管理沟通第7版 课件全套 康青 第01-17章 沟通概论 -未来组织的管理沟通

管理沟通（第7版）ManagementCommunication教材及参考书目康青.《管理沟通》（第7版）.中国人民大学出版社.2026杰拉尔丁·海因斯著，朱超威等译.管理沟通——策略与应用（第6版）.中国人民大学出版社.2020杰拉尔丁·海因斯著.管理沟通——策略与应用（英文版·第6版）.中国人民大学出版社.2019詹姆斯·奥罗克著，康青译.管理沟通——以案例分析为视角（第5版）.中国人民大学出版社.2018詹姆斯·奥罗克著，康青译.管理沟通——以案例分析为视角（英文版·第5版）.中国人民大学出版社.2020莉莲·钱尼等著.跨文化商务沟通（第6版·中国版）.中国人民大学出版社.2021课程内容第1讲

沟通概论第2讲

管理沟通第3讲

管理沟通的相关理论第4讲

组织沟通第5讲

群体、团队沟通第6讲

会议沟通第7讲

危机沟通第8讲

面谈第9讲

人际冲突处理第10讲

自我沟通第11讲

倾听第12讲

非语言沟通第13讲

口头沟通第14讲

书面沟通第15讲

压力沟通第16讲

跨文化沟通第17讲

未来组织的管理沟通第01章沟通概论沟通的定义沟通传递和理解信息和知识的过程了解他人思想、情感、见解和价值观一种双向的互动过程沟通的基本模型发送者编码渠道解码接收者反馈噪声沟通的七要素沟通7要素听众渠道背境反馈发送者信息目标沟通的方式低内容控制程度高低听众参与程度高告知推销征询参与沟通风格常见的沟通障碍时间和地点信息传递中断资源缺乏语义问题观念差异欠妥的语言不专心缺乏信任有效沟通的策略使用恰当的沟通节奏考虑信息接收者的观点和立场充分利用反馈机制以行动强化语言避免一味说教不断学习管理沟通现状诊断练习案例分析华东理工大学商学院管理沟通（第7版）ManagementCommunication第02章管理沟通管理沟通的定义管理沟通是指为实现组织目标而进行的组组内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓5项管理职能与沟通计划组织领导控制创新阐明目标发布命令授予职责绩效评估构建创新共识分担计划分配工作量培训控制生产进度协同推进创新实施计划安排职位激励撰写进展报告应用创新成果管理职能关联图

