客户信用等级动态评估管理制度

客户信用等级动态评估管理制度一、总则信用评估不是业务绊脚石，而是平衡销售规模与资金安全的控制阀。本制度旨在通过量化指标与动态监控机制，将客户信用管理从事后追讨前置为事前防范。第一条目的规范公司客户信用等级评定、额度授予、动态监控及风险处置流程，降低应收账款坏账风险，保障现金流安全。第二条适用范围适用于公司所有采取先发货后收款（赊销）结算模式的国内及海外客户。全资子公司及参股关联方参照执行。第三条评估原则•定量与定性结合：以财务硬数据为核心，辅以行业环境与实际控制人征信。•动态调整：拒绝“一次评定、终身有效”，按季度及触发条件随时降级。•分级授权：额度审批权限与信用等级挂钩，严禁越权审批。二、组织与职责信用管理必须打破“销售一言堂”，建立多部门制衡的审批与执行链条。第四条信用管理委员会•构成：由财务总监任组长，销售总监、法务总监为常任组员。•职责：审批AAA级客户授信、单笔超过500万元人民币的特批授信、审议坏账核销。•运作机制：每月5日召开月度例会，会前24小时由财务部提交《月度信用风险报告》，会后48小时内下发会议纪要并录入ERP系统。第五条执行部门职责•销售部（业务员/区域经理）：负责收集客户基础资料（营业执照、近三年财报、企查查/天眼查报告），填写《授信申请表》，对资料真实性负连带责任。•财务部（信用控制岗）：初审资料，计算信用评分，拟定额度与账期，每周监控超期账款。•法务部：审核担保合同、抵押登记有效性，出具法律风险评估意见，主导逾期客户诉讼。•总经理：负责AA级及以下、单笔200万至500万元区间的授信最终审批。三、信用评估指标与等级划分信用评分不靠主观印象，依赖财务硬指标与经营软指标的加权量化模型。第六条量化评估模型设计逻辑分析速动比率而非流动比率，是因为存货变现周期长且可能存在滞销减值，速动比率能更真实反映企业短期内用现金及现金等价物偿还短期债务的能力。若客户速动比率低于1，说明企业短期偿债资金存在硬缺口，错误授信将直接导致我司账期成为其填补窟窿的垫资。第七条指标体系与权重评估总分100分，定量指标60分，定性指标40分。指标类别评估项目权重评分标准定量指标资产负债率15%<50%得15分；50%∼65定量指标速动比率15%≥1.0得15分；0.8∼1.0得10分；0.5定量指标历史回款逾期率15%0%得15分；0%∼5%得10分；定量指标净资产收益率(ROE)15%≥10%得15分；5%∼10定性指标实际控制人征信20%无被执行记录得20分；有已结案记录扣10分；有未结案记录得0分定性指标合作年限10%>3年得10分；1∼3定性指标行业宏观景气度10%周期上行得10分；平稳得5分；下行或限制类得0分第八条信用等级划分根据综合得分，将客户划分为五个等级。•AAA级（≥90•AA级（80∼•A级（70∼•B级（60∼•C级（<60异常处置机制：若客户拒不提供财报或财报数据缺失，定量指标按0分计算，定性指标正常打分，原则上直接归入C级。四、信用额度与账期核定额度和账期不仅看分数，更受限于公司自身的风险垫资能力与单户集中度上限。第九条基础额度计算•基础公式：客户基础授信额度=客户上年度与我司实际交易额×信用等级系数•等级系数表：AAA级0.3；AA级0.2；A级0.1；B级0.05；C级0。•风控上限：单一客户授信总额度不得超过公司应收账款总余额的15%（集中度阻断）。若计算值超此上限，取上限值为准。第十条账期核定标准•AAA级：优先给予90天账期。•AA级：应当给予60天账期。•A级：应当给予30天账期。•B级：可给予15天账期或款到发货。•C级：必须款到发货，严禁授予任何账期。第十一条担保与增信方案对于突破基础额度或账期要求的业务，优先采用预付款加后款结算模式；若不具备预付条件，需提供银行承兑汇票或实际控制人连带责任保证；严禁对B级及以下客户提供纯信用赊销。若需办理不动产抵押担保，法务部必须在5个工作日内完成他项权证办理，未出证前财务部必须冻结该客户所有发货额度。五、动态监控与调整机制一次授信不等于终身免疫，客户的经营状况每天都在变化，监控必须高频且自动化。第十二条日常账龄监控财务部信用岗每周一上午10:00前从ERP导出《应收账款账龄分析表》，对账龄进入31~60天区间的客户标记橙色预警，对超60天客户标记红色预警。标记完成后2小时内推送至对应销售员及销售总监ERP待办inbox。