安永全球CFO DNA调查 2026财务的未来技术为器人才为本研究报告~

聚信心塑未来财务的未来安永全球CFODNA调查2026年9月卷首语《财务未来》作为第三届“CFO50人+论坛”专刊，以"技术为器，人才为本"为题，刊发安永全球CFODNA调查，正当其时。复旦管院锚定AI、科创与国际化三大战略，秉承"扎根进步中国、培养全球视野管理专才"的使命。MPAcc项目以"AlforAccounting"为引领，构建"底层会计逻辑+数据科学与AI工具+财务领域应用"三位一体培养体系--从2022年增设"数据分析与财务决策"方向，到2027级启动首届全日制人工智能会计专业硕士招生，项目始终在探索如何让财务人从"被AI赋能"走向"驾驭Al创造价值"。安永本次调研覆盖全球1600余位CFO,横跨28个国家，以全球化样本呈现AI如何重塑财务职能--这与管院目前三大战略方向高度同频，亦彰显了我们作为顶尖商学院连接全球前沿洞察与中国商业实践的使命担当。本专刊所呈现的全球CFO转型趋势，与MPAcc"会计+智能化"的培养方向高度契合。当CFO的角色从价值守护者向价值创造者跃迁，财务人需要的不仅是技术工具，更是将Al能力转化为商业判断力的系统思维--这正是我们持续深耕的方向。愿本期专刊成为连接学术前沿与产业实践的桥梁，助力财务领袖在数智浪潮中锚定方向、共塑未来。娄贺统复旦大学MPACC项目执行主任、学术主任CFO50人+论坛理事长数智化浪潮正深刻重构商业价值创造的底层逻辑，财务职能作为企业经营的"中枢神经",其转型深度直接决定了组织未来的竞争力上限。安永非常荣幸能与复旦管院及"CFO50人+论坛"并肩同行，共同见证并推动这一变革进程。我们深知，技术的落地离不开人才的支撑，这也是安永始终致力于赋能财务领袖成长的初衷。安永全球CFODNA调查揭示，未来卓越CFO需具备三大核心基因：■D-数据驱动(Data-driven):制定Al战略路线图.将ESG、数据资产、碳资产等纳入核心度量，以智能技术平衡防御与增长；■N-叙事能力(Narrative):主动将财务数据转化为战略语言，向董事会和投资者讲述"价值故事",从被动披露走向主动叙事；■A-行动魄力(Action):弥合意识与投入的鸿沟，将人才优先级提升至战略高度，通过流程重构兑现价值。DNA不是天赋，是选择。安永期待继续发挥专业优势.与学界、业界伙伴一道.助力财务团队构建这三大基因.从财务中枢迈向战略核心，共塑更具韧性的财务未来。汤哲辉安永大中华区审计服务市场联席主管合伙人"CFO50人+论坛"副理事长目录目录2.财务如何强化价值创造---------------------154.未来CFO:新思维方式、新技能与新领导风格-----335.CFO的DNA:重构财务的未来与创造企业价值---·41■ShigekiEndo-电通集团有限公司董事、执行官、全球CFO场顾问■FabioZarpellon-伊莱克斯集团CFO感谢复旦大学MPAcc项目对本专刊提供学术支持安永全球CFODNA调查|2026年9月|第1页CFO日益被期望在快速变化和不确定的环境中锚定并引领组织的价值创造方式。财务的未来不由人才或技术单独决定，而取决于CFO能否有效地将二者融合以创造价值。然而，雄心与行动之间仍存在持续差距*--在财务职能如何界定和交付价值这一问题上尤为突出。在此背景下，人工智能(AI)等变革性技术能够提供前所未有的机遇，但关键在于CFO能否在其财务团队中培育出正确的思维方式、技能组合与工具应用，从而释放企业价值。研究结果指向一个更宏观的规律：成功的转型以人为本，这些要素需协同演进，以推动转型落地、建立信心并加速价值创造。安永全球CFODNA调查汇集了逾1,600名CFO及高级财务主管的问卷回复，并辅以深度访谈。研究表明，尽管CFO越来越将自身定位为塑造企业价值的关键角色，但这一认知尚未在财务的界定与交付方式上得到一致体现--尤其是在价值不确定、具有长期性或受新技术与工作方式影响的领域。在中国商业环境下，这一差距表现得尤为显著。中国CFO面临着“双轨制”挑战：既要应对全球化的又要适应本土化的监管环境和业务模式。近年来，中国资本市场改革、智能经济快速发展以及ESG可持续发展目标推进，都在加速重塑CFO的角色定位。安永全球CFODNA调查|2026年9月|第3页研究结果指出了CFO应聚焦领导力的方向，以协调愿景、思维方式、技能组合与工具应用，全面释放财务潜力：雄心尚未转化为行动2财务重新定义绩效的受访CFO中，多数(60%)认为自身应锚定并引领价值创造；然而，仅有不到26%的人主导关键价值驱动因素的讨论，仅25%在回报不确定的投资决策中起主导作用。这一差距折射出领导力信心、主人翁意识与现实约束等多重因素的共同作用，正制约着财务部门有效采取行动的能力。若无法形成更强的主人翁意识，CFO有可能始终出于被动应对状态，而非主动驱动企业价值。受访CFO中，多数(68%)表示迫切需要重新评估企业价值衡量体系，然而50%的受访者承认无法有效衡量来自新技术、新角色和新工作方式的价值。这一差距反映了全面捕捉价值的挑战--尤其是当结果不确定、间接或具有长期性Al增长潜力的关键受访CFO中，仅21%认为其AI准备程度处于第一梯队。然而制约因素往往不仅是技术，更是思维方式。多数CFO优先部署欺诈检测、风险评估等防守型应用，应用于预测或定价等增长领域的比例不足一半。挑战与机遇：■监管环境趋严：财会监督力度加大，合规要求持续升级Al转型加速：Deepseek时刻到来，人工智能进入产业革命大时代，财务智能化应用进入新阶段■ESG(环境、社会、治理)压力：可持续发展目标引领全球产业变革，ESG披露要求持续趋严，中国企业出海正面临新的机遇与挑战。国企改革深化：世界一流财务管理体系建设成为国企CFO的核心任务以推动成功的财务转型以匹配转型需求受访CFO中，逾三分之二(68%)表示需要新的技能和领导风格，然而人才与文化领导力在发展优先级中仅排第五位。这种脱节有可能削弱转型成效，因为对支撑转型的核心能力投入不足。加速发展有望弥合领导力差距受访CFO中，不足15%表示其团队具备高度适应能力、主动学习能力或对新技术充满信心。将持续学习与适应能力嵌入企业文化，对于将新技术转化为实际成果至关重要。通过在团队中协调一致的愿景与适应性思维、先进技能及有效工具，CFO能够提升绩效、加速变革并创造可持续的企业价值。把握好这一“以人为本”的悖论，可将财务转变为在复杂、快速变化的世界中推动增长的强大引擎。为何当前CFO需应对技术加速应用与人才转型之间的复杂互动，当前CFO需应对技术加速应用与人才转型之间的复杂互动，以实现可持续的企业价值。过去十年，多项新技术相继涌现，消费者偏好与习惯发生转变，网络攻击、供应链中断、地缘政治紧张等新型风险对CFO的重要性与日俱增。而近期尤为显著的，是这些变化的速度。以AI为例，其成熟之快令人咋舌--数月前看似不可能的事，如今已成为现实。对此，80%的受访CFO预计，在未来12个月内，AI赋能的商业模式将在其组织中得到显著或中等程度的应用。