企业价值创新增长战略

企业价值创新增长战略有道无术，术尚可求。有术无道，止于术。第一个问题：底层逻辑是什么？不破不立底层逻辑+本质思维错误认知你所拥有的，往往会成为制约你的如果我一无所有，那就再没有任何东西阻挡我成功了。有限制才有突破•

限制可以是资源丰富的、充满可能的、值得追求的。有限制才有突破：西南航空知识星球

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报告无忧有限制才有突破：Dixons我们没有钱，所以必须思考。——原子核科学之父Sir

Ernest

Rutherford价值网依赖•克里斯坦森教授提出“价值网理论

”：技术、产品、市场、资本和组织等基本要素一旦组合起来,就会形成一张无形的生存之网,这被称为价值网。•

价值网一方面给企业提供了生存所必需的资源,另一方面也将企业禁锢在价值网之中,难以自拔。价值网依赖理论•你属于什么价值网，通常取决于你的核心客户。•在惯常商业规则下，你绝难从价值网中逃逸出去。•

克里斯坦森：•

“真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者。管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。”造浪模型

V.S

造塔模型负转正的时候,我们就遇上了拐点。物理学上的转折点,指的是凸面线转化为凹面线(或相反)的那一点。•从图中可以看出,曲线经过拐点之后,开始改变原来的方向而向另一方向弯曲。•

破局点•极限点战略转折点模型•什么是转折点?•数学上,当曲线的斜率变化比率(也就是它的二阶导数”)开始改变符号,比如由破局点•如果不能过破局点，对企业而言，永远是低水平上的重复而已。1.

如何识别破局点？2.

如何击穿破局点？•

格鲁夫《只有偏执狂才能生存》：“每一个企业所遭遇的所有的战略转折点，都会伴随着某种10倍速的变化”。•calling如何识别破局点？你怎么想？•10倍速变化是所有要素组合的那个整体发送10倍变化，还是某个单一要素发生10倍速变化呢？识别破局点•王兴说：

“一个行业某一个关键要素发生5-10倍变化的时候，行业就有可能发生百倍的爆发。”•格鲁夫《只有偏执狂才能生存》

单一要素：1.

竞争的十倍速变化，2.

技术的十倍速变化，3.

用户的十倍速变化，4.供应商的十倍速变化，5.互补企业的十倍速变化，6.

运营规则的十倍速变化。你怎么想？•2012年哪个单一要素发生了10倍速变化？•为什么TMD公司普遍出现在这个阶段呢？识别破局点•梁宁：“今天看来，2012、2013年，移动互联网刚刚开始，是移动用户的超级红利期，无论是买预装还是下载都非常便宜。抓住了这个窗口期，大规模洗新用户的其实有两个人，一个是王兴，

一个是张一鸣。”破局点•如果不能过破局点，对企业而言，永远是低水平上的重复而已。1.

如何识别破局点？2.

如何击穿破局点？如何击穿破局点？•

阈值•

99%=0•

101%=1后，那就要把所有的精兵强将、资源调上去，饱和攻击，聚焦在一点上，

先在这一点上取得突破。•

第二，确定战略要做什么和不做什么，要做什么可能比较容易一点，但是放弃诱惑不做什么比较痛苦。如何击穿破局点？•

任正非：饱和攻击•第一，任何一个企业资源有限，如果把最核心，最主要的战略方向确定之如何击穿破局点？•

雷军：资源总是有限的，切口越小，压强越大，

突破越有力。如何击穿破局点？•芒格：“任何取胜的系统都是最大化单一要素，最小化其他要素走到“近乎荒谬”的极端。转折点模型应用•《精益创业》

：“重新聚焦在以前产品的一个功能上，把其放大为一个整体”。转折点模型应用•百度搜索在中国最早的业务“所知障”：过去的成功，是你未来唯一的障碍。拆解诺基亚•

克里斯坦森：•“所有失败案例有一个共同点，

那就是导致企业失败的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业的时候做出的。”企业成功中蕴含了自我毁灭的种子。——

