《企业文化》课件-8第8章企业文化的冲突与整合

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企业文化的冲突与整合开篇案例-威斯汀早期中外员工间的文化差异与冲突京金融街威斯汀大酒店（以下简称“威斯汀”）是由美国万豪国际酒店集团公司以“威斯汀”品牌规范输出经营管理的酒店。该酒店于2006年10月开业，现有员工700余人。威斯汀管理团队和员工来自世界各地，其中外籍员工20余人，且多为母公司外派管理人员，分别来自美、英、德、法、加、意、荷、澳、墨、印度和马来西亚等十多个国家；中国员工占大多数，多为普通员工。作为一家具有世界性色彩特征的酒店，威斯汀运营初期面临着跨文化管理的巨大压力，主要包括四个方面。一是思想观念差异。思想观念的不一致其本质是东西方价值观的差异。东方价值观中重群体、趋和谐，而西方价值观却重自我、倾个体。中方员工追求工作环境的舒适与人际关系的和谐，而部分外籍员工则持种族优越感和以自我为本位，拒绝与中方员工进行多余的沟通和交流，造成中外员工在工作上的隔阂与冲突。例如酒店原厨房部总监是一位法裔加拿大人，他在自身具备英语口语能力的前提下坚持选择用法语作为日常沟通语言，拒绝与中方员工进行日常交际，从而导致双方之间的沟通困难与信息传递的失真，引发中方员工抱怨。开篇案例-威斯汀早期中外员工间的文化差异与冲突二是行为方式不同。价值观的差异也常常会引发不同的行为表达方式。中方员工主张人本导向，强调人际关系的变通，表达意见的方式是委婉含蓄的，外籍员工则倾向于制度导向，敢于当面质疑和对抗，处理方式客观直接，因此在处理酒店日常事务的行为方式上中外双方员工也会产生冲突。例如一位中方员工曾经在糕点制作的最后一道工序中忘记在成品表面刷一层食用油，外籍厨师得知后认为这种工序的缺失已严重影响到糕点的质量和口感，因此直接当面将做好的成品扔进了垃圾桶，中方员工虽然意识到是自己的失误，但却无法接受外籍厨师的处理方式。三是知识水平不等。在威斯汀内部，员工知识水平参差不齐为双方文化融合带来障碍，具体表现在酒店员工多为中方员工，且基层中方员工普遍学历较低。受知识储备不足影响，部分员工无法站在较高认知角度，理性接受西方先进管理文化的导入，所以也就出现了上述中方员工不理解外籍厨师极端行为背后所凸显的西方管理文化中对质量的严格把控。开篇案例-威斯汀早期中外员工间的文化差异与冲突四是组织沟通困难。西方企业组织结构趋于扁平化，上级管理者倾向于听取下级员工的反馈意见以做出决策。中国企业更注重管理者的权威与决策制定，下级主要进行决策的贯彻和实施。在酒店成立之初，因中外制度文化的差异，双方之间没有建立起有效的信息传递渠道，员工与管理层之间陷入了一种“难以沟通”的困境。目录01企业文化冲突及类型02企业文化冲突的形成03企业文化整合04并购企业的文化整合能力01企业文化冲突及类型1.1企业文化冲突的内涵和表现1.文化冲突文化冲突指不同文化的性质、特征、功能和力量在释放过程中由于差异而引起的互相冲撞和对抗的状态。大体有以下几种：区域性文化冲突、集团性文化冲突、阶级性文化冲突、民族性文化冲突和时代性文化冲突。1.1企业文化冲突的内涵和表现第一，文化冲突是一种常态。第二，文化冲突是文化矛盾发展的必然结果，也是解决文化矛盾的唯一途径。第三，文化冲突是人类最全面最深刻的冲突。1.1企业文化冲突的内涵和表现2.企业文化冲突的含义及其特征企业文化冲突是企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争。企业文化冲突的产生主要是由不同类型、不同模式、不同行业、不同区域、不同历史阶段的企业文化的不同特质所构成的基本价值观之间的过分悬殊造成的。1.1企业文化冲突的内涵和表现3.企业文化冲突的特征主要表现在以下几个方面：（1）非线性（2）间接性（3）持续性（4）渐进性（5）全面性（6）内在性（7）客观性（8）自发性（9）交融性1.1企业文化冲突的内涵和表现4.企业文化冲突的表现显性文化的冲突①②③④价值观的冲突经营思想与经营方式的冲突制度文化的冲突冲突01021.企业旧文化与新文化的冲突2.企业主文化与亚文化的冲突1.2企业文化冲突的类型指企业的新思想、新观念与旧思想和旧观念的冲突。指企业居于核心地位的、主流的文化与企业处于非核心地位的、非主流的文化，以及企业整体文化与企业亚文化的冲突。这种文化冲突有两种性质或两种可能：一是价值观引起的正统与异端之间的冲突和对立。二是整体和局部因利益、观念或其他原因所引起的文化冲突。03023.群体文化与个体文化的冲突1.2企业文化冲突的类型良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企业个体行为、企业群体意识与企业个体意识、企业群体道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化。但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业个体文化的冲突，也不等于说它们总是能够轻而易举地解决这两者间的冲突。03021.2企业文化冲突的类型

