企业管理诊断暨管理改善综合分析

烟台富邦塑料制品有限企业

烟台富邦金属加工有限企业

宋小平10月8日企业管理诊疗暨管理改进综合分析汇报11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第1页总述来到富邦企业已经3个月了，综合自己3个月来所闻、所见和感受。经过对富邦金属、富邦塑料企业生产、质量、出口贸易、财务核实、人力资源管理等方面调查、考查，对企业现有管理体制、用人策略、运做模式分析、调研，对企业企业管理提出以下诊疗暨管理改进综合汇报。富邦企业在潘总领导下，从经过近艰辛创业，已经成为信誉良好、著名度较高，初具规模、初具实力金属制品加工和塑料集装袋产品生产专业厂家。

取得今天局面，是十分值得必定!我们由衷地为富邦企业能取得今天成绩感到高兴!企业管理中存在问题和矛盾也是不容回避，我们只有用实事求是、科学态度来冷静地分析、思索，正视问题，面对现实，采取主动改进态度才能使企业更加好更加快地发展。

11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第2页第一部分:工作定位·····················4企业概况诊疗方法问题关键第二部分:问题分析·····················9第三部分:问题根源·····················25第四部分:问题危害及处理效益············26第五部分:管理升级规划·················27方案框架目录11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第3页一、诊疗思绪说明诊疗三法1.结构分析法：以假设为前提以事实为依据严格结构化2.三从三到法：从宏观到微观从行业到企业从现在到未来3.透过现象看本质法用客观公正第三方立场，跳出富邦看富邦11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第4页二、企业概况1.经过近艰辛创业，企业生产已初具规模、正在经历着由小作坊式生产向规范化工厂生产转变，经过体制和管理变革，企业将进入一个新快速发展时期。当前主要优势是：企业产品战略目标比较明确，产品发展思绪比较清楚；生产一线技术工人队伍比较稳定，产品质量很好；出口业务流程顺畅、熟练，产品销售日本国内烟台周遍地域，形成了一定品牌、信誉，赢得了宝贵市场份额和客户群体认可。市场相对稳定，有较为稳定销售区域和合作客户，客户满意度较高。逐步形成了稳定熟练生产员工队伍。当前主要劣势是：—经营战略、人才战略、发展目标含糊；—产品技术研发力量不足，缺乏有力技术支撑；—机构设置不合理，责权利不统一，过程考评不健全，经营运做混乱；—技术、管理人才不足，没有科学用人、留人机制；—企业内部管理不规范，经营成本高、费用大、效益低下；11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第5页一、工作定位毋庸讳言，富邦企业企业管理、设计研发、市场营销和生产组织方面都是存在一定问题，不过怎样能够在纷繁复杂问题中找到关键问题，是企业领导必须要认真考虑问题。经过严谨分析、论证，我个人认为：富邦企业经营管理存在问题，能够聚焦为"战略、管理、人才”三者不匹配造成问题；详细能够表述为：生产、质量管理粗放，运行管理、基础管理、过程控制混乱，人才队伍严重不足，连续发展缺乏可靠支撑。

4.关键问题11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第6页二、问题分析企业在产品市场需求扩大拉动下，设备不停增加，产品产量不停提升，员工队伍不停扩大,企业有了长足发展，生产和管理也在不停规范和完善。不过，因为在企业管理体制、人才战略、管理标准、运做模式、考评体系、过程控制等方面存在根本缺点，造成企业-------1、缺乏管理标准、没有运做程序、管理基础工作微弱;2、现有运做流程、考评体系不合理，造成运行信息数据失真，过程控制不完善，经营管理混乱，随意性很大;3、缺乏规范化、定量化员工绩效考评体系，管理、技术人才不停流失，一线员工不稳定，连续发展后劲不足;4、质量意识、质量控制不足，研产销配合不畅;5、责、权、利不统一，缺乏科学绩效考评;6、企业管理制度不健全，执行力差;11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第7页1、缺乏管理标准、没有运做程序、管理基础工作微弱;11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第8页2.现有运做流程、考评体系不合理，造成运行信息数据失真，过程控制不完善，经营管理混乱，随意性很大；11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第9页3、管理、技术人才不停流失，一线员工不稳定，连续发展后劲不足;11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第10页

