5S推行手法(5W2H-5WHY-ECRS-SDCA)培训

推

行

手

法培训物资部2015.4.85W2H分析法015WHY分析法02ECRS分析法03SDCA循环04目录15W2H分析法用于企业管理和技术活动,对于决策和执行性活动措施非常有帮助,有助于弥补考虑问题的疏漏5W2H分析法明确内容：（1)WHY——任务目的（2)WHAT——任务目标（3)WHERE——任务执行地点（4)WHEN——任务执行的时间要求（5)WHO——任务参与人员

（6)HOW——如何完成任务（7)HOWMUCH——多少、程度、

数量、质量水平、费用产出.5WWHYWHATwhereWHOWHAT5W2H分析法.分析四层次:5W2H1层次2层次3层次4层次结论Who是谁为什么是他有更适合的人吗为什么是更合适的人定人When什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时间Where什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定地点Why什么原因为什么是这个原因有更合适的原因吗为什么是更合适的原因定原因What什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事How如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么是更合适的方法定方法Howmuch花费多少为什么要这些花费有更合理的划分吗为什么是更合理的花费定耗费5W2H分析法.应用案例:培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训培训可根据5W2H来思考及制定:例如推行手法培训25WHY分析法从结果着手,沿着因果关系链条,顺藤摸瓜,找出原有问题的根本原因5WHY分析法01020503041.定义:又称"5问法”，也就是对一个问题点连续以5个"为什么”来自问，以追究其根本原因。

2.实施方法:5WHY从三个层面来实施：一、为什么会发生？从"制造”的角度。二、为什么没有发现？从"检验”的角度。三、为什么没有从系统上预防事故？从"体系”或"流程”的角度。每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。

5WHY分析法01020503第一部分：把握现状识别问题--澄清问题--分解问题--查找原因要点--把握问题的倾向第二部分：原因调查识别并确认异常现象的直接原因--使用"5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链--采取明确的措施来处理问题3.应用步骤:准确的认识问题,是解决问题的前提。我们失败的原因多半是因为尝试试用正确的方法解决错误的问题。--阿可夫002503045WHY分析法4.应用案例:3ECRS分析法用于对生产工序进行优化,以减少不必要的工序,达到更高的生产效率取消（Eliminate)完成了什么?是否必要?为什么?合并（Combine)如果工作或动作不能取消,则考虑能否与其他工作合并。

重排（Rearrange)对工作的顺序进行重新排列。简化（Simplify)指工作内容和步骤的简化,亦指动作的简化,能量的节省。

ECRS分析法ECRS首先考虑该项工作有无取消的可能性。取消不必要或不合理的生产工序、作业程序、作业动作等，使动作尽可能达到以下要求：由多变少;由复杂变简单;时间由长变短。

ECRS分析法取消E具体操作：取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作)；取消不必要的检验及其他不合理的工序及流程；取消笨拙的或不自然、不流畅的动作；取消寻找、等待和必要的走动；取消危险或有安全隐患的作业。例如：流程AEDCB合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。对于无法取消而又必要的,研究是否可以与其他工序/程序/动作等作业合并,进一步减少工序/程序/动作数量,使作业更为合理。

ECRS分析法合并C具体操作：在各个工序不平衡的情况下，采用合并原则，从而减少工序数量，并使各工序之间达到平衡，消除瓶颈;不协调/不流畅的动作，通过合并进行改善，如合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作;例如：流程AEDBB+D也称为重组或替换。经过取消、合并后,工序及作业流程可再根据5W2H提问进行重排,动作可根据动作改善原则进行重排,使其有最佳的作业顺序。

ECRS分析法重排R具体操作：改善作业方式，如使用精益生产中的U形、S形布局等;对于作业动作的重排，根据动作改善原则进行，如：谋求双手同时作业;近距离作业，降低动作等级。例如：流程AEM（B+D)M（B+D)A一种工序的改善,也是局部范围的省略,整个范围的省略也就是取消。

经过取消、合并、重排之后,再对该项工作作进一步更深入的分析研究,使现行方法尽量地简化,以最大限度地缩短作业时间,提高工作效率。

ECRS分析法简化S具体操作：使工作能在正常区域内完成而不必移动身体;使动作幅度减小;使用尽可能简单的动作组合;减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作。例如：流程EM（B+D)AECRS分析法ECRS分析法的适用性:ECRS原则针对每一道工序流程都引出四项提问。任何作业或工序流程,都可以运用ECRS改善四原则来进行分析和改善。通过分析,简化工序流程,从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作业流程。

4SDCA循环SDCA循环—标准化维持的目的就是标准化和稳定现有的流程。SDCA循环01020304企业为提高产品质量编制出的各种标准制度标准(Standard)质量体系的内容审核和各种检查检查(Check)执行质量体系文件执行(Do)通过对质量体系的评审,做出相应处置总结(Action)不断的SDCA循环将保证质量体系有效运行,以实现预期的质量目标。1.具体内容:SDCA循环PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力,而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。

目前的水准新的水准长期方针标准化S执行D检查C总结A第四步:标准化及制定解决方法。依据问题，

找出解决方法，安排流程后，立即实行。

第六步:把有效方法制度化。第七步:检讨成效并发展新目标。

第五步:检查效果。收集、分析、检查其解决方法是否达到预期效果。

第一步:寻找与标准有差距的问题。第二步:研究现时方法。第三步:找出各种原因。

SDCA循环2.实施步骤:1.目标指向2.显示原因和结果标准必须是面对目标的:即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。

3.准确标准化标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，形成文字化的东西统称为标准（或称标准书)。制定标准，而后依标准付诸行动并不断完善的过程则称之为标准化。

标准化制定要求SDCA循环3.标准化及其制定要求比如"安全地上紧螺丝