风险环境持续制造不确定性，扰动的规模和频率愈发持久：77%的受访CFO预测，在未来一年内，地缘政治波动将持续强烈影响其在供应链、投资及风险敞口方面的决策。因此，价值创造与价值侵蚀的多重驱动因素相互叠加，通常要求CFO重新审视其应对方式。重塑价值衡量方式随着价值驱动因素不断演变，CFO应重新思考如何向董事会和投资者衡量与汇报价值。CFO对此已有清醒认识：■68%的受访CFO表示，迫切需要重新评估企业价值的衡量方式。■71%的受访CFO表示，传统指标已不足以评估将人才与技术融合的举措。在衡量新兴技术及新角色、新工作方式所创造的价值方面，CFO面临的首要挑战在于：投资回报率(RO1)往往难以事先明确界定或证明。其次，标准财务指标占据主导地位，而这些指标未必能精准衡量。图1:算不清回报，就量不出价值您的财务团队在衡量价值创造时，面临的最大障碍是什么?(例如，新兴技术、新角色或新工作方式所创造的价值)投资回报(如更优决策或更具强韧性)难以事先明确界定或证明50%标准财务指标占主导，即便无法充分捕捉未来价值49%收益不确定、间接性强，或耗时过长而难以匹配典型投资周期45%收益由多个团队共同创造，难以明确归属成果难以与传统财务指标(如成本节约或收入增长)直接比较过度依赖主观判断或文字描述，降低可信度39%注：百分比表示将各项列为衡量价值创造(例如新兴技术、新岗位或新型工作方式所创造的价值)前三大障碍之一的受访者占比随着Al格局持续演进，制定相应的价值衡量方法将变得愈遇。由于普遍担忧在技术竞争中落后，部分组织在做出相关投资决策时，并未像在业务其他领域那样严格执行财务纪律。不过，这一趋势正开始发生改变。”对许多人来说，如今衡量价值不仅需要新技能和新工具，更需要思维方式的转变。“如果组织中有谁能够界定和衡量AI及其他复杂技术的价值，那就是财务部门，”安永全球战略与市场主管(FAAS)MylesCorson表示，“财务领导者应转变思维，不能仅聚焦于财务上可量化的内容，因为这有可能使投资导向效率提升而非收入增长。”CFO如何在技术与人才投资之间寻求平衡，最终折射出其对财务未来的愿景。数据与数字工具日益强大，但价值通常只有在领导者同等重视洞察力生成、判断力运用与信心决策所需能力时，方能真正实现。随着数据驱动机遇愈加清晰，对CFO承担更具战略性角色何时候都更加关键和迫切，而数据为实现这一定位提供了数据并将其用于价值创造--无论是营运资金管理、合规还是拓展新市场--这将是财务部门向企业输出更高战略价值的重要资产。”研究显示，大多数CFO希望成为战略合伙人：60%的受访CFO表示，CFO应锚定并引领企业的价值创造方式。55%的受访CFO认同，财务职能应加速推动价值创造举措。研究同时揭示了理想与现实之间的差距：■仅25%的受访CFO在回报不确定、间接或长期的投资决策中发挥主导作用。CFO雄心勃勃，落地乏力随着外部复杂性上升，CFO往往被要求在识别风险、制定缓解策略以及支持重大业务决策以创造价值方面扮演更积极的角色。仅26%的人主导讨论哪些价值驱动因素对组织最为重要，以及这些驱动因素如何演变。“大多数CFO已将自身定位为战略领导者，挑战在于将这一雄心转化为对价值驱动因素的持续主导--尤其是在回报不确定或具有长期性的情况下”,安永全球及美洲区财务转型主管DeirdreRyan表示。执掌大型跨国企业财务的匿名CFO表示，"在这样的背景下，财务职能的作用愈发体现在高压下的敏锐判断——理解利弊权衡，确保决策真正转化为价值。”“我们开始看到CFO以更强的资本配置纪律来发挥战略伙伴的作用”,安永-博智隆全球及美洲区企业财务主管JoshPutnam表示，“挑战在于如何在复杂决策中--无论是重大投资、转型项目还是投资组合调整—-始终如一地坚守这一纪律。”始人和撰稿人。他探讨了日益增长的复杂性如何从根本上改变了财务职能。财务职能的角色如何随业务复杂性的增长而演变?“价值创造从根本上说是产品与市场进入的博弈。财务赋能这些流程，但并不主导它们--即便CFO有时会认为自己主导了。然而，财务真正主导的领域是价值捕捉，确保已创造的价值不会白白流失。这些并不新鲜，财务职能的根本角色没有改变。然而，变化的是这一切所处的环境。如今的价值创造手段比以往任能力等新维度。与此同时，外部环境是我所经历中最为动荡的。这十年来，在这样的背景下，财务职能的角色稍有转变。CFO的判断需要更加敏锐，且需在更为严苛的条件下执行判断。这意味着理解利弊权衡，确保决策真正转化为被捕捉的价值。”CFO在价值不甚确定的决策中扮演什么角“挑战在于，越远离财务报表，价值就越难以界定和衡量。我经常观察到一种非预期后果，即所谓‘伪财务化’现象--当高管们试图将难以用财务指标衡量的事物精确量化时便会发生这种情况。这已成为企业的一种‘拐杖’,用以论证那些本就具备内在价值、理应获得投入的项目的合理性。我认为，中后台(支持职能)负责人之所以频频采取这种做法，往往是误以为CFO只看重此类数据。然而，并非所有投资都必须依赖传统的ROI测算。投资回报本身同样可以通过非财务维度来体现。安永全球CFODNA调查|2026年9月|第8页财务职能的角色远不止于传统意义上的价值评估。其核心在助企业科学决策，并在整体战略框架内统筹平衡多元价值--而这些价值并非都能被精确量化。”CFO如何将外部信号转化为业务决策?"CFO往往是与投资者和资本市场打交道的主要接口，即便他市场动态、投资者情绪及宏观经济走势，并将这些信息转化为组织内部的行动。这些因素相互依存。如果融资市场收紧且企业高度依赖外部资本，这一变化必须直接反映在规划和投资决策的考量中。实际操作中，这要求CFO进行‘多维交叉印证':将企业内部运营状况、外部市场动态与融资环境三者进行交叉比对与综合研判，进而确保各项决策能够切实契合这一客观现实。”财务职能的角色是帮助企业在结果不财务职能的角色是帮助企业在结果不确定的情况下做出决策，并在战略背景下统筹平衡多元价值。然而，并非每项投资都需要传统的ROI计算，投资回报本身同样可以通过非财务维度AI赋能的未来对财务职能意味着什么?"未来十年将属于那些敢于在技术落地方面进行大胆职业抉择的CFO。传统上，财务职能一直是现代化最缓慢的职能之一，原因不难理解：过去，财务团队往往被迫不断妥协甚至重构原有流程，以勉强适配僵化的系统。这导致企业陷入无休止的大规模转型泥潭，不仅执行风险极高，且预期收益往往缺乏坚实支撑。然而，这一局面正在改变，AI终于为财务团队解锁了强大软件的新时代，这些软件能够贴合业务的实际需求。AI还能够攻克技术实施中最具挑战性的环节，加速转型本身。未来几年，成功CFO的差异化因素是什么?这不仅仅关乎技术，更关乎深入理解流程并敢于进行流程重构。许多真正的核心工作在于优化决策在组织内部的流动机制，以及精准把控信息传递的路径与时效。真正的挑战在于，在保障财务职能日常高效运转的同时推进上述变革，尤其是在业务重心可能快速切换的动荡环境中。然而，那些能够兼顾两者的CFO--既能确保当下业务目标的稳健交付，又能为财务职能的运转效能全面提速赋能--必将在未来脱颖而出。”