事前事中事后

计划

指导组织

控制

创新

通

通沟沟彼得•德鲁克：确定目标组织激励与沟通设定标准开发人员管理角色与沟通十大角色挂名领袖领导者联络者监督者传播者发言人企业家危机驾驭者资源配置者谈判者管理者类型与沟通双盲型不暴露不反馈被动型只反馈不暴露强制型只暴露不反馈平衡型有暴露有反馈管理沟通的作用管理沟通是润滑剂管理沟通是黏合剂管理沟通是催化剂组织的神经系统外部环境组织工作群体角色个体组织的内外部环境环境的多变性环境的复杂性组织沟通氛围组织文化组织结构外部环境内部环境管理者的管理模式命令型指导型支持型授权型有效管理沟通的策略重建组织结构营造新型的组织文化氛围健全完备、高效的沟通网络提升管理者自身的管理沟通能力情境模拟案例分析华东理工大学商学院管理沟通（第7版）ManagementCommunication第03章管理沟通的相关理论古典组织理论人际关系理论人力资源理论古典组织理论1工业革命与等级制2科学管理理论3官僚制工业革命对组织和管理沟通的影响工厂制度的产生引起了社会生产和分配方式的改变，从而改变了人们之间的相互关系。劳动分工的出现和等级制的诞生也极大地影响了管理沟通方式的形态。科学管理理论代表人物“科学管理之父”——弗雷德里克·泰勒观点最好的管理是一门以明确规定的法则、规章和原则为基础的真正的科学评价以劳动分工和统一命令链为原则，靠命令和指令来维持，工人被认为是组织这台大机器上的零部件，是机械被动的官僚制组织的特征实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任各种职位按权力等级组织起来，形成一个等级链由一系列的规章制度来制约组织成员的行为管理人员领取固定薪水，但没有企业的财产所有权根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织成员所有的管理人员是“专职的”，不能任意地不公平地解雇人际关系理论人际关系理论霍桑实验与梅奥的观点巴纳德的观点俄亥俄州立大学的领导者特征研究赫兹伯格的双因素理论费德勒的权变理论西蒙的决策模型制度学派梅奥的主要观点“社会人”假设“非正式组织”新的领导能力提高员工的满意度提高员工的士气提高劳动生产率巴纳德的观点《经理人员的职能》（1938）强调合作在组织中的重要性管理的主要作用是沟通和劝说有效的管理者是通过鼓励的方法与工人进行沟通以使个人目标与组织目标趋于一致俄亥俄州立大学领导行为四分图高体贴低高体贴低组织高体贴高组织低体贴低组织低体贴高组织低组织高费德勒的权变理论任务导向风格当一个群体对于某个领导怀有特别好感或特别不怀好感时人际导向风格当一个群体的态度居中的话赫兹伯格的双因素理论保健因素公司的政策、管理行为、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件激励因素工作成就感、工作成绩获得认可、富于挑战性的工作、承担责任性较大的工作以及有利于职业生涯发展的工作西蒙的决策模型西蒙认为任何一个组织其实质都是“一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式”。管理就是组织通过有效沟通对其每个成员的决策施加影响，从而引导其作出决策。因此组织应该设置传递决策所需信息的组织系统，以确保个体决策的合理性。塞尔兹尼克的组织制度理论塞尔兹尼克的组织制度理论内容1.每个组织都区别于其他组织2.组织并不只是个体行为的总和3.关注组织与环境的关系人力资源理论阿吉里斯不成熟—成熟理论马斯洛需要层次理论麦格雷戈X-Y理论利克特员工参与理论阿吉里斯的不成熟—成熟理论认为人是一个发展着的有机体，从不成熟到成熟，即从被动到主动、从依赖到独立、从有限的行为方式到多样复杂的行为方式，从缺乏自觉到自觉自愿的连续发展过程经典之作《个性与组织》一书中指出：基于统一标准进行管理的模式只会使优秀员工成为白痴。官僚制模式只会挫伤员工的经积极性主张改革组织设计，以更好地满足个体发展的需要，实现组织目标和个人目标的统一马斯洛的需要层次理论生理的需要安全的需要归属的需要尊重的需要自我实现的需要基本的高层次的麦格雷戈的X-Y理论X理论认为每位员工都不喜欢工作，除非严加控制，否则他们便会懈怠责任Y理论将员工视为具有很强的自我管理、自我控制和创新能力，并将员工视为宝贵的人力资源利克特的员工参与理论根据员工参与程度，利克特将员工分为四种类型，利用-命令式，温和-命令式，商议式，参与式群体。