管理沟通（第7版）课件 第05章-教材版 群体、团队沟通

管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通👥一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。———佚名管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通本章导览学习目标1．明确组织中群体沟通与团队沟通的差异2．了解工作群体的种类3．明确群体沟通的要点4．了解团队的种类5．了解团队沟通的要素6．识别成功团队的特征群体、团队沟通⚖️5.1群体与团队的区别🗣️5.2群体沟通🤝5.3团队沟通🎯5.4团队决策🏆5.5成功团队的特征引导案例·本章小结·案例分析：如何走出沟通困境管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通引导案例王海波的困惑（一）👤案例要点·王海波的公司正在进行一次大的变革行动，包括通过一个员工授权计划来发展自主式管理团队。过去王海波一直是一个按旧式管理风格做事的中层管理者，现在则已成为一个帮助团队发展的促进者。·王海波支持变革并致力于变革的实施，但是，最近他遇到了一个有关授权的问题，即如何运用策略处理团队提出的不适合实施的建议而又不挫伤团队成员的积极性，更不会阻碍他们在将来贡献更多的新主张。·简而言之，虽然所有提交给他的建议都是团队成员怀着热情提出的，但并非所有的建议都是可行的。王海波不希望被员工认为是一个拒绝变革的人，但又不希望为了取悦他们而简单地不参与决策，这使问题变得更加复杂了。·在变革以前，他一直是一个很称职的、员工赞赏的管理者，但他现在发现，要维持这样一个好管理者的形象是多么不容易。团队工作方式已经成为企业和其他组织赖以生存和发展的一种必要手段，团队管理者的能力决定了团队工作的有效性。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通引导案例王海波的困惑（二）⚠️三种并不理想的做法·可以批准团队的建议，即使他感觉这不是个好建议，但是这样就违反了对组织负责的道德规范；·可以忽略团队的任何一个他认为不可靠的建议，但是这样他对团队的行为就有悖于支持和鼓励组织变革的原则；·也可以反对团队的建议，但是这样他就会被员工简单地认为是一个墨守成规的人。💡案例的启示·随着学习型、知识型组织理念和实践的兴起，各种以任务或项目为中心的团队应运而生。·团队的出现对管理者提出了更高的要求，他们需要摒弃原有的管理风格，去适应新的管理模式。换言之，团队的管理者必须重视、理解、创造一种良好的团队沟通氛围。·王海波所面临的问题与抉择，正是新的团队管理模式对团队沟通提出的新要求和新挑战。王海波应该怎么做？你认为王海波还有什么其他选择？——管理者必须扮演好自己的角色，其中沟通技巧是至关重要的。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通5.1群体与团队的区别群体与团队在功能和性质上是完全不同的本节要点成员之间的关系：相互交往、相互影响、相互合作、相互依赖的程度；成员的工作流程：沟通、协作、组织、领导、支持、开发、分析、思考和创造的情况；成员聚集在一起的目的：目标、愿景、任务、活动和结果的关联性。本章节导航5.1群体与团队的区别5.2群体沟通5.3团队沟通5.4团队决策5.5成功团队的特征管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通群体与团队的区别：三个考察方面在我们开始讨论群体沟通与团队沟通之前，有必要明确群体是有别于团队的。群体是指处于同一地方的一群人，团队的含义则比群体丰富。为了更清晰地了解群体与团队的区别，可以从以下三个方面来加以考察。（1）成员之间的关系是指成员之间相互交往、相互影响、相互合作、相互依赖的程度。（2）成员的工作流程是指成员之间沟通、协作、组织、领导、支持、开发、分析、思考和创造的情况。（3）成员聚集在一起的目的是指成员之间的目标、愿景、任务、活动和结果的关联性。群体的类型群体的类型形形色色，聚集程度有浅有深，目标多种多样，有的可能是为了某个倡议，有的可能是为了共同的志趣爱好，有的则可能只是为了聚在一起娱乐或聊天。团队不仅是一群人，而且是一群具有共同目标的人。他们为了完成某项特定任务，需要共同承担领导职能，并互相协作。