但最重要的是，Al将重塑财务的运营方式。当前，大量财务工作仍停留在充当‘数据看门人’的阶段。随着业务部门未来能够直接获取所需的数据洞察，此类工作将逐步缩减。成功的企业级AI部署并非盲目追逐各类新兴工具或最新模型，而是要夯实底层基础，尤其是核心系统与数据架构的搭建。安永全球CFODNA调查|2026年9月|第9页传统认知与时间不足制约财务发展究竟是什么阻碍了CFO将抱负付诸实践?一个重要障碍来自财务领导者对自身及所在组织的自我认知，与外界将财务视为风险管控、内控和运营保障职能这一认知之间的落差。仅有27%的受访CFO表示，业务方受访CFO还表示，财务团队之所以裹足不前，在于技术投资往往侧重于效率而非洞察，许多组织角色和架CFO不应坐以待毙，而应主动重构团队架构。MylesCorson表示，“企业正迎来重塑AI赋能工作流程的契机，从而让团队能够更高效地协同作业、科学决策，并精准获取所需数据。财务部门在引领这一变革方面具备天然优势，因为其对全组织业务全景的可视性与洞察力远超其他任何部门。”时间精力不足是另一大制约因素。受访CFO表示，其47%的精力用于合规、汇报、内控和核心财务流程等运营性任务。这不仅会削弱财务部门及时输出业务洞察的能力，更会加剧决策权旁落、由组织其他部门主图2:财务职能未被视为战略价值伙伴图2:财务职能未被视为战略价值伙伴您的企业中，财务职能通常被如何认知?21%大多数CFO将时间在内外部事务之间均衡分配，且略微偏向战略性活动。尽管CFO始终致力于向战略伙伴转型，但受访CFO预计，未来两年在战略举措上的时间投入将基本持平(从53%到54%),表明运营职责许多CFO渴望成为企业的战略合作伙伴，却往往受困于财务关账、报表合并及投资者汇报等日常运营需求。部分CFO已选择退一步统筹规划，优先部署适配的技机制，从而释放团队产能投身于更高价值的活动，但此类实践目前仍属少数。”勤达睿集团有限公司CFO、安永高管领导力中心C为财务流程自动化及运作模式变革创造了契机。但真正的核心问题在于：你将如何利用这些释放出的产能?它又将如何重塑企业的决策机制?技术赋能应当推动2024年修订的《会计法》与2026年修订、2027年即将施行的《注册会计师法》,共同构成了中国财会监督立法的"姊妹篇",标志着财会监管从"行业自律为主"向"国家监督+行业自律+社会监督"协同发力的制度性升级。这一法律框架的重构对CFO具有三重深层含义：■责任链条的刚性化：新法明确单位负责人是会计工作第一责任人，CFO作为直接主管人员，其法律责任边界更加清晰--从行政处罚到市场禁入，问责链条贯穿决策、执行、报告全流程。"诚信"作为执业原则首次写入注册会计师法，也从审计端反向传导至企业端的会计诚信要求■监督主体的协同化：财政部门的财会监督与审计监督、税务监督(金税四期)、证券监管、国资监管形成多维立体网络，信息共享机制不断完善。企业面临的不再是单一监管机构的检查，而是"数据互通、结果互认"的协同监管格局■监管手段的智能化：监管部门正加速利用大数据、AI技术实现非现场监管和实时监控。对中国CFO而言，"合规"不再是财务部门的后台职能，而是需要CFO亲自挂帅的战略级议题。如何在强监管环境下既守住合规底线、又不牺牲业务效率，是考验CFO平衡能力的关键命题。安永全球CFODNA调查|2026年9月|第10页安永全球CFODNA调查|2026年9月|第11页图3:大多数财务主管在战略性与运营性任务之间均衡分配时间Q作为财务领导者，根据组织战略和外部商业环境，您如何在以下四个领域分配时间?运营性亚太欧非中东印度注：图中的散点代表受访者的聚类分组，分组依据为其在战略与运营任务之间、以及内部与外部活动之间的时间分配比例。区域划分标准如下：美洲区；亚太区(APAC);以及欧洲、中东、印度及非洲区(EMEIA)。CFO可采取的实际措施本土化视角*针对中国CFO的特别建议：专访电通集团有限公司：以财务纪律驱动可持续价值如何通过严格的财务管理、清晰的客户理解以及对增长、效率与长期回报的平衡，来推动可持续价值创造。资本配置需要平衡短期绩效与长期价值创造。这意味着在提升运营效率、夯实组织基础的同时，持续加大对人才与核心能力的投入。价值创造的核心是什么,财务职能在其中扮演什么角色?“价值创造归根结底是为股东创造可持续的增长与回报。但这一切的起点在于客户。如果没有客户需求，企业便无以为继。关键在于我们能否理解这些需求，并有效提供契合的解决方案--这正是驱动营收增长的根本动力。在此基础上，问题便转化为财务层面的考量。即销量规模、定价策略，以及为实现相应营收所投入成本的有效管控。这些因素共同决定了企业的盈利能力，并最终转化为股东所获得的实际回报。”可持续业绩的驱动因素是什么?“可持续的业绩表现，取决于支撑企业增长的底层基础。这首先取决于我们是否具备相应的人才、系统与流程，以精准洞察客户需求并作出高效响应；同时，也取决于我们能否在需求不断演进的过程中，持续交付相匹配的核心能力。此外，这也与企业整体的运营效率息息相关。具体而言，这要求建立科学的业务流程、高效运用技术工具，并维持严谨的治理与内控体系。当上述要素齐备时，企业方能持续交付高质量服务，稳步创造营收，并在长期发展中不断优化盈利水平。”本土化视角*在中国市场，外企CFO还需要特别关注本土化运营与全球管控的平衡。如何在保持集团财务纪律的同时，适应中国市场的灵活性和政策变化，是外企CFO面临的核心挑战之一。安永全球CFODNA调查|2026年9月|第12页财务职能如何支持业绩提升?“营收主要靠业务和客户团队拉动，而利润管控则是财务的主战场。我们的职责是优化盈利能力，确保业务为股东创造可持续回报。履行这一职责的前提，是建立严谨的财务纪律。财务必须在合规与治理方面发挥主导作用，这没有例外。我们的所有工作都必须以严密的内控与诚信操守为基石。与此同时，财务作为业务合作伙伴也发挥着至关重要的作用。通过提升业务透明度与数据可视性，并深入剖析各产品线、区域市场及客户群体的绩效表现，我们能够助力全组织做出更科学的决策。”在哪些领域财务职能需要发挥主导作用?“现金流管理是财务部门必须发挥主导作用的关键领域。现金流全面映射了企业的整体经营绩效，它既融合了利润表所体现的盈利水平，又涵盖了资产负债表所反映的营运资本管理效能。正因如此，财务必须在现金的创造与管理机制中发挥牵头作用，并与业务部门紧密协同，共同提升运营绩效与财务效率。”技术在财务职能中发挥什么作用?“技术应嵌入整个组织的日常流程，其核心在于如何利用技术提升运营效率、推动流程标准化，并沉淀业务洞察。大量财务工作具备标准化潜力，可助力财务共享服务实现规模化高效运作，但财务共享绝不应被局限于传统的‘后台支持’定位。相反，它们完全可以转化为高价值的数据洞察源泉，从而赋能企业做出更科学的业务决策。”CFO角色如何演变?“CFO角色正在超越传统的财务职能范畴。扎实的财务专业技能固然不可或缺，但仅凭此已难以胜任当下的复杂挑战。真正决定CFO卓越与否的，是其作为企业领导者的综合能力：即深入洞察业务本质、紧密贴近客户需求、积极参与战略决策，并在坚守财务纪律与支持业务增长之间取得平衡。