人力资源管理流程最佳做法与诊断

人力资源管理流程最正确做法及诊疗人力资源管理流程最佳做法与诊断第1页概述¶一个企业人才战略是依据其所在行业性质、经营战略和其领导人格调而制订,并应伴随行业改革和企业发展而加以调整。围绕企业人才战略制订人力资源管理流程包含5个主要步骤在组织架构/岗位设计上科学合理,以激发员工责任感在人员招聘上寻求最好人才在人员调配上深思熟虑、调配得当在人员发展/培训上目标明确,重视效果业绩考评/奖惩上形成业绩管理体系,起到激励作用¶x电力当前在人力资源管理方面做了不少尝试,在理念和做法上都在不停更新和完

善,但与国际最正确做法相比,在人力资源管理流程各个步骤上也仍存在一定差距,最缺乏是一套科学、合理业绩管理体系和层层管控有效管理机制¶依据诊疗结果和根本原因分析,x电力可从改进和完善现有些人力资源管理流程中不足之处着手,并可选择某一个市级供电企业或在本部中高管理层为试点,建立关键业绩指标体系,再深入在全企业范围进行推广,并与薪酬奖惩相挂钩,完善业绩管理机制2人力资源管理流程最佳做法与诊断第2页讨论内容人力资源管理最正确做法对x电力人力资源管理流程评定缩短差距工作计划3人力资源管理流程最佳做法与诊断第3页一个企业人才战略应依据其所在行业性质、企业经营战略和其领导格调而制订综合性人才战略组成部份行业性质经营战略领导格调关键战略性选择人力资源管理流程设计所需人才远期成就人员细分主要岗位技能/类型数量个人集体外部招聘自行培养近期效益员工价值定位人员调配招聘个人发展/培训业绩考评与奖励组织结构/岗位设计4人力资源管理流程最佳做法与诊断第4页发输配送一体化垄断行业，受到政府监管在预算制约下优化配电质量追求安全可靠，确保供电满足需求保守型"我们有最好电网”国际上电力企业在行业开放过程中很多方面都需要经历变革从...到...行业管制放开，厂网分离，输配分离，竞争加剧在质量制约下优化财务结果企业化、市场化运作创新，进取"我们赚最多钱，同时没有质量和安全问题”行业性质经营战略领导格调5人力资源管理流程最佳做法与诊断第5页传统电力企业普遍感到原有人才战略受到挑战…"我们过去吸引力－工作稳定性－在很大程度上已不复存在了”"我们只有首先人才库。我们企业中人才最大差距在于整个企业有全方面了解人才”"我们经理人是不错管理人员，但不是领导，也不是战略思想家”"留住人才是一个问题：外面机会对于我们越来越含有威胁性”"我们最近开始出现人才流失－待遇是问题一部分”6人力资源管理流程最佳做法与诊断第6页…调整后人才战略愈加适应企业发展人才类型招聘考评人员培养目标评定奖励多才多艺、有各种技能人才有企业家精神人员强调企业文化,只招收适合本企业企业文化人基层部门负责大部分招聘对于企业高层,普通不从外面招聘,而是由内部培养经常性地对部门和员工进行业绩考评财务信息在企业内部自由流通,能够提供给每个员工经常性轮岗,使员工得以学习新技能经过提供更多更大机会来培养企业领导层全方面制订含有挑战性财务和营运目标,企业经常超额完成雄心勃勃降低成本目标目标设置与企业总体使命和规划紧密结合年底评定以小组为单位进行对于个人评定,先由每个人对其在技能和对企业价值上投入进行自评,然后其它小组组员再对其自评结果表示同意或提出意见提升和奖金与业绩目标完成情况紧密联络与业绩挂钩奖金占工资12％企业允许员工犯错误，相信"不犯错误意味着工作缺乏主动性”电力企业举例7人力资源管理流程最佳做法与诊断第7页有效人才起源方面战略选择－国外公用事业企业想法"对于高级管理层我们应该更多地考虑从外面招聘。