Andy

Grove弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。为什么学习？•乔布斯：•Stayhungry，stay

foolish。•

打开。•

放下。•

清空。•归零。标准普尔指数的数据n

这74家所谓的“基业长青”企业,被视为国家经济支柱，但是,仅有12家企业(2%)能长期跑赢大盘!n

福斯特在《创造性破坏》写道：n

永远超越市场表现的黄金企业,基本上就是海市蜃楼、

神话传说。

增长魔咒与极限点效应n克里斯坦森《创新者的窘境》：n

“每10家企业中，大约只有一家能够维持长期增长势头。”n

布莱恩

·

阿瑟的《技术的本质》：n

“在技术发展的过程中,总会遇到极限出现的那一刻。令人沮丧的是,极限点是不可避免的。”诺基亚股市走势图：极限点=失速点在日子还过得去的当下思考下一步。长盛不衰，实属罕见。——Tom

Peters基业长青与熵增定律•

彼得

·德鲁克：•“管理要做的事情啊，只有一件事，就是如何对抗熵增。”•艾尔伯特·

爱因斯坦：•“我的理论一段时间之后可能会被取代，但热力学第二定律不会。”•

熵增定律：封闭系统的熵随着时间的推移不断增加，且不可逆，最终的命运是死亡。•

组织一定会产生熵增，而且不可逆。•“任何商业组织，随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化，并最终走向消亡。”向死而生。——海德格尔任正非的至暗时刻

(2001-2003)•

错失无线通讯机遇•

错失小灵通和CDMA机遇•营收:历史上第一次负增长•

李一男等高管出走、背叛•

母亲因意外去世•任正非患癌症,两次手术•北山浮生《华为的冬天是如何到来的》：•

一连串事业和个人的打击,让任正非心力交瘁,彷徨无助,甚至因此患上了严重的抑郁症,长达半年时间夜夜睡不着觉。他深刻的怀疑自己,对一切心灰意冷除了想过卖公司,甚至想到过自杀。“活下去”是最高纲领•任正非：•前些年我把“活下去”作为华为的最低纲领,现在我终于明白了,“活下去”是企业的最高纲领。生活的意义并不在于你能击出多狠的一记重拳……而在于你能承受多少次重击，然后还能继续前行。•

为什么我们将平衡和稳定当做组织管理的目标，而不顾一切地回避变化？•为什么一到中年，平衡就变成了苦苦追寻的目标了呢？•

对“平衡”（equilibrium）的解释：1.

表示一种情形，所有起作用的影响相互抵消，因而产生稳定、平衡或不再发生改变的系统。2.

物理学上所指的一种情形，系统内所有起作用的力的合力为0。3.

精神或情绪上的平衡。•

“追求组织平衡，必然死路一条。”管理者不应该继续做控制者，而要成为“平衡破坏者”。反熵增攻击自己，才能成为不死鸟。颠覆自己：亚马逊如何进军电子书市场•

贝索斯解除了凯塞尔在亚马逊传统媒体部门的职务，年

轻时跟着贝索斯，轮岗多次；贝索斯坚持认为凯塞尔无

法同时管理纸质媒体和数字媒体业务。•

如果两种业务你都管，你将永远不能牢牢地抓住数字化

的机遇。•

凯赛尔净身出户，不能在总部，不能在西雅图。•

贝索斯对凯塞尔的叮嘱：•你的工作就是干掉你的生意！

•你的目标是让所有卖纸质书的人都失业！

Lab

126•凯塞尔遵从克里斯坦森的指导,就好像依照菜谱做菜一样。•他在远离总部西雅图的硅谷,在Palo

Alto建立了一个子公司，完全从硬件行业重新组织了一个团队,将之命名为126实验室。•126实验室和Kindle项目,不但资源、团队、地理独立,甚至连项目本身都在总部严格保密。•2006年秋一次全体员工大会上,有人站起来问贝索斯:“您能告诉我们126实验室是什么吗?”贝索斯粗略地回答了问题:“它是加利福尼亚北部的一个开发中心。请继续下一个问题。”造浪模型

V.S

造塔模型•

贝索斯：•我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？

”•

但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”•我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

以不变应万变以不变应万变•商业有一个古老守则：•第一，选择一条基本原则•第二，坚持这条基本原则•自由现金流：我不要利润，只要增长。•亚马逊让那些原本应该出现在财报中的盈利，变成面向未来的增长引擎。•杰夫