在充满不确定性的商业环境中，这种全局视野与跨界理解力使CFO得以发挥引领作用，因为他们能够将财务表现与企业的底层业务驱动因素紧密相连。”CFO应如何进行资本配置?"资本配置需要平衡短期绩效与长期价值创造。这要求企业将资源投向未来增长领域--包括人才储备、核心能力建设及新兴机遇--同时通过精简流程与夯实组织基础来持续提升运营效率。安永全球CFODNA调查|2026年9月安永全球CFODNA调查|2026年9月|第13页第二章强化1.夯实AI的基础Al的快速发展，正为自动化现有财务流程及实现前所未有的降本增效开辟全新可能。Ernst&YoungLLP合伙人BenCastell表示，“一家汽车与消费电子零部件企业近期在其‘采购至付款’流程中部署了端到端的智能体AI解决方案，大幅降低了相关环节的资源投入，使团队得以将精力聚焦于更高价值的工作。而在短短两年前，支撑此类应用的技术尚未问世。”安永美洲区税务行业主管PaulGreen解释道，"某客户希望将其产品在美国与欧洲之间的往返物流周期从150天缩短至100天，此举预计将为其节省数千万美元成本，并进一步巩固市场竞争优势。通过综合分析航运数据、集装箱流转信息、气象数据、港口运营状况、海关清关记录及其他供应链信号，Al能够精准识别潜在瓶颈，并自动生成可执行的优化建议或自主决策。”更重要的是，AI能够从海量且此前互不关联的数据集中提取有意义的洞察，从而助力企业构筑竞争优势。然而，调研结果显示，大多数财务部门尚未做好充分准备，以全面释放Al的潜力。仅21%的受访CFO认为其财务团队在利用AI创造企业价值方面走在前列；金融服务企业的这一比例升至25%。规模较大的企业(收入超过100亿美元、预算可能更充裕)更为领先--35%的受访CFO认为其能力处于第一梯队，而规模较小企业(收入接近10亿美元门槛) 的这一比例仅为14%。图4:AI就绪程度对半数财务团队领先：AI洞察已全面融入我们的财务运营，驱动定价、资源配置和增长决策。先进：我们的数据和分析能力强劲，完全准备好在决策流程中使用AI。功能完善：我们已具备数据、工具和人员来应用AI,但仍有更多工作要做以优化其使用。发展中：我们已有部分数据、工具和技能，但在完全利用Al之前仍存在重大缺口。27%图5:大型企业财务团队的领先1领先10%收入超过100亿美元收入超过100亿美元2%收入少于100亿美元初期阶段：我们已开始构建基础，但AI的实际应■战略价值伙伴：积极参与商业战略制定、投资决策和企业整体价值管理■数据与洞察职能：提供分析与洞察以支持决策，提升绩效■运营保障职能：支持日常运营、交易和业务连续性■风险与韧性顾问：识别、评估和管理财务及企业风险■监管与管控职能：专注于合规监管和成本管控安永全球CFODNA调查|2026年9月|第16页图6:金融服务企业的AI就绪程度最高金融服务政府与基础设施科技、媒体与娱乐消费品与健康工业与能源私募股权领先图7:数据质量与算法偏见的数据质量和算法偏见问题使得数据质量和算法偏见问题使得在财务职能中使用AI风险过高对财务的收益是长期、间接或36%难以量化的，难以建立强有力的商业案例财务团队缺乏技能、资源或执行能力来有效利用Al投资对AI如何在财务职能中实际应用的理解有限AI在其他领域(如客户或产品团队)被视为更具战略重要性36%32%33%重大挑战极大挑战若缺乏充分的前期准备，财务部门在争取AI项目预算时或将面临重重困难。当被问及为新AI工具争取投资的主要挑战时，60%的受访CFO将数据质量和算法偏见列为首要障碍，凸显了数据基础的至关重要性。长期、间接或难以量化的收益是第二大挑战(52%),其次是技能、资源或执行能力的缺乏(50%)。"CFO都非常清楚，当前的数据在可靠性与结构化程度上，尚不足以有效支撑Al的应用，"PaulGreen解释道，"Al的运作远不止依赖财务数据。若希望Al助力破解供应链瓶颈，就必须打通涵盖财务、生产制造、税务、海关、关税及贸易法律合同等多维度的数据。而将这些跨域数据进行有效整合，往往面临极大挑战。”在中国，Al项目的预算申请还需匹配国家"“新质生产力”与“高质量发展”战略导向，并争取纳入企业级数字化转型专项资金池，这要求CFO具备将技术投入与政策话语体系对接的能力。据安永会计师事务所(加拿大)多伦多办公室主管合伙人DanielaCarcasole介绍，CFO正从最初对现成AI解决方案的初步探索，过渡到构建长期成功所需的基础能力和治理体系："CFO们明智地专注于建立基础能力和治理体系，以确保AI技术在长期内得到成功应用。”重新思考Al的价值强生如何应用AI,有效实施需要什么?如果仅简单地把AI嫁接到现有流程上，则可能将既有的低效环节进一步固化。JosephWolk“我们在多个领域使用Al:药物研发、全价值链以及核心企业职能。以我们的电生理业务为例，我们利用AI赋能的影像技术，为患者心脏生成高精度的‘GPS式’导航图，从而助力临床医生提升介入治疗效果。在药物研发等领域，我们也正见证如果仅简单地把AI嫁接到现有流程上，则可能将既有的低效环节进一步固化。JosephWolk但更大的问题不在于在哪里应用AI,而在于如何有效落地。倘若只是将AI技术简单叠加于现有流程之上，反而面临将原有低效环节进一步固化的风险。相反，我们必须退一步重新审视：如果今天推倒重来，我们会如何重新设计这些流程?此外，企业在推进转型时往往容易低估两个关键维度。员工往往习惯于既有的工作模式，要重新审视并优化过去行之有效的流程并非易事。其二是数据可信度。若数据本身缺乏可靠性，在缺失这一基石的情况下，企业将难以充分释放AI的全部潜能。”安永全球CFODNA调查|2026年9月|第18页如何管理AI投资并评估回报?"与众多企业一样，我们仍在持续优化AI投资的管理策略。过去一段时间，企业普遍存在对AI项目给予某种‘豁免’待遇的倾向。出于对技术落后的深切担忧，部分企业在做出相关投资决策时，并未像在业务其他板块那样严格执行财务纪律。如今，这一趋势正开始发生改变。我们越来越多地开始审视：预期的投资回报究竟如何?与其他价值创造机会相比，其竞争力何在?在诸多投资讨论中，重点并不纯粹在于财务层面。我们的关注点并非仅仅局限于财务指标。在测算具体数据之前，大量讨论将聚焦于战略意图--即我们在哪些领域具备制胜优势，以及如何构建长期价值。”CFO角色如何演变?"我的工作重心之一在于发掘下一代财务人才，以及如何将其有效引入组织。当今步入职场的新生代往往具备不同的视角与能力，尤其是在技术等领域，我们正迎来充分释放与此同时，一些基本要素仍然重要--即深刻理解价值创造逻辑，并能在信息不完备的情况下做出明智决策。展望未来，我认为我们正迈向一种新模式：相较于个人的初始专业背景，其解决问题的能力、串联业务各板块的全局思维以及企业级战略视野将更为重要。这类人才可能来自财务背景，也可能来自技术或科学领域，关键在于他们是否具备在企业层面驱动价值所需的广阔视野。这并非要求他们掌握所有答案，而是更看重其能否提出正确的问题、敢于挑战既有假设，并助力组织以全新的视角审视各项决策。”