利克特强调了员工参与决策的重要意义，积极倡导组织中的开放式沟通，并且认为开放式沟通是一个最为重要的提高生产率的管理过程。案例分析华东理工大学商学院管理沟通（第7版）ManagementCommunication第04章组织沟通组织沟通内部沟通外部沟通组织沟通的含义组织沟通就是在组织结构环境下知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制以及如何在创造力和约束力之间达到一种平衡。组织沟通的类型正式沟通和非正式沟通内部沟通和外部沟通书面沟通和口头沟通纵向沟通、横向沟通和斜向沟通组织沟通的流向纵向组织内部自上而下或自下而上的信息传递横向组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通斜向不同层级、不同部门之间的交叉沟通外向组织与外部环境之间的信息交流信息理解漏斗图3种主要形式书面的口头的电子的下行沟通高级管理者的原始信息100%副总经理理解的信息66%生产经理理解的信息56%工段长理解的信息40%班组长理解的信息30%员工理解的信息20%下行沟通下行沟通的障碍管理者的沟通风格与情形不一致（命令式、指导式、扶持式、委托式）信息接收者沟通技能方面的差异沟通各方心理活动的制约不善倾听草率判断编码环节的语言歧异下行沟通的策略制定沟通计划“精兵简政”，减少沟通环节“去繁从简”，减轻沟通任务言简意赅，提倡简约的沟通启用反馈多介质组合引入授权头脑风暴式会议减少抵触、怨恨的沟通五法则上行沟通上行沟通的目的上行沟通的主要形式意见反馈系统员工座谈会巡视员制度为员工提供参与管理的机会减少员工因不能理解“下行”信息而出现的失误营造民主式管理文化，提高组织的创新能力缓解工作压力上行沟通上行沟通的障碍封闭式企业文化内部沟通机制不健全信息失真上行沟通的策略建立信任采用走动管理，鼓励非正式的上行沟通共同进餐四下走动深入工作现场横向沟通定义沿着组织结构中的横线进行的信息传递，包括同一层级的管理者或员工进行的跨部门、跨职能沟通作用保证组织总目标的实现弥补纵向沟通的不足横向沟通障碍1.部门的本位主义1.员工的短视倾向2.“一叶障目”，对企业组织结构抱有偏见3.个性冲突4.猜疑、威胁和恐惧横向沟通策略1.树立内部顾客的理念2.倾听而不是叙述3.换位思考4.选择正确的沟通方式5.设立沟通官员组织中的沟通网络链式信息沿层级逐层传递环式成员间依次沟通形成闭环轮式以中心人物为核心辐射沟通Y式链式与轮式的结合形态全通道式成员间可自由双向沟通五种沟通网络形态的比较项目链式环式轮式Y式全通道式开放程度适中适中低低高信息传递速度适中慢快快快信息精确度适中低高低较高控制力较强弱强强弱员工满意度适中高低低高小道消息小道消息的特点不受管理层控制被大多数员工视为可信的信息传播迅速关系到人们的切身利益HABDFGCE减少小道消息的消极影响公布进行重大决策的时间安排公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策行为对目前的决策和未来的计划，在强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面公开讨论事情可能的最差结果，减少由猜测引起的焦虑有效沟通在组织中的作用有效沟通在组织中的作用激励作用创新作用交流作用组织的外部沟通组织经销商社区供应商顾客股东媒体情景模拟案例分析华东理工大学商学院管理沟通（第7版）ManagementCommunication第05章群体、团队沟通工作群体的类型类型协调型结构型决策型群体的形成与发展第一阶段形成第二阶段发展第三阶段成熟第四阶段衰老第五阶段死亡影响群体凝聚力的因素领导者的要求与压力成员的共性群体的规模信息沟通的程度群体与外部的关系成员对群体的依赖性群体的地位目标的实现影响群体士气的因素对组织目标的认同是否有合理的经济报酬对工作的满足感是否具备优秀的管理者是否有同事间的和睦关系是否有良好的意见沟通机制奖励方式是否得当是否有良好的工作心理环境群体沟通中成员的角色工作维护性角色组织维护性角色自我维护性角色群体沟通的体现和过程准则决策制定的四阶段群体的定位群体的冲突群体决策的产生群体意识的增强制定决策过程的模型修改群体的冲突和协调高考虑自己低竞争合作避免接纳妥协低考虑他人高组织中的沟通网络组织中的沟通网络正式沟通网络非正式沟通网络链式环式轮式全通道式非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序。