（1)、

缺乏主要企业管理部门和职能设置组织设置和部门职能不能满足发展需要，从组织结构和部门设置方面看，职能作用弱化，有必要深入利用现有资源重新梳理和重新整合重经营轻管理，忽略了管理主要作用，漏失管理部门建立和管理职能健全企业需要设置必要企业管理职能部门，深入强化有效管理运行机制，充分发挥部门管理和协调及推进实施职能需要明确界定各部门职责，并做到责权利对等各级责任人未能按照岗位层级职能要求各负其责，管控到位现有部门之间工作配合并不顺畅，工作缺乏全局性、主动性，依然存在一定程度相互扯皮推诿现象，不能有效实现总体目标和效益最大化没有对生产节奏和生产过程实现有效控制与指导，投料后生产过程自然流动现象显著，失去了有目标计划生产要求和意义。组织机构设置要做到：因事设人、扁平设计;工作分析、负荷适当;职责清楚、接口明确;依据需要、实用高效。

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（2)、流程化管理不完善流程就是一组能够创造价值相互关联活动进程－－1、各项作业活动:包含识别用户需求、满足客户需求、接收订单、评定信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结账等；2.管理活动:包含计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行；银洁绣品缺乏整体管理流程，这需要经过梳理原有工作程序，按照生产业务管理总体流程，设置部门、确定职责、划分岗位,最终到达提升企业运行效率目标。针对生产组织特点，建立起一套完整生产整体管理架构，生产管理和组织流程也要统一协调；要依据产品工艺流程、生产组织特点和工作程序，做到物流、信息流与生产实际节奏保持高度同时和协调，最大程度提升有效时间连续性和工作时间内生产效率，保持生产正常节奏。11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第12页（3)、未能形成自己关键竞争力企业没有形成自己关键竞争力在产能、管理、品质、成本、创新、服务、高端客户和网络等方面，尚没有显著优势优于竞争对手企业经济、创新能力及经营和管理实力也并不突出，难以实现主动拓展外延战略意图，在未来市场竞争中优势地位不显著企业缺乏实效性制度化、流程化管理在制度建设方面，形式化和套用内容过多，一是内容不符实、不完善;二是可操作性和执行不力难以落地在流程控制方面，缺乏清楚规范流程概念，工作秩序不清楚，就问题而问题整体管理粗放，缺乏凝聚力人才梯队和培养漏失，后继乏人，人才优势难以表达对工作状态控制涣散，缺乏公允评价，对日常管理缺乏缺乏稳定规范方法企业对车间/车间对工人都缺乏有效管理伎俩，车间管理不到位，对日常管理缺乏完善机制，对工作状态缺乏公允评价，缺乏凝聚力，提升迟缓，一线工人出现严重流失11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第13页4、质量意识、质量控制不足，研产销配合不畅;部门工作缺乏一盘棋思想，研产销系统配合和协调不能步调一致企业管理效率低下，没有顾及企业整体效益。要加强研产销接口岗位控制，尤其是部门之间配合，要能形成统一指挥，降低相互扯皮整体管理方式粗放，步骤和过程控制涣散相互之间在矛盾出现时往往大家都是绕道走主营业绩提升和销售收入停滞（见下表)只有有效优化流程，突出关键部门作用和综合效益观，实现利益统一体，预防各自为政各自为战做法，强化指挥和控制，才能真正提升企业运行效率企业发展过程中在经营方面取得成绩是显著，不过企业运行管理水平远远落后于经营发展水平，还处于较为不完善阶段11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第14页近三年度经营收入比较时间指标集团企业与实际对比其中：各分厂指标银洁银泰新银泰家饰企业度销售总收入14632---418980436801720出口收入8821---2562625900实现利润1086---358699-7.036.0度销售总收入1739919.91%8328561612872168出口收入984611.62%6866298000实现利润11071.93%58443795-9.0度销售总收入13554-7.37%7769238310682334出口收入7717-12.52%700571200实现利润1035-4.7%60618411912611/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第15页（5)、缺乏科学绩效考评对车间现有计件工资制考评，要结合产量、质量、出勤等车间实际工作进行深入理顺和完善；同时，要对新招聘上岗年轻员工实施尤其政策和管理，重点处理危险期快速流失问题及不稳定问题，要经过文化、管理和合理薪酬相结合方法，逐步缔造和沉淀一支稳定、年轻和有活力职员队伍对部门工作质量好坏缺乏科学全方面考评，部门工作业绩和努力不突出，基本上凭职位发工资。分配缺乏激励，努力与结果不对等，使大家对提升工作绩效动力不足现有考评指标即使明确，但缺乏科学性，兑现周期过长，难以实现激励作用，不利于员工主动性和主动性发挥主要是没有设定科学工作标准（进行全方面完善绩效考评)部分主要工作指标不是依据为企业创造价值大小来设定目标方法单一，周期太长，