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通群体沟通与团队沟通的模式图５１和图５２简化了群体沟通与团队沟通的差异性描述，使两者之间的区别更为直观。图5-1一个三人组成的群体沟通模式图5-2一个三人组成的团队沟通模式群体成员往往有各自的目标，只是比较被动地接受任务，而且对组织并不具有强烈的归属感。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通5.2群体沟通两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组成集合体并进行交流的过程本节要点群体沟通指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体；正式群体是由组织创立的工作群体，有明确的工作任务和工作分工；组织内的工作群体大致可分为以下三类：结构型、协调型、决策型。本章节导航5.1群体与团队的区别5.2群体沟通5.3团队沟通5.4团队决策5.5成功团队的特征管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通群体沟通的定义定义群体沟通指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成集合体，并在此集合体中进行交流的过程。正式群体·正式群体是由组织创立的工作群体，有明确的工作任务和工作分工。·在正式群体中，个体应从事的工作均由组织目标规定，并直接指向组织目标。非正式群体·非正式群体则具有社会属性，它是为满足人们的社会交往需要而在工作环境中出现的一种自发形式，如足球迷、歌迷等组成的兴趣小组。·非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上产生。群体有正式与非正式之分。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通工作群体的种类组织内的工作群体大致可分为以下三类。1．结构型群体在组织形成初期，首先出现的群体是高级管理层，它是由组织的建立者和愿意为组织的成长做贡献的人组成的。如果组织能成功地协调运转，就会有越来越多的人加入这个组织，从而形成不同的部门，产生不同的岗位；部门之下又会划分若干个工作小组。这就是结构型群体产生的过程。2．协调型群体任务小组是最常见的以协调为目的的群体，由不同部门的员工组成，其目的是协调各部门，提高企业整体效率，以解决某个特定的具体问题。企业中还有诸如难题攻关小组的群体，帮助企业攻克难题，提高生产效率，从而促进企业的发展。3．决策型群体企业董事会是一个特殊的群体，也是一个最强有力的群体，其目的是为企业的发展做决策。董事会成员是由企业所有者选出的为企业发展勾画蓝图的人。这个群体拥有很大的权力，如可以决定聘请和解雇企业的高层管理者。董事会成员大多受过良好教育，有从商、参政的背景，因此可以在事前预测可能出现的问题。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通群体的形成与发展群体的形成与发展一般有五个阶段（见图5-3）：1第一阶段：区分群体的类型并形成群体。2第二阶段：群体按步骤发展，受结构、规模、规范和凝聚力的影响。3第三阶段：群体成熟阶段，能形成群体决策并与其他群体相互作用。4第四阶段：群体衰老阶段，并出现明显的消极特征。5第五阶段：群体成员的目标差异破坏了共同的规范，导致群体解体。群体的各发展阶段揭示了群体沟通及群体成员的不同特征。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通影响群体凝聚力与士气的因素凝聚力凝聚力是群体对成员的吸引力以及成员之间相互吸引力的总和。凝聚力具有可循环性，一个群体一旦具备了凝聚力，就能得到许多它所需要的结果，反过来又使凝聚力得到加强。一个具有凝聚力的群体，其成员和群体相互间有很高的忠诚度。士气涉及个体为某种目的而工作的愿望，以及对工作其他方面和工作环境的满意度，有时会与凝聚力相混淆。影响群体凝聚力的因素·（1）领导者的要求与压力。（2）成员的共性。（3）群体的规模。（4）信息沟通的程度。（5）群体与外部的关系。（6）成员对群体的依赖性。（7）群体的地位。（8）目标的实现。影响群体士气的因素·（1）对组织目标的认同。（2）合理的经济报酬。（3）对工作的满足感。（4）优秀的管理者。（5）同事间的和睦关系。（6）良好的意见沟通机制。