安永全球CFODNA调查|2026年9月|第19页2.更具战略性地使用AICFO对AI的颠覆性潜力看法不一。不足一半的人认为AI在数据分析(49%)、增长预测(45%)和动态定价(41%)等企业价值创造领域具有巨大潜力。相比之下，他们认为Al在防守型应用(如欺诈检测、财务预测和风险评估)方面的潜力更为显著。这一现象可能不仅反映了技术获取渠道的差异，更折射出财务领导者在思维方式与技能组合上的不同--尤其是他们对技术的信心，以及解读数据洞察并将其转化为实际决策的能力。值得注意的是，AI就绪程度更高的财务团队更能认识到AI的潜力。例如，在自认为已做好充分准备的受访CFO中，68%认为AI在增长预测方面具有强大潜力；而在能力尚在建设中的CFO中，该比例仅为44%,在进展有限的CFO中更是低至30%。这充分表明，构建Al能力并开展实践探索，是充分认知其潜力的先决条件。成熟度较高的团队在各类应用场景中，对AI价值的认知更为全面且一致。Al的价值通常不在于生成更多披露信息，而在于揭示能够赋能全业务链更优决策的内在关联与价值信号--前提是底层数据与输出结果具备足够的可信度。“迄今为止，大多数财务职能仅停留在Al的初步试验阶段，但尚未用它解决最重要的问题，"BenCastell表示，“但随着熟悉度的提升，企业正显著转向将AI应用于解决真正的业务挑战。”规模较大的企业往往更能洞察Al的未来价值。例如，在营收超过100亿美元的企业中，59%的受访者认为将AI应用于数据分析具备巨大潜力；而在规模较小的企业中，该比例仅为45%。安永美洲区战略关系办公室主管JuanUro表示，“大型企业的CFO通常更聚焦于驱动内生性增长，而非仅仅局限于提升运营效率。这促使他们推动企业将AI应用于影响增长的核心驱动因素(如缩短产品研发周期),而非仅用于优化日常运营效率，当然具体侧重会因行业与业务模式而异。”图8:AI就绪企业更能认识到AI的潜力Q以下AI应用对您的财务团队在创造企业整体价值方面有多大潜在效用?平均值先进/领先65%44%43%-增长预测财务预测功能完善初期24%45%44%发展中/40%69%67%欺诈检测风险评估动态定价资源配置现金流优化费用管理安永全球CFODNA调查|2026年9月|第20页图9:大型企业更洞察到AI的潜力>100亿美元<100亿美元金融服务金融服务欺诈检测数据分析风险评估流程自动化资源配置现金流优化费用管理增长预测动态定价注：百分比表示认为AI在各领域具备高潜力的受访者占比。51%45%42%42%46%CFO可采取的实际措施1.优先构建AI基础：将数据质量、治理体系与跨职能协同置于优先地位，以规避持续的投资阻力与成效受限问题--例如，打通财务、技术与运营数据，构建支持端到端决策的共享数据模型。安永全球CFODNA调查|2026年9月|第21页伊莱克斯集团CFOFabioZarpellon,探讨财务团队如何提升角色定位，建立公信力，支持决策制定，并在日益复杂的环境中塑造技术投资方向。若缺乏扎实的业务理解，财务部门将难以与企业其他团队同频对话。目标不是技术本身，而是用技术驱动价值、增强竞争优势。财务团队如何建立业务合作伙伴的公信力?“没有扎实的业务知识，就无法参与业务决策。财务团队需要了解客户、产品以及企业的实际运作方式--否则，就难以创造有意义的价值。而这一切始于沟通-一财务话题往往复杂，分析需要以简洁易懂的方式呈现给其他职能部门。同时，数据离不开业务场景的支撑。财务团队需要走出办公室，深入业务一线与商业团队紧密互动，从而将数据洞察与实际业务动态有效关联。若缺乏这种联动，财务部门与企业其他团队之间极易陷入‘各说各话’的沟通困境。”安永全球CFODNA调查|2026年9月|第22页财务部门应如何主导技术投资决策?"我们将技术视为赋能业务的战略工具，而非仅局限于IT部门的内部职能。一切始于明确业务目标与价值创造的核心领域--对我们而言，即构建长期的竞争优势。在此基础上，财务部门可发挥关键作用，精准甄选能够支撑上述目标的技术方案。技术投入与人才发展并非非此即彼的选项--我们投资技术的根本目的在于赋能员工、优化流程，并为客户打造更具市场竞争力的解决方案。我们已制定与集团整体战略高度契合的财务愿景-一明确财务的核心使命、亟待优化的关键流程，以及技术在其中应扮演的角色。引入技术的目的绝非‘为了技术而技术',而是旨在驱动价值创造，并进一步巩固企业的竞争优势。”如何推动财务转型的落地?"执行始终是转型过程中最具挑战的环节。仅仅勾勒愿景远远不够--员工必须真正理解它、认同并参与其中，同时清晰看到其与自身岗位的关联。当技术重塑工作方式时，这一点显得尤为关键。例如，生产力的提升往往会引发岗位职责的调整，因此领导者必须清晰阐释变革背后的底层逻辑与核心目标。与此同时，员工在适应变革的过程中也需要获得充分的支持。我们正在IT团队的协同支持下，投入资源对财务管理者进行AI工具应用培训，并鼓励他们将实战经验在全组织范围内分享。此举有助于推动技术应用从理论走向实战，在逐步建立团队信心的同时，持续加速转型举措的落地与普及。”安永全球CFODNA调查|2026年9月|第23页安永全球CFODNA调查|2026年9月|第24页第三章一位战略型CFO应致力于打造现代化的财务职能体系，通过持续优化业务流程、引入前沿技术、整合与提炼数据资产，并推行全新的协同工作模式。完成转型后的财务团队，能够更快速、更可靠地为业务提供洞察。团队也可能有更多时间与跨部门同事共同挖掘潜在高价值机遇。投入”的双轮驱动*--即不仅要投资技术，更要投资于那些能够将数据洞察有效转化为决策、行为与业务成果的关键中国企业的财务转型往往伴随着组织架构的深层调整。国企改革、民企规范化、外企本土化等不同所有制企业，在转型路径上存在显著差异。同时，中国CFO需要在推进转型时平衡“稳增长”与“防风险”的双重目标，这要求更高的职业敏感度和风险预判能力。尽管投入了大量资源，仅12%的受访CFO表示其财务转型成果在过去两年超出预期，40%的受访者坦言进展缓慢或思维方式为何重要技术固然是财务转型的重要方面。然而，CFO真正应该思考的问题是：我们如何培养、留住和发展财务人才，使其具备面向未来所需的思维方式、技能组合与工具体系?“团队能否接受变革，关键在于是否建立信任关系，"DeirdreRyan表示，"若员工感到安全且获得充分支持，他们将更乐于接纳新的工作方式。而这最终决定了转型能否落地生根。”明确的方向同样至关重要。“仅仅勾勒愿景远远不够--员工必须理解它、认同它，并清晰看到其与自身岗位的关联，”伊莱克斯集团CFOFabioZarpellon补充道，“当技术重塑工作方式时，这一点尤为重要。”研究表明，财务团队的身心健康与工作热情、使用新技术的信心、适应性以及持续学习的意愿，正在成为财务转型的重要差异化因素。这些因素能够将数据和技术方面的投资转化为更显著的转型成效。道，“传统财务训练往往要求员工规避错误，并在高度管控的框架下运作。但若想具备前瞻性，就必须为探索新事物留出空间。