针对性不强考评范围不能全方面覆盖，考评标准不统一，不便于对比、分析工作目标与努力程度不完全正相关。考评项目较少，考评项目与本部门工作职责、与企业经营战略、与企业质量目标联络不够紧密部分部门和部分管理人员没有指标，形成吃“大锅饭”现象指标脱离实际，标准偏高，出现无法完成情况，因而失去完成目标信心和动力没有用绩效考评、业绩跟踪来引导关键业绩提升无法结合企业现实状况，客观判断工作质量11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第16页薪资体系不规范工资标准导向作用含糊绩效考评工资兑现期限过长工资薪酬一线生产工人工时分值偏低，工作时间长，工资偏低。工资晋升程序不规范，层级交织11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第17页绩效考评调查情况11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第18页（6)、企业管理制度不健全企业薪酬福利制度、职位晋级制度、人员招聘用用制度、安全生产质量管理等方面制度尚不完善企业人盯人管理成份较多，缺乏法制化规范化制度管理有些制度制订出来在执行时执行不到位，或者因人而异很多人提到执行力问题，为何会出现执行力差问题?中层干部缺乏成熟管理知识和经验，从业经历太短，企业管理概念还不十分完整。要想要求他人，首先自己就要先做到，不然会造组员工慢慢失去对企业和领导信赖11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第19页关于员工满意度调查结果11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第20页当前问题所影响几个方面重点问题:人才选拔机制不规范，指标分解不到位，薪资体系不科学。

1.经营管理职能运行系统过于僵化、守旧，职责不明、运做流程不清、信息反馈不畅。

6、企业管理存在较多"人治”，而"法治”不足。工作主要靠领导安排，靠生产任务牵引。

2.没有形成完善科学绩效考评体系，直接造成压力不足，主动性差，活力缺乏。

3.没有科学规范人才选拔、任用机制，主要凭领导印象来提拔、任用干部。

4.经营管理主要是凭经验和感觉，没有有效利用数据分析和科学方法控制，造成管理粗放5.绩效考评标准不规范，工作评价体系不完善。许多部门和岗位在吃“大锅饭”。

11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第21页即使产品供不应求市场与产品拥有一定优势,阶段内能够保持经营稳定家纺产品形成产业规模,企业规模不停扩大,前景看好生产体系基本稳定,企业含有一定经济实力绝大多数员工忠诚度较高,与企业有深厚感情不过扩张发展乏力缺乏健全管理平台作为经营有力保障出现了抓小放大,遗漏了组织和企业关键管理管理力度不足,管理控制不到位,管理素质亟待提升经营与管理不匹配,现有经营及管理体系一定程度上制约后续发展企业需要提升管理意识管理必须得到强化提升