（7）奖励方式是否得当。（8）良好的工作心理环境。在具有高凝聚力的群体当中，成员之间一般乐于互相交往，互相关心，互相帮助。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通群体沟通中成员的角色与遵守准则在群体沟通中，成员的角色大致包括三种类型：1．工作维护性角色主要注重工作完成的状况，并总结出已经取得的进步。例如，工作发起者通常是首先提出新的建议并鼓动其他成员一起实施的人。2．组织维护性角色承担维护组织的角色，他们的任务就是协调矛盾，缓和冲突，营造宽松气氛。例如，在紧张的气氛中讲一个笑话，当组织内出现不一致意见时进行调解和妥协处理。3．自我维护性角色这类角色具有消极作用，常常是群体中的控制者和组织内不受欢迎的角色；也可能游手好闲，以消极闲散的态度对待工作，使群体低效率运作。群体沟通的要点一：遵守准则准则就是群体中各成员都应该自觉遵守的规定，它有利于步调一致，统一行动，有效快速地处理问题。组织的价值观影响群体的准则，而群体的准则又会影响成员的行为方式，这正是组织内部群体的沟通。上级鼓励和支持的价值观最终会在员工的行为中得到体现。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通群体沟通的要点二：制定决策在决策制定的过程中最能体现群体的沟通。群体参与决策的人数越多，信息量越大，考虑问题就可能越周全；决策得到越多人的支持，也就越容易得到贯彻。决策的制定分为四个阶段：群体的定位→群体的冲突→群体决策的产生→群体意识的增强（1）群体的定位：确定其性质是临时组建的还是需要维持较长时间的，明确群体召开会议的目的、需要从事的工作以及待完成任务的性质。（2）群体的冲突：成员在世界观、处事风格、个性等方面的差异开始显现，因此在此阶段极易产生冲突。（3）群体决策的产生：群体在许多问题上开始达成共识，这需要经历一个相当艰难的过程，有时需要一些成员在某些问题上做出妥协。（4）群体意识的增强：成员通过信息交流和互动增进了彼此的了解和认识，逐渐形成群体意识，显示出一种合作的氛围。群体决策中的障碍：决策的评判标准仅为其是否为群体所接受，却没有考虑其是不是最佳解决方案，这是一种从众心理在作祟；作为领导者，应该鼓励参与者说出不同意见甚至反对意见。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通5.3团队沟通为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中相互交流、相互促进的过程本节要点团队沟通是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员；组织中最常见的团队工作方式有两大类：项目团队和工作团队；团队沟通的要素包括规范的制定、成员的角色和领导者的素质；团队的形成和发展大致可分为四个阶段。本章节导航5.1群体与团队的区别5.2群体沟通5.3团队沟通5.4团队决策5.5成功团队的特征管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通团队沟通的定义定义团队沟通是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中相互交流、相互促进的过程。缘起一：霍桑实验·团队之所以成为当今最受关注的组织形式，一是缘于霍桑实验的研究结果，二是缘于欧洲学者对于自治性群体的实验结论。·有关霍桑实验，在第3章中已有介绍。缘起二：矿工实验·欧洲学者的研究涉及一个十分著名的矿工实验，它表明沟通对于优化社会系统和技术系统具有重要的作用。·学者清楚地观察到，一旦矿工对于他们的工作拥有更多的自主权，就会表现出更高的生产效率和工作满意度；员工参与管理的程度越高，他们对市场变化的反应就越灵敏。以团队为单位的运作形式十分精干，灵活机动，适应能力强，反应及应变能力强，员工参与度高的管理团队或自主式管理的团队已经开始取代传统的层级组织。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通团队的类型及其特征组织中最常见的团队工作方式有两大类：项目团队和工作团队。它们又可细分为以完成各种任务为目的的工作小组（见表5-1）。组织可以根据外部环境的变化建立特别小组，以监测运作的情况。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通项目团队与工作团队1．