这要求思维方式发生根本性转变。”实践中，这指向了一系列使团队能够在不确定性下有效运作的行为和思维方式--包括敢于质疑的安全感、保持好奇和适应性、跨边界协作以及自信地运用判断。这一点在适应性与转型成果的正相关性中得到了充分印证。具体而言，在财务转型成果超出预期的12%的企业中，这种关联尤为显著。在该细分群体中，认为团队“高度适应”的CFO里，有42%表示其过去两年的财务转型成果超出了为16%。认为团队“在支持下调整”的受访者中，仅3%表示与整体样本相比，转型成果超出预期的CFO更倾向于反馈其团队状态蓬勃、对技术高度自信、具备极强适应性且为主动学习者。CFO承认团队思维方式仍有相当大的改善空间。适应性--即拥抱变革、快速响应并尝试新工作方式的能力--是转型成功的关键要素。然而，仅10%的受访CFO描述其团队为“能够在这些领域有效改善团队思维与工作方式的CFO,更有可能加速转型进程，并进一步巩固财务部门作为高价值战略合作伙伴的核心地位。安永全球组织与劳动力转型主管MegPaschall表示，“为强化转型成果，CFO应聚焦三大领域，且顺序至关重要：思维方式、技能组合、工具体系。思维方式塑造行为--决定员工是否会主动提问、及早暴露风险并持续学习。技能储备赋能团队解读洞察、行使判断并影响决策。工具配置应当强化而非绕过人类的责任担当。”有意识的行动有助于推动成功转型：尽早让团队参与变革、以结构化方式构建能力，并确保工具是辅助而非取代人类决策。KathyDenardo赞同，“在智能体时代，财务转型必须以人为核心。若不审慎审视工作方式的变革将如何重塑岗位角色，团队往往会默认沿用旧有工作方式。”图10:高绩效财务团队更可能超越转型预期4%4%稳定但工作负担重在支持下调整发展中承压技术信心低适应性学习意愿有限考虑过去两年财务职能的转型--包括流程、技术、数据和工作方式的变化一—您如何评价迄今取得的成果?注：百分比表示认为其财务转型成果在过去两年内超出预期的受访者占比。44%蓬勃发展46%高42%高度适应37%韧性强发展中总体适应嵌入式图11:信心、韧性与适应性：需要关注的重要方面在适应变化的职能和新工具及工作方式的引入过程中，您如何评价财务团队的韧性和就绪程度?健康与活力健康与活力承压技术信心适应性低学习意愿混合35%在支持下调整31%发展中韧性39%发展中42%总体适应40%蓬勃发展高高度适应安永全球CFODNA调查|2026年9月|第27页CFO如何有效推动跨职能协作业务部门建立紧密的协作关系，能够达成双重目标：既能助力财务团队深入洞察业务挑战，也能让业务部门清晰认知财务如何提供有效赋能。例如，在规划未来人才架构以及实现员工与AI智能体的最优配比时，往往需要财务负责人与人力资源负责人紧密协同。此外，财务部门还需与业务团队并肩作战，共同统筹企业在新技术领域的大规模投资。“财务应深度参与投资规划，建立管控机制以防范项目交付风险，并在事后评估实际成效，从而确保投资切实转化为商业价值，"PaulGreen解释道，“财务和业务部门必须紧密协作。”图12:跨职能协作在财务团队中仍较为有限图12:跨职能协作在财务团队中仍较为有限地协作，跨职能工作受到领导■选择性开放：协作按需发生，往往由个人关系驱动，但不一致。■谨慎：跨职能工作有限，人们倾向于留在自己的团队内。图13:数据孤岛可能限制协作财务的技能或能力短板缺乏联合工作的时间或空间17%13%11%其他职能的技能或能力短板5%10%20%文化障碍或缺乏信任14%11%9%其他职能对财务作用的理解有限12%11%10%团队间优先事项、激励或KPI冲突12%12%8%第1位■第2位■第3位注：百分比表示将各项列为协作前三大障碍的受访者占比。安永全球CFODNA调查|2026年9月|第28页安永全球CFODNA调查|2026年9月|第29页尽管协作至关重要，但仅有29%的受访CFO认为财务与其他职能部门之间的协作文化是开放且具备赋能效应的。CFO认为，阻碍协作的因素是技术、思维方式和组织架构等多方面问题的交织。前三大障碍是：1.数据孤岛、系统孤岛或流程孤岛2.财务的技能和能力短板3.缺乏协作工作的时间或空间更为关键的转变在于对团队协作机制进行系统性规划。随着财务职能的互联互通日益加深，协同合作应被纳入绩效考核要求；同时，CFO需明确权责归属，并为协作创造有利条件。这往往要求企业突破非正式协作的局限--通过统筹岗位职责、激励机制与工作模式，推动财务与业务部门实现更高效、更集成的决策。财务部门如何为战略性工作腾出时间?战略性工作往往需要投入大量时间，而这正是CFO及其财务团队目前最为紧缺的资源。在问及阻碍其从数据中提炼企业级洞察的首要因素时，受访者普遍将“时间与精力不足”列为最大障碍。CFO可通过多种途径释放时间，例如推进流程自动化或引入管理服务合作伙伴。然而，CFO们指出仍有大量工作亟■13%的受访CFO对“释放时间以聚焦业务洞察、决策支持■4%的受访CFO对“与协同外包伙伴合作以提升运营效率、KathyDenardo表示，“中型企业往往缺乏独立实现快速转型所需的资金或人才，而管理服务恰好能发挥‘加速器’的作用。大型企业尽管具备规模优势，但在推进财务转型时，仍可能面临时间与资金投入不足的瓶颈。管理服务能够有效突破这些制约--尤其是在企业致力于构建以AI为核心运营模式的背景下。但有一点始终不变：要借助管理服务实现预期价值，关键在于双方目标的高度对齐以及建立真正的合作伙伴关系。"CFO可采取的实际措施中国企业的特殊路径：■财务共享服务中心：中国大型企业普遍通过建立财务共享中心实现基础工作集中化，释放财务人员时间■财务外包/众包：部分企业将标准化财务工作外包，聚焦核心价值创造■司库体系建设：国务院国有资产监督管理委员会推动的司库体系建设，正在重塑大型央企的资金管理模式和财务团队结构拉扎德CFOTracyFarr,探讨了财务部门如何通过打通数据链路、运用专业判断，并在组织内部培育探索精神与协同文化，从而进一步强化其作为战略合作伙伴的核心地位。我始终坦诚面对自身的认知局限，因为这有助于激发观点碰撞，并为对话引入更多元的视角。拉扎德财务部门如何助力价值创造?“财务部门正迎来一个绝佳契机，能够更主动地参与塑造业务成果，而非仅仅停留在事后汇报。这首先要求我们打通组织内部的数据链路，并利用这些数据赋能更科学的决策。同时，这也要求财务具备前瞻性思维。我们不仅要复盘过去，更要借助数据与洞察预判未来趋势，从而助力企业提前布局、敏捷应对。随着数据规模与AI应用的不断扩张，财务的这一角色将愈发关键。当前的核心挑战在于，如何确保这些工具的应用能够切实为业务创造增量价值。”您作为履新不久的CFO,如何建立公信力?“我始终坦诚面对自身的认知局限。这种开放态度有助于激发观点碰撞，并为讨论引入更多元的视角。此举能够激励全组织员工更积极地参与决策并主动承担责任，而非将我视为一个仅从财务视角出发的管控者。我上任后采取的首批举措之一，便是向基层员工提问：你们目前的工作内容中，是否有与业务价值创造缺乏明确关联的部分?这个问题看似简单，却极具启发性。