除非我们有尤其适当候选人，不然我们还是应该到外面去找一找。”"我们这种好像是近亲繁殖。假如我们想要保持活力，就需要新鲜、年轻血液”"搞不清楚我们是否应该从外面招更多人：适应企业文化会是一个问题。”8人力资源管理流程最佳做法与诊断第8页工作和职责无疑应以个人或集体来分配,但要保持二者平衡个人集体工作和职责特点优点缺点和不足适用条件团体文化小组共同完成工作并做决议以小组为单位进行业绩、评定、考评和奖励充分发挥小组力量业确保一体化因为个人职责无法与团体分开，个人贡献和业绩没有方法清楚衡量可能会掩盖业绩不好个人业绩只能经过团体/小组来有效衡量业务需要高度合作和一体化水平与客户、供给商或其它企业合作必须以小组为基础经典行业有高度一体化行业(化工、石油)咨询(客户设计、工程设计)产品开发(软件、汽车)「明星文化」个人完成工作并作决定业绩评定考评和奖励落实到个人充分发挥人职能、才能和主动性可能会降低总体效果可能会妨碍相互合作和对企业文化支持企业能够明确区分和考查个人业绩个人决议和行动利于整体业绩目标实现经典行业有销售(经纪、包装消费品)成本管理(制造业)9人力资源管理流程最佳做法与诊断第9页职责应经过最适合企业业务业绩标准来界定实现长久理想长久目标最主要-这一概念要清楚地表示对中间进展进行间接考查量化考评工作业绩定性考查地考评人员能力列出详细改进要求理由勉励创造性、成就感和独特征业绩重点可能会变得含糊—没有紧迫性,无明确成/败纪录可能会造成按资力论赏,损害业绩理念关键业绩指标以技能为基础,且较抽象(革新、产品研发以及一体化客户发展计划等)效益周期较长(多年)较经典行业包含高档产品(电子设备、汽车、飞机等)创告性行业(娱乐、精品零售)咨询业(系统策划、专业服务)短期效益多年成就分级段达成业绩标准「今年效益生死悠关」业绩由详细量化结果决定效益短期衡量很有意义(每七天、每季度)本年效益直接决定奖励,提升或解职明确对业绩重视奖励制度勉励坚持不懈和努力工作可能会只重短期成效,忽略长久价值创造可能会促使冒险行为业绩原因很轻易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)效益周期短(日、周、季度)经典行业包含运输(包裹运作、航空企业)生产(钢铁、商品部件)销售(包装消费品)特点优点缺点和不足适用条件10人力资源管理流程最佳做法与诊断第10页优异企业对人员有明确价值定位振奋人心工作与企业价值观相一致个人发展职业机会薪酬工作环境和同事需要做出业绩遵照价值观和文化敬业与忠诚用来工作时间和精力工作地点和流动性需要出差员工价值定位-为何一个非常出众人才选择到这里工作?「获取」「付出」"我得以在国际一流企业和我所钦佩人一起工作。”