·

贝索斯《2009年致股东信》：在我们452个目标中,“净收入”、“毛利润”和“运营利润”等字眼一次也没出现。•杰夫

·

贝索斯《1997年致股东信》：•

如果被要求在最优化GAAP报表和最大化未来现金流二者之间做出选择,我们会毫不犹豫的选择后者。•杰夫

·

贝索斯《2004年致股东信》：•

我们最终的财务指标,我们最想达成的长期目标,就是每股自由现金流。•杰夫

·

贝索斯《2008年致股东信》：•

我们首要的业绩目标仍然是最大限度地挖掘长期自由现金流，并借此获得较高的投资回报。以不变应万变：亚马逊的“长期增长”贝索斯与众不同的经营观•

贝索斯：•所有只能产生短期利润的项目都不重要,无论现在赚多少钱;•

能够产生长期现金流的项目才是重要的,无论现在亏多少钱!Amazon的“Day1理念”•客户至上•抵制形式主义•

追随外部趋势•

高速决策初学者之心充满各种可能性，而在行家心中，可能性少之又少。——铃木俊隆贝佐斯的“两个比萨准则”•

贝索斯：

当与会者的数量多到足以吃下两个比萨时，该会就不需要召开了。活儿比人多•管风琴制造厂克莱斯公司是一个隐形冠军。当问及企业的员工数在近10年中有何变化的时候，在2006年的回答是：

“我们有65名员工。我们的员工数100年来还没有变过。”在2012年的

一次采访时，公司经理菲利普

·克莱斯对有关员工数的同样问题的回答还是“65”。该公司成立于1882年，是一家历史悠久的公司，但在这漫长的公司发展史中除了一些很小的波动，它始终只有65名员工。只有让你的企业活得足够长，你才能等到柳暗花明的那一天。——吉姆·柯林斯“一个危险的人只相信一种理论，并为此奋斗到死。”——诺贝尔生理学奖得主弗朗西斯

·克里克三桶知识教会了我们什么？•“每个统计学家都知道，

足够大的相关样本容量就是他们最得力的助手。确定普世原则的三个最大、最相关的样本容量分别是多少？第一个桶里是无机系统，包含137亿年的历史，包括所有的数学和物理定律，是整个物质世界。第二个桶里是有机系统，包含地球生物35亿年的历史。第三个桶里是人类历史，

你可以自行选定长度，我选的是两万年有记载的人类行为史。这是我们能找到的三个最大、最相关的样本。”——彼得

·考夫曼自然选择的力量能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。“情非得已”的转型61没有成功的企业，只有时代的企业。第二个问题：增长的前提是什么？路灯下找钥匙•我们非常强烈地拒绝探索黑暗之处，但那里可能隐藏着打开新世界的钥匙。

革故，非鼎新•“世事之难，

在于革故，

而非鼎新。”——John

Maynard

Keynes眼见一定为实吗？•打破感性认知边界的关键是打破隐含假设：“眼见为实”。•

即使你的理性知道：

两条线一样长，但也无法控制住眼睛带给你的直觉感受。打破隐含假设•卡尔

·

波普尔：任何时候我们都是被关进自己认知框架的囚徒。•尤瓦尔

·赫拉利：“身为人类,我们不可能脱离想象所建构出的秩序。每一次我们以为自己打破了监狱高墙,迈向自由的前方,其实只是到了另一间更大监狱把活动范围稍稍加以扩大而己。”打破隐含假设打破隐含假设n

Orangina主打混合果汁，希望喝前能够摇一摇。n

Orangina把易拉罐的环做到底部，让消费者喝的时候自然摇一摇。会跑的闹钟Clocky70做大事也要拘小节：阿姆斯特丹史基浦机场71革故的两个方法“九点连线”背后•

提高成功率的一个方法是策略性地放置两个额外的点。虽然多了两个点，但是受试者不必越过图的边界来完成连接，

因此大多数受试者在第一次尝试时就能顺利完成。“九点连线”背后•

提高成功率的另一种方法是在这些圆点的四周画一个大方框，这种新的空间易于受试者接受并最终想出解决这个谜题的方法。•换句话说，

我们现在可以在“方框”内部解决问题了，这对我们所有人来说都更容易一些。在常规杀死你之前，先杀死它。“自以为非”，而不是“自以为是”。——张瑞敏我比较担心的是过去一直没有离开，而且遍布各处，阻碍了我们进入未来。——Paul