它有效揭示了工作重心的偏差，优化了资源配置，并促使团队更清晰地认识到财务部门真正的价值贡献所在。”安永全球CFODNA调查|2026年9月|第30页安永全球CFODNA调查|2026年9月|第31页财务部门如何利用数据和AI优化决策?"其中的核心机遇在于，如何高效地串联并盘活企业现有的数据资产。关键并非一味追求构建复杂的算法模型，而是将数据洞察与团队长期积淀的专业判断力深度融合。这正是财务部门能够切实创造价值的核心所在。其本质在于识别业务规律、洞察跨部门关联，并以此为基础，在更贴近实战的层面为业务决策提供精准指引。”企业文化在推动财务转型中扮演着怎样的关键角色?未来几年，卓越的CFO需具备什么特质?新兴技术不断涌现的背景下。关键不在于单纯获取数据，而在于如何精准解读数据，并将其与企业的实际业务场景深度融合。与此同时，信任与信心比以往任何时候都更为重要。如今，外界可获取的企业相关信息日益增多，且其中大量信息并非企业所能完全掌控。因此，如何保持清晰、一致的沟通，已成为CFO职责中不可或缺的核心环节。”“必须营造一种让员工敢于试错、乐于学习的组织氛围。传统财务体系往往侧重于培养员工规避风险的能力，并在高度管控的框架下运作。但若想提升财务的前瞻性，就必须为探索新事物留出容错空间。这要求团队实现思维模式的根本转变。当团队能够清晰看到自身工作如何直接驱动价值创造、助力业务制胜时，他们的参与意愿将大幅提升，从而彻底跳出‘零和博弈’的思维定式。”建立个人发展规划，聚焦人才与文化随着CFO角色持续演变，财务领导者已深刻意识到，亟需培养全新技能与思维模式，并践行全新的领导方式。积极拥抱数字化转型、强化战略思维以及提升人员领导力，往往是取得成功的关键要素。研究突显了CFO群体在这一迫切需求上的强烈共识：超过三分之二(67%)的受访CFO表示，应主动迎接挑战、走出舒适区，全面拥抱数字化、战略化与人员领导力。中国CFO的领导力发展还面临着特殊的挑战。一方面，新生代财务人员对职业发展有更高期待，传统的“技术球化布局中，需要CFO具备跨文化管理能力，能够协调不同监管环境下的财务团队。超过三分之二(68%)的受访CFO表示，为确保持续发挥效能，必须不断精进新技能与领导风格，而非仅依赖过往经验或专业积淀。CFO理解提升战略规划和转型技能的重要性。然而，他们或许正忽视其他关键的能力发展领域。当被问及未来两年最希望重点提升的领域时，“人才与文化领导力”仅位列第五--尽管该能力恰恰是他们当前发展最为滞后的短板之一 (位列倒数第二)。如前所述，团队绩效的行为和文化层面是财务转型的重要组成部分。然而，这要求CFO将“塑造良性团队互动与思维模式”的能力置于优先地位，并将其纳入自身职业成长的优先课题。"CEO极少过问财务团队内部的文化建设，这也解释了为何CFO们过去往往忽视了领导力在这一维度的投入，"DeirdreRyan表示，“但这恰恰将成为决定其未来个人成就的关键驱动力。员工对Al的天然抵触，往往源于对未来岗位被替代的担忧。CFO必须直面并化解这些顾虑，着力营造一种让员工乐于拥抱并善用新技术的组织文化。”值得注意的是，CFO们将“商业与增长领导力”(涵盖定价策略、市场进入及收入结构优化等)仅列为第七大发展重点。这反映出CFO群体往往更倾向于优先弥补那些显性的能力短板。然而，这也可能意味着，随着外界对这些能力期望的不断升级，部分当前被视为优势的领域(如商业洞察及财务规划与分析(财务计划与分析FP&A)等绩效管理职能)反而面临发展滞后的风险。每位CFO都有独特的背景、特质和能力。因此，个人发展规划应针对个人优势与不足以及业务战略优先级量身定制。安永全球CFODNA调查|2026年9月|第34页仅凭专业技术已不足以胜任当下挑战，更广阔的战略视野与综合领导力正变得愈发关键。”"扎实的财务专业技能固然不可或缺，但仅凭此已难以独当一面，”电通集团有限公司董事、执行官、全球CFOShigekiEndo补充道，"真正拉开CFO差距的，是其作为企业领导者的综合能力：即深入洞察业务本质、紧密贴近客户需求、积极参与战略决策，并在坚守财务纪律与支持业务增长之间取得平衡。”图14:战略与转型能力位居优先发展事项首位您目前最强的能力是什么?未来两年最希望在哪些■未来两年优先发展■目前最强能力战略与转型23%26%技术与数据赋能21%25%风险与鉴证27%23%运营与执行22%人才与文化领导力20%商业与增长领导力财务管控与回报23%FP&A与绩效管理探索新的学习方式CFO目前仍高度依赖传统学习方式。当被问及学习和发展方式时，61%的受访CFO表示通过阅读或在线资源进行自主学习。仅37%的受访CFO表示与初级团队成员开展反向导师辅导，这表明许多人尚未充分利用这一潜在学习渠道--尤其是在新兴技术领域。CFO完全有机会借此深入了解新技术的底层逻辑及其在财务场景中的潜在应用。从更宏观的视角来看，MegPaschall指出，"CFO的学习体系应实现多元化融合：既要包含自主学习与课堂培训等正式学习，也要将能力发展嵌入日常工作流中，以切实提升专业判断力与敏捷应变力。最高效的学习往往发生在团队协同攻克真实业务难题的过程中，并将由此获得的洞察深度融入实际工作模式之中。”CFO们普遍反映，时间精力不足是阻碍其专业发展的首要因素，其次则是过度依赖既有优势的惯性思维。CFO应主动与人力资源及学习发展负责人对接，探索如何将能力提升有机融入日常管理与业务流程中。大量学习机会其实就蕴藏在工作实践之中，例如承担具有挑战性的“拓展型任务”此外，人力资源负责人还可提供具有说服力的投资回报率数据，助力财务领导者为那些需要投入大量时间的正式培训项目论证其合理性并争取资源支持。图15:CFO主要依靠自主学习促进个人发展图16:时间限制可能制约CFO的发展机会通过阅读或在线资源进行自主学习与其他财务领导者建立网络参加培训，如研讨会或课程通过分享洞察与挑战向同伴学习花时间反思并尝试新方法承担挑战性角色以建立新能力与初级团队成员进行反向导师辅导角色需求导致时间或产能有限依赖现有优势的惯性，使陌生领域不那么受欢迎且更难追求对未来最重要技能和能力的不确定性相关发展机会有限(如挑战性角色、同伴学习和导师辅导)没有针对我背景和需求的清晰或定制化发展路径49%49%45%缺乏将发展列为优先事项的组织支持或赞赏安永全球CFODNA调查|2026年9月|第35页安永全球CFODNA调查|2026年9月|第36页鼓励财务领导层加速职业发展调研结果显示，财务领导团队的演进速度有时滞后于CFO■38%的受访CFO表示，其个人学习与成长的速度快于财务领导团队。■36%的受访CFO表示，CFO以下的财务管理层在核心专业技术方面表现扎实，但尚未具备应对更广泛战略及企业级全■50%的受访CFO表示，应加速推进财务领导团队的整体领导力建设，以防范人才继任风险。一支卓越的财务领导团队能够有效推动财务与业务之间建立深度的战略伙伴关系。单靠CFO一人无法实现这一目标；他们必须重塑领导团队的培养路径，以构建更全面的战略思维与人员管理能力。