项目团队·项目团队是为了完成一些特定的项目、产品或服务而组建的，通常可分为三种：开发型、解决问题型和功能型。·（1）开发型：由一起设计、开发某种新产品或服务的人组成，如产品开发小组等。·（2）解决问题型：旨在处理一个特殊的事件或解决一个问题，如特别小组、全面质量管理工作组等。·（3）功能型：跨职能运行，团队成员需要对两个上级负责，即职能部门的上级领导者以及该项目团队的管理者，如跨职能工作组。2．工作团队·工作团队是由对为顾客（包括内部和外部）提供产品或服务的整个工作过程或部分工作过程负责的一群人组成的。·工作团队中最重要的问题就是授权。如果要求一群人在一起工作解决问题，这些人却无权决定实施自己谋划的方案，这样的工作团队就是毫无意义的。·按照实际授权的程度，工作团队又可分为三种：最低授权型、中等授权型和高度授权型。项目团队中管理者的任务是管理各职能部门交界的空白处，做好协调管理工作，确保项目顺利进行，使顾客满意。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通团队沟通的要素一：规范的制定团队沟通的要素包括规范的制定、成员的角色和领导者的素质。1．规范的制定：在团队中需要制定规范以约束成员的个体行为。沟通与规范之间是相互约束的关系，规范为团队确立了一定的秩序，在团队沟通中，许多秩序来自规范。不成文的规范很容易被违反一旦发生这种情况，其他成员就会以不同的方式对“违规者”施加压力，迫使其遵守。通常，以下几种方式有助于“校正”违规者的行为：让时间来“校正”，潜移默化→以幽默轻松的方式提醒→调侃嘲笑违规行为→严肃劝说→孤立或排斥违规者规范是在团队中发展起来的，包括行为、思想和感觉；其形成与延续需要团队成员的默契与相互认同。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通团队沟通的要素二：成员的角色根据团队成员扮演的角色对团队工作所起的作用，可将角色分成两大类：积极的角色和消极的角色。积极的角色1）领导者———善于确定团队的目标，并激励下属完成任务；2）谋略者———善于为团队工作出谋划策；3）信息员———善于为团队工作提供信息、数据及事实依据；4）协调员———善于协调团队活动的成员；5）评估者———善于对方案和计划做出分析；6）激励者———善于增强团队凝聚力，提高团队士气；7）追随者———善于认真负责地实施计划；8）旁观者———善于以局外人的眼光对团队工作做出评价。消极的角色1）绊脚石———固执己见，唱对台戏的成员；2）自我标榜者———好自吹自擂，夸大其词的成员；3）支配者———试图操纵团队，干扰他人工作；4）逃避者———与他人保持距离，对工作消极应付。在一个团队中，可能数名成员扮演同一个角色，也有可能一名成员扮演多个角色。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通团队沟通的要素三：领导者的素质领导者的素质包括胜任能力、值得他人信赖的能力、适应环境的能力、把握方向的能力以及敬业精神。1胜任能力：在一个团队中，技术超群者不一定具备领导能力，只有那些善于在事前做好充分准备并成功完成任务的人，即具有超前意识的人，才真正具备领导者的素质。2值得他人信赖的能力：可信度是通过以下方面体现的——一个人自身的能力，客观公正的态度，令人信赖的品质，与团队保持一致的目标，充沛的精力。3适应环境的能力：一位成功的团队领导者必须随时调整其行为来适应团队的目标、价值观、特有的风格以及在具体情形下团队成员的需求。4把握方向的能力：坚持道德标准的领导者能够在团队中营造一种平等、公正的沟通氛围，不会将自己的意志凌驾于他人之上，从而确保团队沿着正确、健康的方向前进。5敬业精神：领导者必须对自己的能力充满信心，全身心投入团队运作的整个过程，并且勇于承担团队使命。尽管“我们”和“我”只有一字之差，但反映出两种迥然不同的处事态度。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通不同团队发展阶段的团队沟通（一）团队的形成和发展大致可分为四个阶段：初创阶段、初见成效阶段、持续发展阶段和成熟阶段。1．初创阶段（谨慎相处型）：团队刚形成，缺乏稳定性，尚未确立统一的愿景，缺乏运作规范，领导职责不明确。成员或者表现出谨小慎微，或者表现出很强的个人主义意识。这个阶段团队工作的效率很低，因为成员之间需要时间相互适应。2．初见成效阶段（相互竞争型）：一旦确立了统一的愿景，团队便开始完成组织所分派的任务。