企业群体文化与企业个体文化之间的冲突除因社会文化传统、社会制度与体制文化等因素造成之外，还存在着诸多其他原因：（1）外来的文化个体，在尚未熟悉企业文化、尚未被企业文化共同体认同时的文化冲突。（2）在同一个企业文化共同体内，由于利益要求造成的的冲突；以及由于观念、认识造成的冲突。（3）第一，群体文化落后，使企业群体文化不能适应活跃的、先进的企业个体文化需要。

第二，企业个体文化完全基于个人意愿、偏好，无视企业整体利益。

第三是企业个体因对企业群体代表或企业群体象征的不满和反感，引起对企业群体文化的反感和不满，导致企业个体文化与企业群体文化的冲突。实践案例8-1：企业亚文化要适应主流文化企业普遍感受到了现代化、国际化、规范化的变革要求，但整体转型受到部门既得利益的牵制，文化贯通受阻于亚文化（本文以部门代指分子公司、分支机构、车间、职能部门等;亚文化指企业主体文化下，各部门存在的文化）。只有准确定位亚文化，才能保证文化建设同当前的组织发展相适应，同未来的大方向相一致。比如，秦冶重工，以冶金领域所使用的机车车辆和机械阀门为主，该企业在进行文化重塑的过程中，遇到了存在于各车间、分厂的传统亚文化的阻碍，触发了企业的转型。实践案例8-1：企业亚文化要适应主流文化

亚文化呈现的问题，引起了秦冶集团的高度重视、深入剖析、研讨了文化变革的方向——以产量文化向质量文化转型为主线，转变粗放型的发展思路为内涵型的发展思路，这也是整个企业的提升方向。从产量文化到质量文化的转型要有明晰的主线，根据整个集团公司文化导向确立核心的经营理念，围绕着核心经营理念通过多种渠道、多种形式向员工传达明确的文化导向，转变和强化员工的新思维。02企业文化冲突的形成外部环境因素012.1企业文化冲突形成的原因企业文化作为一种亚文化必然存在于特定的社会环境中，不可避免会受到社会制度、民族文化、风俗习惯以及地理环境等外部因素影响，这样企业文化就呈现出很大的相异性。02内部因素在企业内部，由于成员之间的价值观差别、圈层差别、沟通方式差异，导致企业文化冲突。价值观的差异是产生文化冲突的内在根本原因。每一个民族甚至每一个群体都有自己的价值体系。2.1企业文化冲突形成的原因实践案例8-2：中原油田“走出去”过程中面临的文化冲突中国石化中原油田作为国内最早“走出去”的石油企业之一，在20多年的历程中，面临和成功应对了许多文化冲突，这些冲突主要表现在价值观念、社会形态、经营管理、信仰风俗等方面。价值观念的不同表现在企业经营管理中，主要是员工思维模式与行为方式的差别。实践案例8-2：中原油田“走出去”过程中面临的文化冲突在社会形态方面，油田“走出去”目的国政治、法律等环境因素与国内有着很大的差别。在经营管理方面，西方企业的管理模式规范化和标准化要求非常高，管理制度严格苛刻。油田传统的管理手段不能满足管理需要。在信仰风俗方面。油田海外项目所在国家中，沙特阿拉伯、苏丹、也门、伊朗等国居民大多信仰伊斯兰教，造成了宗教信仰与管理的矛盾。2.2企业文化冲突的过程Mirvis和Marks（1992年）提出企业中的文化冲突一般会经历以下四个发展阶段：根据奥伯格对文化冲突的研究，文化冲突通常要经历以下四个阶段：感知差异放大差异刻板印象压制蜜月阶段冲突阶段适应阶段稳定阶段2.2企业文化冲突的过程2.3企业文化冲突的影响(1）决策低效率：

由于各方都有自己的价值观、思维方式和行为方式，很容易凝结成某种“秉性”，要把各方的分析、判断、评价协调起来需花费较多时间。消极效果2.3企业文化冲突的影响（2）组织涣散：使组织各项工作散乱，无法形成集中统一、标准化、规范化的管理。消极效果2.3企业文化冲突的影响（3）沟通中断：由于各方的价值观、思维方式和文化背景各不相同，所以彼此之间能够相互理解是非常困难的。当经理与员工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断。消极效果消极效果2.3企业文化冲突的影响（4）非理性反应：