市场好,掩盖了管理矛盾。企业职能不完备,各项管理不顺畅,管理实施走样和变形较大,强调与落实不一,实施与实现不一,点式打法,极难融合。不但不能表达企业意图,同时缺乏整体谋划,所以管理效率低下效果不显著三、问题根源－－对企业基本结论11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第22页四、问题危害及处理效益外部危害表现:企业将难以应对行业巨头规模优势冲击伴随竞争加剧，企业活力会降低销售管理不规范会造成销售业绩大幅波动影响企业信誉，客户满意度下降内部危害表现:企业成本走高，优势难以发挥企业发展资源支持不足，薪酬失去竞争力，引发人心涣散，失去内部凝聚力生产难度深入加大，会难以适应市场需求处理效益:经过企业管理升级，将会克服以上因为管理对经营支持不够所造成各种不利影响，防止不利局面出现，加紧企业发展进程，提升企业抗拒风险能力，快速实现企业经营发展目标11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第23页经营和管理关系企业发展

基础是关键!管理基础平台——制度健全、职责清楚、成本可控领导者观念转变中层行为端正服务意识加强企业快速发展11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第24页五、管理升级规划－－

"一二三四五”就是要做好企业管理升级工作企业管理升级是企业做大做强必由之路企业是有机整体，管理工程也是系统工程我们确定银洁绣品管理升级

"一、二、三、四、五”－－－一个重塑，观念重塑

两个整合

，组织整合、团体整合三个规范，生产管理模式、营销管理模式、人力资源管理模式规范四大机制，建立有效激励机制和约束机制、授权机制和监督机制五个详细动作，在管理升级工作推行中，一是梳理组织；二是整合团体；三是导入模式；四是配套考评；五是狠抓执行11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第25页企业管理改进不力原因很大程度上是因为没有进行观念重塑!

对于银洁绣品来说，观念＝信念＋心态＋价值观布局造势，统一全员理念树立目标，塑造银洁绣品企业精神树立五种观念重塑观念方法要求标准系统观竞争观人才观效率观创新观全员参加，主动响应有点有面，布局造势顾全大局，求同存异高层决心中层信心基层热心布局造势,统一全员理念11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第26页五、管理升级规划

－－观念重塑系统观

企业是有机整体,企业运行是系统工程,产、销、人、发、财等五方面要协调发展,各部门都必须相互配合协调一致才能最终取得效益,而不能各自为政,要摒弃本位主义,小团体主义,要发扬团体精神,使企业成为充满活力朝气蓬勃有机体

竞争观

我们要勇于竞争和善于竞争。要有自立意识。要充分了解自己优势和不足,扬长避短。把竞争机制引入企业,要展开合理有序竞争,在竞争中求得完善和发展

人才观

要重视人才培养、选拔和使用。"有德才有得，有为才有位”，要做到适人适岗，用其所长，避其所短。

人才成本=支付酬劳+管理成本+相关费用+机会成本

其中机会成本是最主要成本

效率观

企业最大浪费是流程不合理造成浪费

在内部管理上我们要重新梳理业务和工作流程,能简化就简化,按照流程要求精简机构,优化组合,做到减员增效。

创新观

创新是当今企业生命之源，没有创新就没有企业发展。内部运行中我们也要不停学习，开拓创新，因为拒绝学习就等于拒绝成长；我们提倡"用脑”做事；必须不停尝试，"要敢为天下先”，要不停尝试，追求成功！11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第27页五、管理升级规划

－－两个整合和三个规范组织整合依据企业发展目标，并结合企业实现效益这个关键，全方面梳理企业两大关键流程，再依据工作流程需要，设计新适应深入企业发展组织架构;同时配套部门管理规范和岗位管理规范，让流程化组织落地。团体整合就是依据企业人才现实状况，经过竞聘上岗这个动作，让适当人去适当岗位，做到有限人才配置最优化。