团队成员或者为了其在组织中的地位或影响力而相互竞争，或者对组织中的事情更加漠不关心；对彼此的知识和技术能力开始有所认识。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通不同团队发展阶段的团队沟通（二）3．持续发展阶段（和谐融洽型）：建立起了大家认可的正式或非正式的团队运作规则和工作程序，成员之间的合作显得比竞争更重要，能够像一个整体一样发挥作用；对不一致持开放态度，认为每个成员都可以发表不同的观点。4．成熟阶段（协作进取型）：团队成员已将团队文化完全消化吸收，进而融合为自我意识的一部分；能够紧密协调地合作，将时间和精力花在实质性问题而非程序性问题上，以自己是团队的一员而自豪。初创阶段→初见成效阶段→持续发展阶段→成熟阶段处在成熟阶段的团队一方面更具协调感，另一方面也存在变得僵滞的危险。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通5.4团队决策决策构成了团队的关键任务本节要点团队决策的类型有以下六种：沉默型、权威型、合伙型、少数服从多数型、比较一致型、完全一致型；组织中的团队决策通常采用以下几种方法：议会讨论法、冥想法、头脑风暴法、德尔菲法；团队决策中有以下两种常用技巧：标准议程七步法、点式计划法。本章节导航5.1群体与团队的区别5.2群体沟通5.3团队沟通5.4团队决策5.5成功团队的特征管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通团队决策的六种类型一般而言，团队决策的类型有以下六种。1．沉默型某人提出的想法或建议，不经过团队成员的共同讨论就被放弃。这种类型的团队缺乏沟通，属于无效团队。2．权威型由领导者一人做决策。这种类型的团队缺乏民主的决策机制，属于无创造力团队。3．合伙型团队中的少数实力人物结成一派，没有人愿意打破这种表面一致的局面。缺乏民主氛围，属于孤立型团队。4．少数服从多数型当一个问题提出后，经过共同沟通和讨论，形成一个方案或建议，大家投票表决，根据票数的多少来决定是否采纳。属于比较民主的团队。5．比较一致型即使有人持不同意见，也会从团队的整体利益出发选择保留意见，与团队其他成员达成一致。鼓励参与，属于趋同型团队。6．完全一致型一个观点或建议一经提出，便得到团队成员的普遍认同和采纳。建立在相互高度信任和支持的基础上，属于高效的团队。后两种是建立在充分沟通基础上的决策类型，却是团队高效运作的实际体现。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通团队决策的四种方法团队决策的方法可以是多种多样的，甚至在决策过程中也常常会发生变化。组织中的团队决策通常采用以下几种方法。1．议会讨论法：首先由某个团队成员以动议的形式就某个建议或提议进行陈述，然后由大家共同展开辩论，修改、完善，最后投票表决。最适用于议会会议及各类正式商务会议。2．冥想法：根据人们通常解决问题的逻辑顺序提出：（1）界定问题；（2）分析相关数据或信息；（3）提出可行性方案；（4）权衡各种方案的利弊；（5）实施最佳方案。3．头脑风暴法：团队开发创意最常用的方法之一，鼓励团队成员畅所欲言，从而集思广益，引发创意。原则：杜绝批评和嘲讽；鼓励随心所欲，自由畅想；欢迎献计献策，多多益善；寻求最佳方案。4．德尔菲法：由兰德公司发明，借助监督小组和解答小组之间的有效互动收集专家意见。解答小组成员在互不联络的情况下单独完成问卷，多次反馈并用统计方法处理，其结果比较客观。头脑风暴法有效实施的前提，是团队中的每个成员都自觉遵守“游戏规则”，或者有人充当协调员来维护这些“游戏规则”。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通团队决策的技巧团队决策中有以下两种常用技巧。1．标准议程七步法1了解团队必须完成的任务，明确截止日期，确定现有资源。2识别问题，明确错在哪里，团队需要解决的问题是什么。3收集信息，团队成员分享这些信息并认真考察每条信息。4制定标准，明确理想的解决办法应包括哪些方面。5形成预案，集思广益，为下一步工作做准备。6根据有关标准检测各个方案。7挑选最佳解决方案。2．点式计划法点式计划法可以帮助大型团队尽快确定工作重心。最糟的决策技巧莫过于让那些首先或最后发言、嗓门最大或讲得最多的人主宰最终的决策。管理沟通（第7版）第5章群体、团队沟通5.5成功团队的特征成功的团