当双方在不同的方向上越走越远时，经理人员可能感情用事。

这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深。消极效果2.3企业文化冲突的影响（5）敌视心理：对于发生的冲突结果，冲突双方如一味地抱怨对方的鲁莽或保守，会造成普遍的敌视心理。伴随经常性的冲突，会使组织中各方相互猜疑，产生偏见。消极效果2.3企业文化冲突的影响（1）企业文化冲突有利于暴露企业存在的问题。

文化冲突有助于显现出企业中存在的文化差异。决策者如果能够采用适当的方法解决冲突，那么企业上下关系更趋团结，整个企业更开放包容，更具活力。积极效果2.3企业文化冲突的影响积极效果（2）企业文化冲突有利于文化的交融。在企业文化冲突过程中，成员彼此经常接触，进行意见的交流，加强了彼此间的认识和了解，有利于员工间人际关系的建立和发展，有助于增强合资企业内部的凝聚力。积极效果2.3企业文化冲突的影响积极效果（3）企业文化冲突有利于企业重新确定自身的文化，提高企业效率。

企业文化冲突的解决，有助于企业上下重新形成一致认可的价值观和行为规范，将会使员工对企业的认可度更高，企业文化也更加稳定。同时，使得企业以一种更加和谐高效的方式运转。积极效果实践案例8-3：iPod之父离职：Google和苹果文化冲突的缩影Nest的联合创始人兼CEO，人称iPod之父，TonyFadell（托尼·法戴尔）离职了。“我并不是说Google和苹果的文化谁好谁坏，但这两家公司的文化是很不同的”。在2014年的一次采访中，TonyFadell

明显感觉到了在Google工作和在苹果工作是不一样的。在TonyFadell

看来：苹果的公司架构层次分明，所有的沟通也都是有序的，比如说，苹果员工基本不可能因为任何原因给乔布斯发送“祝贺你”这样没什么实际意义的邮件，然后淹没他的收件箱；但相比之下，Google员工就随意的多，公司的透明度也更高。当Google收购Nest的消息宣布时，TonyFadell

就收到了一堆各式各样的问候，比如“祝贺”、“我想和你一起工作”、“有什么我们可以帮你的吗？”。对于在苹果工作多年的TonyFadell

来说，他好像不太适应这种情况，而且从和他工作过的人在网络上的留言看，TonyFadell

和员工相处的时候更像是乔布斯那样的暴君，而不是Google现任CEO桑德尔·皮蔡这样的谦谦君子。在公司文化冲突之外，产品、市场销售层面都显示Nest目前的处境都不太好，最终iPod之父TonyFadell在公司2014年被Google收购的两年后，选择离职。实践案例8-3：iPod之父离职：Google和苹果文化冲突的缩影文化点睛：不同企业的文化冲突是企业通过并购发展过程中不可忽略的一个重要内容。核心逻辑是要先正视文化差异现象，重视文化差异问题，再疏通文化差异堵点，最后解决文化差异要点。03企业文化整合3.1企业文化整合内容12345经营宗旨的整合企业精神的整合组织机构的整合道德行为准则的整合物质文化的整合6企业形象的整合3.2文化整合的基本原则（1）相互尊重原则

最基本的一点就是要在文化整合过程中体现平等待人、尊重对方的人文精神。（2）平稳过渡原则

降低文化整合过程中的文化风险与震动幅度，实现企业文化的平稳过渡。（3）充分沟通原则

充分、全面和有效的沟通能够有效化解文化冲突，促进相互理解与尊重。3.2文化整合的基本原则（3）专人负责原则在企业确定企业文化整合之初就明确指定由专人来负责文化整合工作。（4）求同存异原则在努力寻求文化共性的同时也以正确的心态看待文化差异。（5）系统整合原则文化整合是一项系统工程。要加强防范意识，巩固已有成果，防止倒退。3.3企业文化整合过程企业文化整合的执行

一是企业文化培训传播；二是企业文化考核；三是企业文化研讨会；四是主题活动；五是非正式组织传播；六是媒体传播；七是将企业文化用语录、标语、标记、口号、雕塑的形式表达出来；八是管理者的意识、行为、作风、要求；九是企业考核、晋升制度等制度规章；十是企业工作环境的设计。3.3企业文化整合过程企业文化整合测评测评应该围绕整合前制定的整合目标，抓住企业文化的五个要素，即：价值观、行为规范、环境适应性、企业形象、文化网络来进行。同时，评价手段应多样化，3.4企业文化整合对策1.重视企业文化整合的价值2.理顺企业文化整合的次序