规范三大管理模式经过理念、组织、流程、制度和考评这五条线，分别建立适合于企业本身人力资源管理、产品设计研发和市场营销三大管理模式，并稳步运行到位。

11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第28页五、管理升级规划

--四个机制和五个动作四个机制授权与监督在岗位职责框架下充分授权;在流程控制过程中有效监督激励与约束明确优劣标准、区分好坏绩效;搭建能者上庸者下平台经过前面建立管理平台，全方面运行这四大机制，做到适当授权与有效监督;善用激励与适度约束真正全方面调动团体工作主动性、激情和活力五个动作就是在管理升级工作推行中五个详细动作。一是梳理组织;二是整合团体;三是导入模式;四是配套考评;五是狠抓执行。

11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第29页五、管理升级规划－－基本标准

明晰思绪,规范管理,强化执行明晰思绪——定位目标把握方向目标体系办法体系执行体系规范管理——建立模式控制过程人归位事归位责任归位强化执行——建立机制塑造气氛能力问题不是关键因循守旧才是问题干与不干不一样干好干坏不一样11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第30页

内部：建立以中高层主管为主体培训体系培训目标提升意识：统一思想提升技能：规范操作提升能力：技能转移培训内容思想意识、企业文化（提倡与反正确)规章制度培训（规范化与标准化)生产技术、操作方法培训（技能培训)培训方法实施企业管理专题模块切入和完善定时有规律性培训（定时间定地点定内容)不定时有针对性培训（依据管剪发展需求随时培训)五、管理升级规划

－－强化培训11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第31页设置与规范企业管理部门职责与职能人落实：责任确立应有和必须设置企业管理部门及职能，使企业实现围绕企业发展和提升开展有效管理工作事落实：目标完善企业管理所必需基本职能，集中时段与精力处理与建立企业管理中建制、程序与流程问题企业管理要针对不一样时期企业产生不一样问题进行专题研究与分析，制订有针对性管理文件与制度，规范企业生产经营中出现不正常现象与非常规行为企业管理部门要逐步实现"管理企业制度化、理顺职能流程化”过渡，充分发挥管理先导者作用。方法落实：步骤首先，企业管理部门要强化本部门职责，把详细基础工作进行分工，突出做好管与理工作其次，制订近期阶段任务和任务目标，做好岗位权责界定和工作流程理顺工作

五、管理升级规划

－－建立高效严厉工作体系11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第32页流程部门订单或预测制作样品生产实施检测及成品发货销售与市场销售中心●⊙○●●研发中心●●⊙制造中心○●●●○○家饰企业●●●●●●人力资源○⊙后勤保障●规范目标为了实现标准化,杜绝推委扯皮规范是利用硬性机制代替软性协调五、管理升级规划

－－规范关键控制点11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第33页5.定流程：各岗位工作程序和工作接口工作有效运行必须有管理平台做支撑6、定考绩:各岗位考评标准、考评方法和考评处理4.定标准：梳理、固化岗位工作标准2.定

岗：岗位工作描述到位3.定

人：能者上平者让庸者下规则1.定

职：部门职能清楚界定建立当代人力资源管理体系，包含六个方面:五、管理升级规划－－建立当代人力资源管理体系11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第34页

理顺企业管理组织结构管理伎俩和管理体制滞后于现实经营水平需要建立一套当代企业管理模式强化当代企业运行机制势在必行需要理顺企业管理组织结构绩效考评不是当前唯一急需处理问题绩效考评必须在管理平台上运行

－－简单粗放形式不是企业管理更替换不了企业经营有效组织11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第35页组织结构设计组织创新三项任务组织结构图层级关系图形成工作说明书部门划分和层级关系设计职务分析与设计组织创新三项任务11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第36页树立企业关键价值观企业价值观是企业最深层理念,包含企业自上而下全体员工对企业发展方向、路径,以及企业存在意义等等达成思想上一致。做到这些,企业员工队伍稳定,发展脉络清楚,企业就走上了良性发展道路。企业价值观是一个需要企业高层和基层连续讨论、重复沟通确认过程,只有企业大部分员工集体确认,共同认可价值观,才能从根本上决定企业管理模式建立对于普通企业而言,其管理模式游弋在于当代企业制度和传统管理方式之间。当企业上下对变革意识和准备还未成熟,实施变革会出现种种矛盾。这时候,推行企业变革工程必须加强组织建设和管理建设,统一思想、统一理念。在此基础上再进行适当有节奏变革,才能起到事半功倍效果11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第37页建立绩效考评体系建立绩效考评体系为何要建立绩效考评体系建立绩效考评体系会给企业带来什么绩效考评体系主要内容建立绩效考评体系步骤