这种沟通方式也被人形象的称为“葡萄藤”。正式沟通网络四种类型的比较评价标准链式环式轮式全通道式集中性适中低高很低速度适中慢快快精确性高低高适中领导能力适中低很高很低员工满意度适中高低很高团队沟通的定义团队沟通是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中相互交流、相互促进的过程。团队的类型及其特征项目团队开发型解决问题型功能型工作团队最低授权型中等授权型高授权类型工作团队的分类工作团队授权的工作授权的程度日常工作安排工作日程挑选新的团队成员竞选团队领导预算产品改进与开发绩效评估决定员工报酬一(20%)二(40%)三(60%)四(80%)团队沟通的要素规范的制定成员的角色领导者的素质规范的制定让时间来“校正”，潜移默化以幽默轻松的方式提醒调侃嘲笑违规行为严肃劝说孤立或排斥违规者团队沟通中成员的角色积极的角色领导者谋略者信息员协调员评估者激励者追随者旁观者消极的角色绊脚石自我标榜者支配者逃避者团队领导者的素质胜任能力值得他人信赖的能力适应环境的能力把握方向的能力敬业精神不同团队发展阶段的团队沟通初创阶段初见成效阶段持续发展阶段成熟阶段团队决策的类型沉默型权威型合伙型少数服从多数型比较一致型完全一致型议会讨论法冥想法头脑风暴法德尔菲法团队决策的方法团队决策的技巧标准议程七步法了解团队必须完成的任务识别问题收集信息制定标准形成预案根据有关标准检测各个方案挑选最佳解决方案点式计划法团队成员集思广益，并将各自的观点记录在纸上每位成员获得两条不同颜色的胶条纸带成员加贴重要记号或次要记号可以加贴一个记号，也可以加贴多个记号工作重心即刻凸显成功团队的特征目标共识与责任认同开放沟通与民主决策高效执行与落地能力灵活适配与创新突破客户导向与外部联动持续学习与迭代改进团队游戏情境模拟案例分析华东理工大学商学院管理沟通（第7版）ManagementCommunication第6章会议沟通会议的定义会议沟通是群体或组织中相互交流意见的一种形式，是一种常见的群体活动。会议的目的交流信息给予指导解决问题做出决策会议的类型谈判通知解决问题决策交流会议的目的与类型会前准备明确会议的必要性确定会议的目标确定会议主持人确定会议秘书或记录员拟定会议议程准备会议文件分发预阅资料确定其他与会者预定会议场所会场布置礼堂型U型圆桌型长桌型课堂式V型会场布置会议进程的控制宣布会议的主题和目的根据会议议程顺序提出每个议题给每个人表述自己意见的机会控制讨论进程应对出现各种不同的见解遵守预定的时间安排每个议题讨论结束后加以概括对已取得的结果进行概括确定下一次会议的议题和时间会后工作为了贯彻会议精神，执行会议决议，可将会议记录或会议简报下发至与会者及其他有关人员根据会议精神，对执行工作进行监督和检查会议议程的设计原则明确议题确定主次注重实效适时调整提供背景资料会议议程的设计步骤突出问题提出新议题选择重要议题分清主次顺序确定时间表明顺序会议议程结束议程会议记录会议名称会议日期起止时间会议地点主办者列席人员缺席人员及原因会议过程主要发言和讨论要点会议决议及任务分工主持人下次会议的时间及地点出席人员会议秘书或记录员会议中的角色会议主持人会议秘书或记录员其他与会者会议主持人的职责做好会前的准备宣布会议准时开始提出会议的议题控制会议进程总结会议追踪会议的结果会议秘书的职责准确记录会议要点发放会议纪要确认执行人、完成时间以及所需资源在主持人右手落座其他与会者的职责明确会议目的了解会议内容作好发言准备遵守会议制度会议沟通中常见的障碍外在环境传递过程语言影响会议成效的因素会议时间不当会议目的不明确会议持续太久简单问题复