体系负责人报告，启动替代供给预案（开发备选供方、建立安全库存），并按QP-08-02应急沟通要求告知受影响顾客。6.8监督检查与考核6.8.1质量管理部每年至少一次对本程序执行情况实施监督检查，检查内容包括：清单与名录的完整性和一致性、准入评价与再评价记录的时效性、分级管控矩阵执行情况（是否存在降级管控）、验证记录的完整性、采购信息发出前核查记录、指定供方的监视记录、外包过程控制安排（准则传达与审核记录）。6.8.2监督检查结果纳入部门绩效考核；发现不符合按QP-10-02执行，区分纠正、纠正措施与预防措施。6.9资源配置人员：采购供应部配置具备供方管理和审核能力的人员，第二方审核员应经审核能力确认；授权放行人员按7.2能力要求确认资格；设备设施：进货检验和试验所需的测量设备与设施由设备与基础设施管理部保障能力（衔接7.1.5）；信息系统：供应商管理系统（SRM，供方档案与名录模块）、ERP系统（采购与进货检验模块）支撑评价、监视与记录管理；外部资源：第三方检测与认证机构按本文件控制类型和程度要求实施管理。6.10成文信息与记录管理6.10.1需保持的成文信息：本程序文件、《外部供方评价、选择、绩效监视和再评价准则》（含供方分级标准、记分卡模板和评价频次）、《外部提供分级管控矩阵》、《合格外部供方名录》、《外部提供的过程、产品和服务清单》、供应链“图谱”（适用时）。6.10.2需保留的记录及表样见附件B（规范性）、附件C（规范性）：评价、选择、绩效监视、再评价活动及评价引发的任何必要措施的成文信息作为证据应可获取，按规定保留期和处置方法管理；电子形式记录分别保存于供应商管理系统（供方档案与评价模块）和ERP系统（采购订单与进货检验模块）。6.10.3接口关系：本程序的输入来源于QP-08-02（要求基线与采购要求）、QP-06-01（风险与机遇）和QP-08-03（外供内容管控与放行方式）；输出传递至QP-08-05-01（进货检验与接收准则执行）、QP-08-06-01（外供产品和服务放行）、QP-09-01（顾客反馈中供方相关部分）和QP-10-02（供方整改与纠正措施）；过程绩效与控制有效性评价结果输入管理评审（9.3.2）。7附件附件A（规范性）外部提供的过程、产品和服务控制管理工作流程表附件B（规范性）证据性材料（记录）清单附件C（规范性）外部供方准入评价表（表样）附件A（规范性）外部提供的过程、产品和服务控制管理工作流程表PDCA阶段一级流程二级流程关键活动步骤责任部门/岗位输入输出主要风险与控制点（停止点）P策划外部提供的识别与确定三类情形识别→清单建立→复杂供应链管理→指定供方登记1)跨职能团队识别a)、b)、c)三类情形；2)建立《外部提供清单》（材料零部件服务/外部过程服务/施加要求与特定控制及影响）；3)绘制供应链图谱、识别单一来源与共用核心供方；4)指定供方登记《特殊供方台账》采购供应部（牵头）、质量管理部、研发设计部、生产运营部、法务合规部业务需求、BOM/服务清单、组织环境信息《外部提供的过程、产品和服务清单》、供应链图谱、《特殊供方台账》清单缺项、外包“脱管”、指定供方豁免；控制点：三类场景无遗漏，指定供方同等管控外部供方评价、选择准则制定→准入评价→选择批准→名录维护1)基于供方能力制定全生命周期准则并跨职能联合评审；2)按维度实施准入评价（资质审查、体系评价、样品/首件确认，必要时现场第二方审核）；3)授权批准列入《合格外部供方名录》（批准/有条件批准/不批准）；4)名录动态维护采购供应部（牵头）、质量管理部（关键供方会签）、最高管理层（重大决策批准）供方调查资料、样品验证结果、现场审核报告评价记录、《合格外部供方名录》、供方档案仅以价格或关系为依据；停止点：未列入名录或状态“不批准”不得签约下单；关键供方准入未经会签不得入名录控制类型和程度确定风险评估→分级管控矩阵→验证安排确定1)FMEA/风险矩阵评估潜在影响与供方自控有效性（质量、交付、合规、供应链韧性四维度），输出A/B/C风险等级；2)建立《外部提供分级管控矩阵》，确定供方自身控制与输出控制组合；3)确定验证或其他活动安排采购供应部、质量管理部（联合审批）、研发设计部外部提供清单、供方能力与绩效信息《外部提供风险评估报告》、《外部提供分级管控矩阵》管控强度与风险不匹配、随意降级；控制点：矩阵文件评审、风险与措施一一对应D实施控制实施与验证外包过程纳入体系控制→输出验证→不合格处置1)外包过程传达准则、实施过程审核、要求提交数据（外包不脱管）；2)按接收准则实施进货检验、试验、证书评审、绩效指标评价等验证（关键过程实施合格评定、人员资质认定、批次样品送外部实验室测试）；3)不合格标识、隔离、MRB处置外包过程所有者、授权放行人员、车间质量管控组、仓储物流部、MRB、质量管理部采购信息、接收准则、外部提供物项验证记录、收货记录、不合格处置记录依赖格式化“符合性证明”单据；停止点：验证未合格不得投用或交付；外包控制安排未落实不得启动外包供方信息沟通要求确认→六项内容沟通→回执管理1)发出前核查要求的充分性和适宜性并经授权批准；2)沟通a)～f)六项要求（提供内容、批准事项、能力资格、互动安排、绩效控制监视、驻场验证确认安排）；3)获取供方确认回执采购供应部、研发设计部（技术要求）、市场与客户服务部（顾客互动）要求基线、验证安排、绩效指标采购订单/合同/质量协议、发出前核查单、供方确认回执信息未核查即发出、要求过度致成本上升；停止点：采购信息未经发出前核查批准不得发出C检查绩效监视与再评价记分卡评价→结果反馈→再评价→动态调整1)按频次实施绩效记分卡评价（质量、交付、服务、投诉、合规）；2)结果反馈供方；3)按触发条件（周期到期/绩效异常/重大事故/供方变更）实施再评价；4)动态调整等级、控制程度、订单分配，必要时暂停、取消、汰换采购供应部（实施）、质量管理部（数据统计）、最高管理层（退出决策）进货检验与交付数据、投诉记录绩效记分卡、再评价记录、名录变更记录评价结果不反馈、再评价缺位；控制点：记分卡按期完成率100%，再评价结果作为调整依据监视与分析过程绩效统计1)按季度统计来料合格率、交付准时率、检验执行率、整改闭环率、投诉分析；2)审核分析结果质量管理部各类记录过程绩效分析报告数据失真；控制点：指标可追溯到原始记录A改进改进管理