图17:创造拓展型岗位的困难可能为潜在未来领导者创造挑战性角色的困难46%为潜在未来领导者创造挑战性角平衡领导力发展与日常职责45%培训和发展的时间或预算有限42%财务领导团队在学习与发展方面，正面临着与CFO相似的挑战。调研指出，设计能够促进能力跃升的“挑战性岗位/拓展性任务”往往颇具难度。一种可行的策略是设立周期较短的专项任务(如成本转型或企业资源计划(ERP)系统升级),让财务负责人在项目中以“轮值CFO”的身份主导全局。另一种方式则是安排财务高管轮岗至业务前线及其他职能部门，以此拓宽其业务视野与综合经验。从外部引进人才的困难在组织内识别高潜力人才的困难42%41%CFO还应高度重视并妥善应对AI广泛应用对未来财务领军人才培养所带来的潜在风险。尽管自动化在处理常规任务时能显著提升效率，但也可能削弱初级员工通过一线实操深入了解业务的机会。对新领导风格和特征的文化抗拒高层领导对培养新人才缺乏支持这一论点在中国更为突出--一方面，财务共享中心和AI应用大幅减少了对基础核算人员的需求；另一方面，年轻财务人员缺乏深入业务一线的机会，"只知数字不知业务”的现象普遍。有远见的中国CFO开始推行“财务人培养业务理解力。没有清晰的发展路径或结构29%DeirdreRyan解释道，“随着自动化逐步接管人工流程，CFO应为团队预留更多学习与成长的时间--例如，安排财务专员深入业务一线，自下而上地沉浸式了解实际运作。这种一线实战经验，对于培养未来战略合作伙伴所必需的敏锐洞察与专业判断力至关重要。”CFO可采取的实际措施1.将个人能力发展的重心转向人员管理、战略规划与技术应用，通过在推动转型、制定投资决策以及于不确定性环境中塑造关键价值驱动因素的过程中积累实战经验，而非单纯依赖过往的专业技术积淀。2.全面加速团队领导力建设，通过引入与转型项目深度绑定的“拓展型岗位”、推行“反向导师”机制或安排跨部门轮岗至商业与运营职能，以构建更为全面的综合能力。3.将持续学习深度融入日常工作，以实战型转型项目与AI应用场景为能力发展契机，切实提升团队在数据分析、专业研判与决策支持方面的综合能力。4.构建体系化的领导力梯队，通过明确清晰的职业发展路径、将管理者委派至周期明确的转型与投资专项任务中，并强化关键财务岗位的接班人计划。随着自动化逐步取代人工流程，CFO应为团队预留更多学习与成长的时间--例如，安排财务专员深入业务一线，自下而上地沉浸式了对于培养卓越战略合作伙伴所必需安永全球及美洲区财务转型主管了财务部门如何跳出历史惯性，通过深度洞察、专业解读与敏捷决策，为业务战略制定提供有效指引。技术应赋能财务部门加速运营，在做出更具洞察力决策的同时，不再局限于事后汇报，而是主动影响并塑造未CFO创造价值的最大机遇在哪里?“传统上，财务工作往往侧重于回顾性指标。但投资者真正关注的并非过去或当下的静态切片，而是企业未来的价值潜力。这要求我们具备更前瞻的视野，深入洞察现金流的可持续性、数据与人才等无形资产的价值，并精准识别企业的核心竞争优势所在。财务部门在协助各方理解这些关键要素方面扮演着重要角色。价值创造不仅体现在资产负债表的数字上，更在于价值本身的分布及其未来的演进趋势。财务的核心使命在于将这些复杂的价值逻辑清晰化、具象化，让利益相关方能够清晰看见并坚定信任。”CFO应在塑造战略决策中扮演什么角色?"作为CFO,你必须成为业务的‘价值诠释者’。你必须对业务有足够深刻的理解，才能精准阐释价值所在，并将其与企业的整体战略紧密衔接。这同时要求你具备全局视野，深刻洞察竞争格局、市场动态以及企业的战略定位。投资者渴望看清企业未来的发展航向，而非仅仅停留在当下的现状。能否将这一愿景清晰、有力地传达出去，是成败的关键。你应当指明战略方向、设定关键基准、提振各方信心，并有力证明企业具备兑现战略承诺的执行力。”安永全球CFODNA调查|2026年9月|第38页高效协同?"战略方向的清晰明确，是实现财务与企业整体业务高效协同的基石。若战略模糊，团队将难以形成合力、同向而行，在瞬息万变的商业环境中尤为如此。变革往往会引发员工的焦虑，因此领导者必须投入时间清晰阐释战略意图，更重要的是倾听他们的顾虑与诉求，并共同探讨如何将个人关切与组织优先事项有效对齐。此外，变革的步伐正不断加快，这就要求财务部门必须与业务一线深度融合，并更深入地理解技术及其所能创造的商业价值。这种深度融合至关重要，它是实现技术、数据与决策制定有机联动的前提。若脱离业务实际，财务便无法真正洞察技术如何解决现实痛点，更无从判断其能在何处发挥最大效能。”技术正如何重塑财务部门的运作模式与决策机制?"技术通过解放团队产能，为财务流程自动化及运作模式变革创造了契机。但真正的核心问题在于：你将如何利用这些释放出的资源?它又将如何重塑企业的决策机制?技术赋能应当推动决策更加迅速且基于充分的数据洞察，进而重新定义‘精准度'与‘响应速度'之间的平衡关系。传统财务往往将精准无误置于首位，但若行动迟缓，关键决策便会在财务缺席的情况下被制定。这正是财务部门能够发挥最大价值的关键所在：在加速运营的同时做出更具洞察力的决策，不再局限于事后汇报，而是主动影响并塑造未来的业务走向。”"随着变革步伐的不断加快，专业判断力将变得愈发关键。你必须清晰界定哪些环节可交由自动化处理，哪些关键节点仍需人工深度介入，以及如何基于现有信息以最优速度做出决务更早地介入业务前端，主动建言献策、发掘机遇，并在执行偏离预期时及时纠偏。在瞬息万变的商业环境中，敏锐的洞察力、敏捷的响应速度与精准的专业判断力三者结合，将成为未来CFO脱颖而出的核心差异化优势。”随着国务院国资委将市值管理纳入中央企业负责人经营要求，中国上市公司CFO正面临一项全新的核心命题--从价值守护者到价值诠释者的角色跃迁。这一转变具有深刻的制度背景与市场逻辑：-考核指挥棒的转向：对国企而言，市值管理从"可选项"变为"考核项",国有资本保值增值率、ROE等传统指标报发布者",而需通过业绩说明会、路演、反向调研等多元渠道，将企业的战略逻辑、增长引擎、护城河与风险特征清晰地传递给资本市场。-价值叙事的专业边界：好的价值叙事不是"讲故事",而逻辑(核心竞争力、增长质量、资本配置效率、ESG表现等)转化为资本市场能够理解和定价的语言。-数据资产的市值杠杆：数据资产入表为科技型、平台型企业的价值叙事提供了新维度，这不仅影响资产负债表，更影响市场对企业长期增长潜力的估值。安永全球CFODNA调查|2026年9月|第39页安永全球CFODNA调查|2026年9月|第40页第五章重构安永全球CFODNA调查|2026年9月|第41页安永全球CFODNA调查|2026年9月|第42页CFO正站在财务与企业转型的最前沿。他们能否以远见引领变革、构建适配的能力体系并善用技术赋能，将直接决定财务职能的演进方向，以及在日益复杂且快节奏的商业环境中，企业创造价值的效能。CFO正站在财务与企业转型的最前沿。他们能否以远见引领变革、构建适配的能力体系并善用技术赋能，将直接决定财务职能的演进方向，以及在日益复杂且快节奏的商业环境中，企业创造价值的效能。然而，仅凭技术驱动远远