杂化发言者过于健谈有效会议的策略不搞形式主义明确会议的目的和目标选择合适的与会者合理安排会议议程合理安排会务控制好会议分发会议简报会议沟通的技巧建立正面态度学会倾听消除抱怨与不满培养良好情商尽量鼓励掌握提问技巧强化个人沟通能力视频会议视频会议系统视频会议注意事项视频会议系统基于硬件的视频会议系统基于软件的视频会议系统网络视频会议系统视频会议注意事项1明确会议目的6需要习惯面对摄像头讲话7视频设备技术人员应实时在场2确定会议时间5注意非语言暗示3确定会议主持人4提前调试视频系统情景模拟案例分析华东理工大学商学院管理沟通（第7版）ManagementCommunication第07章危机沟通危机沟通的定义定义个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径企业重大危机类型经济方面信息方面物质因素方面人力资源方面声誉方面行为方面自然灾害方面危机的特征突发性破坏性不可预见性紧迫性信息不充分资源严重缺乏挑战性情绪失控性舆论关注性危机形成和发展的四个阶段1危机爆发前2危机爆发初3危机爆发中4危机爆发后危机沟通的类型危机前的沟通危机初至危机中的沟通危机后的沟通1危机调查-组织内部-组织外部2危机预测1步骤1：控制局势2步骤2：界定问题3步骤3：收集信息4步骤4：设立应急中心5步骤5：及时沟通与受危机影响的各方进行沟通保持运营状态制定计划以避免危机重来危机沟通模型1危机爆发前沟通2危机爆发初至危机爆发中3危机爆发后沟通危机沟通中的障碍1缺乏危机沟通意识2封闭式组织文化3缺乏预警系统4不善倾听5提供虚假信息6缺乏应变能力危机沟通的策略危机沟通的策略建立危机预警系统加强培训创建开放式组织文化诚信至上危机管理者的基本素质1具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展2能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战3口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听4在公司中拥有权威5富有同情心，善于运用非语言与人交流6在外界压力下，能保持冷静7精力充沛，能进行长时间工作8拥有危机沟通知识和技能与媒体进行危机沟通的技巧沟通技巧判定沟通政策做好充分准备与新闻界保持良好关系正确应答把握时机出口谨慎掌握主动注意非语言沟通情境模拟案例分析华东理工大学商学院管理沟通（第7版）ManagementCommunication第08章面谈面谈的定义定义面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之面对面的交互式谈话而交流信息的过程面谈的目的1传递信息2解决问题3探求新信息4寻求观念和行为改变5作出决策面谈信息面谈信息1描述性信息2客观信息3验证性信息4行为性信息5观念性信息面谈的方式1面谈的准备2面谈的内容3面谈的对象4面谈的目的5面谈的地点和时间面谈的准备面谈的过程一开始二营造氛围三阐明目的四交流信息五结束面谈六结果面谈的种类1绩效反馈面谈2招聘面试3获取信息的面谈4传递信息的面谈5解决问题的面谈面谈的种类绩效评估面谈的准备1确定面谈者2收集与分析信息3拟定绩效评估面谈提纲4选择面谈的时间、地点并通知面谈对象绩效评估面谈的程序1面谈开场白2面谈对象自我评估3对面谈对象进行评估4交换意见5深入讨论达到共识6确认绩效评估结果7面谈结束招聘面试的类型面试类型结构型面试答辩会非结构型面试集体面试单独面试招聘面试的准备1确认工作描述与工作说明书内容，澄清不明确之处2确定面谈的目的、时间和地点3认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘4列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项5设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法6准备需要提供给应聘者的资料7制定面试所需要的各种表格面试者的技巧1避免无计划面谈2选择合适的面谈场所3