3.注意企业文化整合的方式4.重视员工的精神管理实践案例8-4：母子公司文化整合的企业文化建设策略国资控股集团公司为母公司，下面有多个跨行业二级国资企业，二级企业下面有多个跨行业子公司。面对各个子公司亚文化，集团公司价值观、协作融合、管理制度等方面存在差异，集团管理者以问题为导向，紧抓薄弱环节，具体有以下应对策略。第一，建立文化分层并存体系，处理好与优势亚文化的关系立足统一原则，在“共性引领个性”“个性服从于共性”下，强调总公司的文化使命，进一步发展互相补充的亚文化，建立和谐生态，引领企业创新发展。主要包括统一党建文化、统一核心工作理念与统一行为风格和企业标志。第二，发掘子公司异质文化，形成系列特色精神重视母子公司之间的兼容并包，动态地理解集团公司文化，选择合适的互补模式，立足“联合起来办大事”，了解各家企业的风格，保留拥有异质优质文化，补充母公司文化，形成强大的整合力量。主要包括发展子公司异质文化与建立系列母子公司精神。实践案例8-4：母子公司文化整合的企业文化建设策略第三，设立集团大学，构建层次化的文化建设体系设置企业文化专项管理部门，构建企业文化建设体系。一是在设置内部大学，开发企业文化相关课程，传播企业文化知识，以开发文化、建设体系、文化培训、内外宣传为职责。二是建立企业文化工作者队伍。在母子企业中设立企业文化岗位，专职进行企业文化的建设和管理，拟制各级企业文化手册。三是完善制度管理。首先建立企业文化管理专项制度，压实责任，固化有益做法，建立激励机制。其次利用价值观对标制度，将理念落实到每项业务内容及程序中。比如在“经营大于管理”的理念指引下，程序复杂的管理程序被精简优化。四是建立企业文化传播平台，在丰富文化载体的基础上，通过岗位茶歇、网络平台等线上线下相结合的方式传播，让企业文化在无形之中深入人心。第四，理念故事化、故事理念化，推进文化融合、生根发芽决策者应认识到故事能进入心灵、故事能传达信念、故事能改变思维、故事能建立情感的重要性，所以开展了企业文化故事会，根据具体业务，选择管理创新、科研攻关、协同作战等故事题材，讲述在践行文化理念过程中的典型事迹、感人故事，增强员工认同感，加速文化融合。实践案例8-4：母子公司文化整合的企业文化建设策略文化点睛：坚持“分层并存”整合原则，进一步发展优质亚文化，推动企业文化的优势互补，并结合自身业务特点，构建层次化的文化建设体系，重视企业文化的整合是中国企业重组并购的重大举措。04并购企业的文化整合能力4.1并购企业文化整合能力体系文化理解力文化关注力文化协助力文化沟通力文化包容力文化学习力文化影响力文化创新力文化执行力文化领导力4.2并购企业文化整合能力提升建议文化沟通力在并购之前，并购企业双方企业高管互访，提升双方的沟通能力。并购后，多关心目标企业及员工的难处。文化理解力并购前并购企业全体员工就要熟悉目标企业的基本文化行为准则。文化包容力选择具有包容特质、开放心态或对目标企业感兴趣的员工作为对接人员；心理培训游戏。文化关注力企业领导人与管理者要关注文化整合，重视文化整合，把文化整合当成跨国并购的核心环节。文化协助力目标企业要善于借助中介机构的专业性，帮助自己解决自己无法解决的难题。4.2并购企业文化整合能力提升建议文化执行力成立文化整合工作小组。文化学习力可以设置相关的游戏比赛。并购企业把从目标企业文化中的优秀文化因子，用以提升并购企业文化实力。文化领导力领导人尽量全程参与文化整合；领导人带头学习对方语言及文化；领导人设置各项规章制度、游戏比赛。文化影响力并购企业可以逐步、自然地把自己独有的文化内容介绍给目标企业。文化创新力发现了双方优秀的企业文化因子后，重新整理出双方共有的文化制度。实践链接8-5：中国诚通“一体同心，包容多元”的文化融合之路

中国诚通控股集团有限公司在资本运营和重组并购中，重视重组双方的文化融合问题,明确提出了“一体同心，包容多元”的集团文化建设总体要求和“强化集团母文化主导地位，推动指导成员企业建设契合自身行业特点、体制特点的子文化，实行以母子公司文化的深度融合打造理想共同体、价值共同体和行为共同体”的总体部署。

“一主多元式”的企业文化融合模式，即在坚持建立共同的集团文化，保持内部主体文化一致性的前提下，集团所属各成员单位可以保留独特的理念、习惯和规范,发展自身丰富多彩的亚文化。呈现以下主要持征:母公司文化为主文化，子公司文化为亚文化；母公司文化统领子公司文化;子公司文化体现并丰富与发展母公司文化。诚通集团开放包容式