绩效考评与企业战略策略规划、目标设定密不可分,经过绩效良莠评价,保持对员工有效回馈,就能激发每位员工工作热情和创新精神,形成高效率工作团体,实现双赢11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第38页经过优化流程提升效率合理工作分析梳理业务流程降低工作步骤和控制节点经过制度建设规范管理依靠制度固化下来而且严格执行授权与监督其它方面管理制度支撑经过绩效考评端正心态员工心里不太平衡是没有绩效考评造成赏罚不分目标管剪发挥他们最大效能给员工一个客观公正考评结果为何要建立绩效考评体系建立绩效考评体系11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第39页建立绩效考评体系对于企业对于主管对于员工绩效改进激励表彰薪资调整人事调整成效比较培训依据建立下部属工作关系明确对部属期望了解部属对目标看法取得部属看法提议提供相互沟通得机会确定工作改进计划了解个人目标职责个人成绩能力被认可对困难误会有解释机会了解企业政策推行情况了解自己未来发展空间把握自己目标达成程度绩效考评实际内涵:11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第40页建立绩效考评体系提升执行力明晰岗位关键任务，杜绝职责不清、推诿扯皮收入和关键业绩挂钩，使等靠混无法生存奖优罚劣，刹住干多干少一个样歪风建设精英团体奖励高绩效，留住关键人才处罚低绩效者，淘汰无用之人人才测评与勉励竞争，处理高效人才匮乏问题凝练企业文化人才内部竞争，强迫主动性不高者参加竞争优化团体气氛，促进人才成长，扭转人才梯队断档清楚工作方向，重点突破、快速成长建立绩效考评体系会给企业带来什么11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第41页绩效考评步骤实施步骤——绩效考评系统建立业绩指标确定业绩指标进行业绩考评结果与薪酬挂钩了解组织战略了解或改造组织设计和职能界定了解或改造岗位职责系统建立KPI和能力指标对绩效指标进行可行性调查和分析召开会议或者沟通恳谈，听取反馈阶段评定绩效考评必须是动态，不能一劳永逸阶段性审核（每个月）业绩汇报寻找差距，制订新计划实施关键指标考评、同级评价、员工委员会评价和总经理评价考评双方对指标取得共识签署考评协议或者以文件形式下发被考评者制订工作计划并被确认进行透明评定和评级11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第42页德、勤、绩、能考评法指标：德20分、能30分、勤15分、绩35分关键指标（KPI)考评法关键指标客观真实公平公正有据可依与企业目标一致目标管理考评法考评过程关注点重在业绩上激发烧情达成目标提升绩效360度全视角绩效考评法经过不一样考评者（主管、同事、下属、客户)全方位考评HU考评法是联合利润基数确定法，自报基数、少报罚五、超额奖七平衡积分卡考评法财务、客户、经营与成长四个方面细化指标（重在企业)绩效考评惯用六种方法建立绩效考评体系11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第43页建立绩效考评体系实施KPI关键绩效指标考评建立企业级KPI绩效目标并分解到部门依据企业关键绩效确定部门关键绩效细分部门指标并确定出岗位关键绩效关键绩效指标主要类型:数量、质量、成本和时限突出实施量化两个关键点:结果与绩效将主要关键指标尽可能量化突出贡献、业绩、能力表现和程度量级指标确定实现目标工作流程及评价方式11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第44页建立绩效考评体系企业发展目标员工实际情况KPI工作分析绩效考评标准员工业绩绩效考评业绩与目标差距奖惩依据培训/考评调配换岗建立绩效考评体系主流程图11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第45页建立绩效考评体系确定绩效考评KPI要素（岗位