营造气氛4

鼓励应聘者多谈5尊重应聘者6

避免情绪化7

认真倾听并做好面谈信息记录拟定有效的面试问题拟定有效的面试问题与教育程度及所受培训有关的问题其他问题与工作有关的个人品质、风格、态度、价值观方面的问题与工作经历有关的问题与工作经历有关的问题1请简单介绍一下你的工作经历2.3你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。4在你目前的工作中．你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？5你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘这一职位的原因是什么？与教育程度及所受培训有关的问题1谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。2你最喜欢的学习方式是怎样的？3能否描述一下你曾经教别人做某事的经历,你是怎么教的？与工作有关的人品、风格、态度、价值观方面的问题1描述一下你的工作方法。你喜欢独立一个人工作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？2你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度？3为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？4描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服的？5你对盗版计算机软件有何看法？你认为这是否合法？为什么？其他问题1对于该工作的职责和绩效期望，你有什么问题？2我能否同你以前的企业主取得联系？你能否给我提供3位职业证明人？3如果你被录用，什么时候可以开始上班？面谈的障碍1不同意图2偏见3混淆事实与推断4非语言沟通5第一印象的影响6组织地位面试者的技巧1避免无准备的面试2选择合适的地点和时间3营造开放的氛围4鼓励应聘者多说5尊重应聘者6避免感情用事7倾听并适当做记录8注意非语言行为面试框架1介绍2针对CV中不连贯处3应聘者的个性及行为方式4应聘者询问有关工作及报酬的情况面试风格1知识性的2

情景性的3

挑战性的4

能力性的测试类型测试类型1能力2字迹3个性4技能5智力6情景对应聘者的总体评价1第一印象2回答问题的情况3

应聘者的职业生涯发展4关注不连贯处5应聘者的能力6应聘者的个性给应聘者的忠告1对面试作充分的准备2认识到自己的强项与不足3在面试过程中试着表现自己全面了解组织★那是一家大公司还是小公司★是国企还是私企★所在地、规模如何、年产量★是否为上市公司★是正在扩张还是在缩小★是否有子公司★劳工关系方面的名声如何★任何最近有关该公司的消息披露★CEO的姓名★是否承担出口业务★公司在培训及职业生涯发展方面提供的机会如何站在他人的角度看自己1什么会令人满意2什么会令人不满意3你擅长什么4你不擅长什么5