Kedrosky我们被“锁定”？•这也就是今日最先进的一项科技的设计规格是由两千多年前的一位古罗马工程师所决定的原因。•Kevin

Kelly，What

Technology

Wants，New

York:Viking,2010.企业失败的原因，并不是管理不当，而是管理太好了•

虽然环境和情境已经发生变化，但组织却很少质疑这些原有的心智模型。•JorgSydow,GeorgSchreyoggandJochen

Koch,Organizational

Path

Dependence:Opening

the

Black

Box,Academy

of

Management

Review34,

no

4(2009)689-709.放下你熟悉的工具放下你熟悉的工具•

当我们训练自己熟练掌握某种工具时，我们需要铭记，

没有什么工具是不能丢弃的，即使是最神圣的工具，被认定为理所当然的工具，你也可以弃之不用。•工具仅仅是我们应对外部环境的一种手段，而非全部。我们需要的是既能熟练使用工具又能放下工具的专家。

思想的习惯•

熊彼特在《经济发展理论》

中提到：

“一切知识和习惯一旦被获得以后，就牢固地根植于我们心中，就像一条铁路的路基根植于地面一样……我们感到极其难以接受一个新的科学观点或方法。

思想一而再，再而三地回到习惯地轨道，尽管习惯地轨道已经变得不适合……已经变成了一种障碍物，阻碍处于萌芽状态的规划或设想。”破山中贼易，破心中贼难。革故：战略思维的核心•要赢得持久，你就必须充满热情地去打破你所创立的一切。问题是：你能同时热情洋溢地追求改善与摧毁吗？——汤姆

·彼得斯管理者的认知边界决定了企业的边界。第三个问题：基本机制是什么？从联合利华的喷嘴说起•

进步的取得并非建立在结构精密的计划之上,而是建立在与现实的频繁接触之上。•

45次，449次战略是一种可行性的假设n所谓假设，就是针对所发生的事情提出的一种可以检验

的解释。n科学是一种方法，而不是结果。n一个好商业战略所处理的对象是已知领域和未知领域的交叉地带。nRichard

Rumelt：

“要制定一个战略，我们必须摒弃纯演绎方法的安逸感和安全感，敢于综合运用归纳、类比、判断和观察等各种手段进行大胆试验。”让假设代替我们去死。——卡尔

·

波普尔平衡计划与变化•DavidLane：“弹道模型”与“制导导弹模型”•

在未来,成功将不仅源于智慧与天賦,这些的确很重要,但永远不能取代另一个重要的因素,那就是发现问题并加以改进。•伟大的英国经济学家约翰

·

凯恩斯曾说过:“如果得到的信息发生变化,我就会修改我的结论。先生，您会怎么做呢？”在知中行，在行中知。试错机制：自下而上的进步动力•

通过对失败的检测与应对来驱动适应过程。进化过程之所以具有力量,是因为其具有累进的性质。•

RichardDawkins在其著作《盲眼钟表匠》

(TheBlindWatchmaker)中对“累进选择”

(Cumulativeselection)有着精妙的阐述。•

他让读者想象让一只猴子在打字机上打出《哈姆雷特》中的一句台词“我想它还是像一头鼬鼠”（Methinks

it

is

likeaweasel）。•1次，“WDLTMNLTDTJBSWIRZR-EZLMQCOP”。•10次,“MDLDMNLSITJISWHRZREZMECSP”。•

20次，“MELDINLS

IT

ISWPRKEZWECSEL”。•

30次,“METHINGS

IT

ISWLIKEBWECSEL。”•

在43次优胜劣汰后,电脑给出了正确的句子,整个过程没用多长时间。智能就是适应变化的能力。——史蒂芬

·霍金Borders的错误回应•20世纪90年，Borders书店为消费者提供了无人可比的图书和音乐选择，但2006年，亚马逊的销售额已经超过了Borders。•2001年至2008年，Borders把其在线业务外包给了亚马逊。•2011年，Borders永久关闭所有门店。Borders的错误回应•

当Borders将网上书店外包给亚马逊时，它不仅仅是将其对网络销售渠道的控制权拱手相让。事实上,Borders失去了一个极其重要的机会，导致自己无

法与新兴客户双向沟通，无法参与客户的网络行为，

无法获知客户的需求，更无法学会如何为客户提供网

上服务。•2001年，Borders并不知道如何经营电子商务，当时没人知道该怎么做。•2001年至2008年，Borders为亚马逊提供了资金和客户，给了亚马逊学会成功运营电子商务的机会。进化比你更聪明。亨利

·

明茨伯格：应急战略（EmergentStrategy）•管理学大师亨利

·

明茨伯格称此为“应急战

略”