第十三条定期复评机制•全量复评：每季度首月10日前，财务部对全部活跃客户进行复评。复评依据为最新获取的当季财报及外部工商信息变更。•降级触发：复评得分较上次下降10分及以上者，必须下调信用等级，并同步缩减额度与账期。•升级申请：客户连续4个季度无逾期且回款额增长超20%，销售部可提交《信用升级申请》，经财务部复核后报信用管理委员会审批。第十四条临时降级与熔断当客户发生突发重大事件（如重大诉讼、核心高管离职、被列为失信被执行人、实际控制人变更），财务部信用岗必须在获知信息后24小时内临时下调其信用等级至C级，并在ERP系统中锁定发货通道。六、风险预警与应急熔断处置应收账款逾期不仅意味着资金成本，更常是客户破产的前兆，必须按严重程度分级执行熔断。第十五条风险分级与判定标准•黄色预警（三级风险）：单笔订单逾期1~30天。◦判定标准：非恶意拖欠或内部审批流程卡顿。◦启动权限：信用控制专员。◦处置原则：暂停新发授信额度（系统自动拦截），业务员在48小时内电话催收并保存录音，每周跟踪一次回款进度。•橙色预警（二级风险）：逾期31~60天。◦判定标准：客户资金链存在紧张迹象，可能演变为坏账。◦启动权限：财务部经理。◦处置原则：系统全面冻结该客户所有未发货订单。法务部介入向客户发送《律师催款函》。销售总监必须带队上门对账，核实客户真实经营状况。•红色预警（一级风险）：逾期61天以上或客户被列为失信被执行人。◦判定标准：极大概率坏账，资金链实质性断裂。◦启动权限：财务总监。◦处置原则：法务部在5个工作日内向属地法院提起诉讼并申请诉前财产保全。严禁业务员私下与客户达成延期还款协议（将导致诉讼时效中断混乱且丧失保全先机）。第十六条风险演化路径与阻断点设计典型坏账演化路径为：客户主营业务萎缩→现金流枯竭开始拖延上游货款→多头借贷导致资金链断裂→供应商集中挤兑→企业破产清算。阻断点设在“橙色预警”阶段的上门对账与发货冻结，若此时未能果断切断增量发货，新增货物将直接沦为客户填补其他窟窿的垫资，最终血本无归。七、责任追究与考核没有利益挂钩的风控制度必然形同虚设，坏账损失必须穿透至业务前端责任人。第十七条坏账定责与扣罚发生实际坏账核销时，按以下比例追究责任：•直接业务员：承担坏账金额的10%，单笔上限5万元，从当年绩效奖金中扣除。•区域经理：承担坏账金额的5%，单笔上限2万元。•信用审批人：承担坏账金额的5%，单笔上限2万元。第十八条特批连带责任若坏账来源于销售总监或总经理的“特批放行”授信，审批人承担坏账金额的20%，且不受上述单笔上限封顶限制。第十九条禁忌动作与替代方案严禁业务员私自向客户承诺延长账期（将导致公司无法按原合同主张逾期违约金，且破坏体系统一性）。替代方案为：客户须提交《账期变更申请》并附最新财报，走ERP特批流程至总经理审批通过后方可执行。八、附则制度的生命力在于严格执行与持续迭代。第二十条解释权本制度由公司财务部负责解释并每年修订一次。如遇国家法律法规重大调整，以最新法律意见书为准。第二十一条生效时间本制度自发布之日起30日后正式生效执行。原《客户应收账款管理办法》同时废止。附件1：客户信用评估指标量化评分表（SOP检查清单）评估维度检查项数据来源判定标准得分财务真实性报表是否经审计客户提供审计报告且出具无保留意见(是/否)资产负债率总负债/总资产审计报告<50%(15分)/速动比率(流动资产-存货)/流动负债审计报告≥1.0(15分)/0.8历史回款过去12个月逾期率ERP系统0%(15分)/0%净资产收益率净利润/平均净资产审计报告≥10%(15分)/实控人征信是否有被执行记录企查查/中国执行信息公开网无记录(20分)/有未结案(0分)合作年限首次合作至今时长ERP系统>3年(10分)/1行业景气度行业当前周期判断行业研究报告上行(10分)/平稳(5分)/下行(0分)合计分附件2：客户信用额度申请表（标准模板）#客户信用额度申请表

##基础信息

-客户名称：________________________

-统一社会信用代码：________________________

-实际控制人：________________________

##申请事项

-申请授信额度：__________万元

-申请账期：__________天

-结算方式：□电汇□银行承兑汇票□商业承兑汇票

##担保措施（若申请额度超200万必填）

-担保方式：□实控人连带保证□不动产抵押□无担保

-担保物评