你的同事是怎么看你的6在家与在办公室你会表现出如何的不同在面试过程中1注重留下好印象2实事求是3自信4避免不合适的非语言行为绩效反馈面谈演练案例分析华东理工大学商学院管理沟通（第7版）ManagementCommunication第09章人际冲突处理沟通以受人欢迎沟通以获得信任沟通以得到尊敬冲突的定义一般来说，冲突可以被描述为个体或组织在达到目标或所关心的事物中察觉或经历挫折的过程冲突的类型（1）组组织与外界的冲组织与外界的冲突

部门间的冲突组织竞争对手媒体社区政府供应商客户经销商MP组织与外界的冲突部门间的冲突冲突的类型（2）内心冲突AB人际冲突G2G1G3小组内冲突罪犯的困境甲的选择乙的选择甲的结局乙的结局承认承认判6年监禁判6年监禁承认否认判1年监禁判10年监禁否认承认判10年监禁判1年监禁否认否认判3年监禁判3年监禁冲突产生的原因1误解2个性差异3缺乏合作精神4欠佳的绩效表现5对有限资源的争夺6文化及价值观的差异7工作方式方法上的差异8追求目标的差异9工作中的失败导致观念差异的因素A对话语的理解背景，经历对某些人的偏见情感反应工作场所B对话语的理解背景，经历对某些人的偏见情感反应冲突的消极作用冲突的消极作用1影响员工的心理健康2造成组织内部的不满与不信任3使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张4导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作5阻碍组织目标的实现冲突的积极作用积极作用化解积怨促进问题的公开讨论增进员工间的沟通促进问题的尽快解决提高员工的参与程度有利于员工激励冲突过程潜在冲突公开冲突冲突结果感知冲突感觉冲突增加合作减少合作人际冲突处理风格武断不武断关注自己不合作型合作型关注他人对抗合作回避迎合妥

协冲突处理策略及目的A激化B减弱C维持D避免策略目的练习案例分析华东理工大学商学院管理沟通（第7版）ManagementCommunication第10章自我沟通自我沟通的定义定义自我沟通即信息发送者和信息接受者为同一行为主体，自行发出信息，自行传递并自我接受和理解的过程自我沟通与人际沟通的差异差异主客体差异目的差异过程差异媒介差异自我沟通的特点自我沟通的特点1主体和客体同一性2自我沟通目的在于说服自己3沟通过程反馈来自“我”本身4自我沟通媒介也是“我”自身自我沟通过程过程循环自我评价选取参照自我调整外部环境自我超越自我认知自我沟通自我沟通中的主要障碍1缺乏自我认知2人生没有目标3疏于理性思考约哈瑞窗图示自我暗示（1）公众的我他人和自己都了解的信息（2）背脊的我他人了解但自身不了解的信息，自己的盲区（3）隐秘的我自身了解而他人不了解的信息（4）潜在的我他人不知道且自身也不了解的信息*自我调适的正确态度1正视自已正确评价自我2认识环境顺应环境3换位思考宽以待人自我沟通的策略认知自我自我暗示自我激励自我调适自我超越练习案例分析华东理工大学商学院管理沟通（第7版）ManagementCommunication第11章倾听一项针对白领员工每日状况的调查表明1写9%2讲30%3读16%4听45%45%30%16%9%听耳朵接受响声的行为只有声音,没有信息被动的、自动的、自然的VS倾听不仅获得信息,而且更加了解我们自己及我们的思维的途径需要技巧和实践积极的和有意识的精力投入的程度最高最低1倾听以帮助他人(积极的/同理的)2倾听以作出分析和评价3倾听以记住内容4倾听以理解内容5听(被动的)倾听类型倾听类型1随意的2专心的3同理的倾听的五位一体法则倾听的五位一体法则1用耳听2用眼看3用嘴问4用脑思考5用心灵感受倾听中的障碍环境障碍干扰信息的传递过程,削减或歪曲信息影响沟通者的心境倾听者障碍理解信息的能力情绪态度环境障碍倾听者障碍封闭式氛围对应关系说话速度与思维速度的差异不专心急于发言排斥异议情绪制约观念或文化差异乏味或不感兴趣消极的身体语言环境类型与倾听障碍源环境类型封闭式氛围对应关系主要障碍源办公室封闭严肃一对一，多对一不平等造成的心理压力，紧张情绪，他人或电话铃声的干扰等会议室一般严肃一对多对在场的其他与会者的顾虑,时间受限制现场开放可松可紧一对多外界的干扰,准备不足谈判封闭紧张多对多对抗心理，想说服对方的愿望太强烈讨论会封闭轻松多对多，一对多很难把握信息要点非正式场合开放轻松多种对应关系外界干扰,易跑题倾听的策略1投入2理解(同理心)3作记录4避免武断下结论5耐得住沉默6听完整的意思7反馈反馈的形式语言的非语言的正式的非正式的有意识的无意识的询问的方式1开放式2清单式3假设式4重复式5确定式6封闭式应避免的询问方式引导式诱导式组合式斥责式练习案例分析华东理工大学商学院管理沟通（第7版）ManagementCommunication第12章非语言沟通3V信息分布视觉(Visual)声音(Vocal)语言(Verbal)