(emergent

strategy)。•

传统的战略规划总是要求规划者对未来做出预测,这使他们很容易犯一些不可避免的错误,而明茨伯格建议规划者减少对长期战略趋势预测的依赖,

而注重对实际变化能够快速做出反应。也就是说,

与其试图正确地预测出未来的趋势,规划者更应该提高自己对当前情况的理解能力。•需要尽可能快速地做出反应,放弃那些不起作用的方案,无论它们事先看起来多么有希望,并把资源转移到那些发展势头良好的方案上,甚至随时

规划新的替代方案。平衡计划与变化：Zara的Measure-and-React战略“应急战略是一种在一系列决策之后逐渐清晰化的行为。应急战略是隐形冠军企业发展的主要模式。”——《隐形冠军》，第157页。试错机制如何落地？试错•“亚马逊的成功是一个函数，计算着我们每年、每月、每周以及每天进行了多少试验。犯错可能会让你受到一点伤害，但是慢下来会让你丧命。”洞察环境：Failfast,failoften•“尽早开始试错”这一做法代表了高科技革命带来的最简洁、优雅的理念：精益创业。要阐述这一概念需要很多术语，但其根源是简单的：测试与改进的价值。失败是最可能的结果。市场失败律•市场失败律：

大多数创新都将在市场上遭遇失败，即使所有的方案都被执行到位也无法避免失败。•正确的A×正确的B×正确的C×正确的D×正确的E×……=成功•正确的A×正确的B×正确的C×错误的D×正确的E×……=失败•正确的A×错误的B×正确的C×正确的D×正确的E×……=失败不要过高估计你的成功率•

Super

90%•5个步骤90%

90%

90%

90%

90%

=

59%•5个步骤80%

80%

80%

80%

80%

=

32.768%•5个步骤60%

60%

60%

60%

60%

=

7.776%•商业的逻辑是乘法关系,而不是取平均值的逻辑。•商业基本方法论：减少会产生变数的环节的数量。成功是拥有从失败到失败，却始终不丧失热情的能力。第四个问题：创新的基本方法论是什么？重组•

如果某物是由约15千克碳、4千克氮、

1千克钙、

0.5千克磷和硫、

200克左右的盐、

150克碳酸钾

和氯，以及差不多15种其他物质和大量的水组成，你会叫它什么呢？•

重要的不是原材料，而是它们以什么方式组织在一起，处于何种次序之中，如何互联与排列？把旧的东西放在新的组合中，以及将新的东西放在旧的组合中而实现创新。——Karl

Weick重组•《财经》的记者问王兴：很多人说，你始终没有做出一些颠覆性的东西?•

王兴：我同意，并不是我做的事情都是百分之百原创的,那也不是我所追求的。大家可能对创新的理解有点偏。举个最夸张的例子,你写一篇文章,里面每一个字都是汉字编码里面的,你所做的事情是通过重新排列组合展示一个不一样的想法,你不创造任何汉字,但是你的创造是在排列组合层面的。盗亦有道•

乔治

·梅斯特拉尔：苍耳与魔术贴；•刘易斯

·理查森：蝙蝠与回声定位；•

达尔文：马尔萨斯《人口论》OwenMac

laren的故事•

1965年制造婴儿车。•一位航天工程师，第二次世界大战中标志性喷火式战斗机（Spitfire）试飞员。古登堡的故事•古登堡是在调试红酒压榨机的过程中获得灵感，发明了印刷机。重组•

乔布斯：“不是创造全新的事物,而是把不同的事物关联起来,合成新事物。”重组•Sid

Caesar：

“发明第一个车轮的人是个白痴，

而发明其他三个轮子的人却是一个天才。”•John

Fabel，喜欢运动，酷爱滑雪，但是背包带总是把他的双肩勒出淤青来。有一天，在去纽约的途中，他路过布鲁克林大桥，忽然来了灵感，他将吊桥的工作原理运用于传统背包，设计出一种款式新颖、更易携带的背包，就是现在非常流行的Ecotrek背包。重组•

Wangler公司，

悬臂结构（一种只有一端锚定的结构，例如跳水板或阳台，可以轻松地支撑和抬升笨重而庞大的建筑物）•

Wrangler翘臀牛仔裤基本上我所做的每件事，都是从别人那里抄来的。——山姆

·

沃尔顿大疆的重组•

航拍无人机：•

无人机+摄像头需求场景•

低成本的航拍需求•茑屋书店：书店+休闲区•

书店:书籍、阅读区•休闲区:咖啡、文创产品生活用品、娱乐产品等•

需求场景：让人度过一段时间的场所茑屋书店的重组机会倾向于那些联结着的头脑。第五个问题：