任务

指标)确定关键性部门、岗位、人员确定关键性任务、工作、指标设置KPI绩效考评指标关键点流程型、计划性、系统性建立企业、部门和岗位KPI详细标准，确定关键绩效考评SMART标准详细性、可度量性、可实现性、现实性、时限性通项与专题考评相结合增加常设考评机构……考评小组和民主评议委员会全员和各层级参加考评过程由考评小组组织并实施考评各层级考评按照不一样百分比分配权重11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第46页建立绩效考评体系目标分解工作职责绩效反馈面谈绩效评定绩效实施和管理绩效计划评定结果使用绩效管理循环绩效管理流程循环11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第47页绩效管理在企业经营中定位企业文化建设激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与目标实现各项战略目标层层计划优化组织结构和岗位设置制度规范

体系业务模式与业务流程检验推进11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第48页建立绩效考评体系考评什么?——考评指标怎样制订谁来考评——考评人确实定考评后怎么办?——对考评结果管理团体建设与团体管理——人才选育用留11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第49页建立绩效考评体系考评什么?内容作业部门生产人员/业务员职能部门销售中心/研发中心制造中心/后勤保障人力资源部/行财部考评指标：关键绩效指标以是否创造价值为衡量确保方法工作分析确定重点任务六定架构绩效考评体系考评方法尽可能简化准备工作搜集相关行为表现信息和文件搜集企业内部,外部反馈通知员工做准备完善相关制度和表格11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第50页建立绩效考评体系谁来考评?考评人高层谁来考评中层谁来考评基层谁来考评怎样组织考评小组人力资源部和各部门经理角色划分考评方法设置目标行为表现回顾技能评定个人发展内部改进设置新目标11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第51页建立绩效考评体系考评后怎么办?工作内容对被考评人管理及时奖励和处罚

对关键事件管理及时引导纠偏

对绩效考评体系完善连续改进

工作方法给予反馈技巧及时书面接收反馈技巧谦和工作态度建立反馈平台定时会议传达会议纪录按照流程检验表单流向11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第52页建立绩效考评体系综合考评结果反馈谈话员工绩效改进

通知员工考评结果;

通知员工需要改进行为;

通知员工应该坚持精神;

通知员工需要提升能力;企业绩效提升人事企管经理部门经理员工绩效改进计划11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第53页确定考评结果:搜集信息分析信息对结果进行调整上级评价下级评价同级评价自我评价不一样层次信息差异表述内容统一信息客观公正工作业绩考评工作能力评定工作态度评定定势误差首因错误对比误差从众心理综合评定建立绩效考评体系11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第54页建设团体塑造气氛选人:按标准选择人坚定理念、细致标准育人:按标准培育人清楚目标、多样方法用人:适当人放在适当位置明确职责、合理授权留人:客观考评、将心比心基本稳定、适度流动、规划愿景汰选:能者上庸者下平者让筛选优异人才、淘汰不适人员强化执行能力强化能力培训,实现技能转移提出适应企业发展培训规划培养各级主管执行意识假如制度合理,果断执行假如制度不合理,先执行,后修改完善执行机制有法可依塑造执行平台有法必依、违法必究、执法必严抓队伍：建设高效团体主动努力气氛;做好人才选育用留强化工作执行和落实能力：培养和塑造两级主管执行意识强化和突出执行能力培训;确立和完善执行力机制

定下来工作要强有力执行作确保，对执行结果要有考评团体建设与团体管理11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第55页经营目标是为了有效实现发展目标企业管理是为了给经营更加好配套企业管理是为了给经营更加好配套11/2/2026企业管理诊断暨管理改善综合分析第56页制订战略定战略

战略管理主要是指战略制订和战略实施过程战略管理四个关键要素:战略分析--了解企业所处环境和相对竞争地位战略选择--战略制订、评价和选择战略实施--采取办法发挥战略作用战略评价和调整