55%视觉38%声音

7%语言非语言与语言的关系●重复●矛盾●代替●强调非语言的类型形体语言外表特征声音空间触摸时间脸部表情目光手势和姿势脸部表情表露情感区分你我欺骗的脸-个人的-情景的-文化的眼神的沟通作用专注作用说服作用亲和作用强力作用手势与姿势说说以下手势或姿势所隐含的意思:1轻轻地、缓慢地搓手2咬铅笔头或其他物品3身体前倾或直接面对演讲者4往椅子后背靠5手或手指放在嘴前6两臂在胸前交差7点头8深深地叹气9用手指指点点10拿着东西指指点点11耸肩形体语言的主要功能态度信息心理信息情绪信息相关信息空间沟通空间距离-亲密距离-私人距离-社交距离-公众距离触摸的功能鼓励功能权利功能从属功能外表特征脸部特征身体特征衣着打扮化妆品的运用饰物的沟通作用作为沟通媒介的着装-信任感-好感-美感声音的沟通作用情感作用印象作用调节作用角色扮演案例分析华东理工大学商学院管理沟通（第7版）ManagementCommunication第13章口头沟通演讲可定义为演讲者在特定的时间、环境中，借助有声语言和态势语言第二手段面对听众发表意见，抒发感情从而达到感召听众的一种现实的带有艺术性、技巧性的社会实践活动成功演讲者的特点充满热情运用变化的语调良好的组织目的明确听众导向灵活机智富有幽默感恰当的语言合适的肢体语言成功演讲的8个步骤1明确目的2了解听众3阐明主题4确定支持性信息5开场白6把握过度7设计主要内容8有效的结尾明确目的说明情况说服听众激励听众娱乐听众了解听众1索取一份听众的名单及他们的头衔2了解组织的背景信息3在演讲前与听众交谈4从他人处了解听众5了解听众的心理特点6运用问卷支持性信息的种类1举例2比较3提问4调查结果5统计数据6图表7视听媒介8专家证明开场白的类型引语设问句宣言真实世界情形当今事件名人轶事把握过渡1短小精悍2具有吸引力的表述3相关数据4幽默或具有冲击波的表述5停顿,手势和姿势及声音的调节5停顿,手势和姿势及声音的调节主体设计按年代顺序按优先顺序按空间顺序按内容顺序按问题解决顺序有效结尾的类型1重复开场白的主题2进一步的挑战3发出号召4任何开场白的类型演讲类型劝导型告知型交流型比较型分析型5种演讲风格照稿宣讲脱稿背讲按大纲讲即兴演讲照腹稿讲演讲技巧后勤一览表听众出席情况听众舒适情况演讲厅布局灯光效果电源插头情况麦克风讲台位置克服和转移恐惧心理深呼吸放松技巧走动和手势目光接触充分准备勇于实践演讲六忌演讲六忌一忌生疏二忌紧张三忌枯燥四忌唱独角戏五忌空洞五忌单调实战演练案例分析华东理工大学商学院管理沟通（第7版）ManagementCommunication第14章书面沟通书面沟通的类型书面沟通电子邮件备忘录报告信函建议书摘要备忘录的4个要素日期主题送交发送附件复印件日期：主题：送交：发送：送交：日期：主题：发送：送交：发送：日期：主题：送交：主题：日期：发送：复印：件附件：信函信函的要素写在印有公司抬头的信笺上包含日期、接收者的姓名与地址和称谓1至2页的篇幅以结束语、签名和工作头衔作为结尾信函的基本格式无缩进式修正的无缩进式半缩进式建议书的种类建议书的种类1推荐报告2解决技术问题3具体的管理计划4具体的补偿措施构建建议书的大纲1简介2根据有关规定对所建议的问题展开讨论3管理计划4成本分析5公司能力6总结报告的结构1标题/副标题2报告摘要3可视图像列表4报告主体5参考书目6附录构建摘要1用自己的语言描述文章内容2围绕文章主题撰写3列出主题，加上衔接部分与过渡句4编辑摘要以提高可读性写作写作过程确定思路写草稿编辑文章形成思路的不同方法列提纲头脑风暴思路草稿思路树编辑过程及内容检查逻辑检查表述检查思路之间的关系再次阅读文章，检查错别字、列表及格式不一致处商务写作的语气1专业但不僵硬2友善但不虚伪3自信但不傲慢4礼貌但不卑微商务信函类型三种类型说明性和肯定性信函负面性信函劝说性信函说明性和肯定性信函的种类1内部信函2确认信3摘要4致谢和祝贺投诉的回复说明性和肯定性信函的结构报告好消息,综述要点列出细节和背景资料不避讳地说出可能的消极因素—只是尽量强调积极方面阐明读者的受益处结尾充满友善、积极、关怀、有远见负面信函的正确语气1将自己放在读者的位置2对公司的规定作出解释3设想顾客是想将问题妥善解决4表扬个别,批评一群5平心气和负面信息的缓冲语1表示同意2表示谢意3作出承诺4给予赞扬5合作意向6好消息7表示理解负面信函的种类否定和拒绝纪律警告和不良业绩评估解雇和开除劝说性信函的种类催款函业绩评估推荐信建议书有效书面沟通的策略策略之一正确应用书面沟通语气策略之二客服书面沟通的心里障碍策略之三对不同书面沟通个体进行分析情境模拟写作技能训练案例分析华东理工大学商学院管理沟通（第7版）ManagementCommunication第15章压力沟通压力的来源工作压力工作本身的压力在组织中的角色职业生涯的发展组织内的关系组织与外界的关系生活压力婚外恋离婚结婚家庭成员的死亡健康状况管理者的工作压力类型1角色模糊2角色转换3不明确的期望4不现实的期望5困难的抉择6失败7下属的失败8超负荷的工作工作压力影响的主要表现对个人行为方面的影响对健康的影响对组织绩效的影响压力与组织绩效的关系适中太小太大高绩效低小压力大工作综合症形成的过程工作环境持续的竞争封闭式企业文化过于专业化矛盾冲突经济问题健康问题被疏远非人格化对待被孤立无法达到预期的目标缺乏挑战缺乏目标应变能力差缺乏控制过度工作较差的决策力压力疲劳挫败感无助内疚工作综合症个性与压力由于个性不同，个体所能接收到的情景信息会不同,感受到压力源的可能性也会有差异个性因素也同时影响着个体对所处环境的压力源作出不同程度的反应与A型个体有关的行为和倾向1时间紧迫感2求胜心理3竞争意识4对惰性很反感5缺乏耐心6缺乏计划性与B型个体有关的行为和倾向1B型性格的人很少会渴望去完成越来越多的目标或参与越来越多的活动2他们很少会表现过激的情形，而且在那些急于求胜的行为不合适或不重要的情形下，他们很少会表现出想急于打败对手或带有攻击性的行为3对身份、地位并不敏感，对成就的认同感也没有A型个体那么强烈有效压力沟通的策略1改变行为2管理职业生涯3鼓