－

惠普企业"我在全国最棒管理岗位－极具挑战性，任务艰巨，有很多自由度。”

－爱默森电器11人力资源管理流程最佳做法与诊断第11页加入一个具宏伟远景优异企业由董事会/企业总裁全力支持，直接向企业总裁汇报，有充分资源保障创造一个全新业务/“创业热情”具竞争力薪酬，并有很大潜力有足够多想法相同(外来)人员很好工作地点和环境，离开企业总部"基于我们所培养技能，我们应该能够替换南方能源，成为美国东南部地域龙头能源企业”(AGL)"董事会新闻稿宣告其将在未来2－3年中花1亿美元在电力交易业务上”(PG&E)."新部门领导直接向总裁汇报，并对其所需资源享受充分确保”(DetroitEdison)"人们认为这是一个很严厉新产业开始，尽早地参加进去会提升他们市值”(PG&E)"我们正在对整个电力产业产生巨大影响，我们感受到了朝阳行业活力和机遇，这帮助我们吸引优异人才”(DetroitEdison)"这种赚大钱可能性使得我们能够吸引一群优异交易员”(CNG)."真正有才能且掌握我们所需技能人才少之又少，所以价格昂贵。而他们所取得回报往往和他们所负担风险成正比”"你需要一定数量新技能。假如仅仅雇用1－2名顶尖交易员，他们往往会淹没在旧企业文化里”(能源交易教授)"我们选择母企业较远名牌学府边上建立分企业”(DetroitEdison)对于紧缺人才,详细价值定位更为主要要素企业引述/举例电力交易人才举例12人力资源管理流程最佳做法与诊断第12页另外值得一提是,企业人才战略应依据人员等级不一样而有所改变董事副总裁顾问分析员总经理市场部经理餐厅经理50个部门中每个部门都有10名高级经理人员JPMorgan每个部门以不一样方式独立管理其员工每个级别有很多相同性,但与其它级别差异很大各级别需要不一样人才战略五个以上级别对于管理来说可能过于复杂了行政管理人员13人力资源管理流程最佳做法与诊断第13页ü总来说，在人力资源管理上最正确做法与普通企业做法有着显著区分（1/2)企业总裁亲自负责前500个岗位建设提出非常清楚业绩期望值－对到达/超出业绩期望人员给予重赏,对于完不成人员事业发展给予限制对于每个人相对于内部和外部标准能力和潜力有深入和全方面了解进行经常性、严格人员和组织评定－企业总裁领导每个业务单元1－2天会议以驱动每年人员发展每一个业务单元负责管理各自人员－企业总裁对于其以下3到4层人员情况不太了解告诉80％人他们"干得不错”－给业绩最正确者多3％业绩奖励，其它人则是1％或2％对于人员评定取决于其主管本身能力，和与其相关人员水平在企业本部召开半天全企业后备人员计划会议－形式而已，对整年真正决定作用很小最正确做法普通做法14人力资源管理流程最佳做法与诊断第14页ü总来说，在人力资源管理方面最正确做法与普通企业做法有着显著区分（2/2)主动地吸引和提升A类人才,淘汰C类人员,使人才管理进入良性循环经过外部招聘来加强高层管理,因为A＋类人才所能起到作用很大,而企业内部不一定有足够A＋类人才经过深思熟虑人员配置来加速企业发展,主动进行轮岗,为人员提供很好发展机会确保与人力资源管理流程支持保持一致和良好执行最正确做法普通做法任由企业存在20%-40%C类人员－仅从外部招聘技术岗位有经验人员，对初级岗位招聘不重视综合管理潜力即使企业高层团体中有30％－40％B类人员，仍不愿意对外招聘，以免对企业文化产生冲击对于空缺职位极少考虑谁最可能从该经历中得益－认为对人员培养是经过把他们送去培训采取一个又一个互不相关，且对企业主要人力资源管理挑战影响不大人力资源管理工具；认为“这只是非战略性，难以衡量，人力资源部门事”15人力资源管理流程最佳做法与诊断第15页值得强调是,最正确做法企业,其总裁是人事主管亲自负责前50个岗位招聘主动参加前500个岗位招聘和安置决定负责制订企业人才标准及评价体系责成管理人员执行好人员管理工作全身心地投入到建立出众人力资源管理流程,以充分显示人员发展主要性总裁设定人员质量和完整流程标准"我将我时间花在人这首先

－

对我来说，人是第一位，战略是第二位。”"我所做事情中没有比人员管理更为主要了。”JackWelch美国通用电器企业前任总裁百事可乐前任总裁WayneCalloway16人力资源管理流程最佳做法与诊断第16页另外,企业在人力资源管理流程中可供使用工具很多人员发展/培训业绩考评/奖惩人员分配组织结构/岗位设计人员招聘面试智商测试评定中心辅导&指导组织设计工具360度反馈其它工具能力档案评价谈话&审核个性测试团体建设工具技能测试工作环境调查17人力资源管理流程最佳做法与诊断第17页对于一些惯用工具进行分析表明不一样工具针对不一样步骤适用性是不一样人员招聘评定谈话和审核不适用有一些用很有用人员调配人员发展业绩考评360度反馈/评定工作环境/态度测评个性测试团体建设工具技能测试模拟测试固定面试组织架构/岗位设置18人力资源管理流程最佳做法与诊断第18页组织结构/岗位设计人力资源管理最正确做法包含仔细设计流程和亲密相关三大组织驱动原因人力资源管理流程123455.1个人目标和业务目标挂钩5.2评定业绩和能力5.3给予明确、坦率评价5.4薪酬与业绩挂钩5.5业绩后续管理5.考评与奖惩挂钩4.1让员工及时了本身优缺点4.2针对详细需求进行培训4.3培训质量4.4选择最优化培训类型/方式4.5对含有潜力人员进行培养4.人员培养发展3.1人尽其才3.2赋予员工责任和机会3.3更多高级管理人员参加3.4考虑全部可能人选3.调配得当2.1不停寻找人才2.2了解企业需要什么样人才2.3投入人力物力在最正确起源上2.4宣传企业形象2.5与各部门经理亲密合作2.寻求最好人才1.1明确组织结构设计标准1.2清楚责权利界定1.3发展与稳定平衡1.4全方面清楚岗位说明1.激发责任感人员招聘人员调配人员发展/培训业绩考评/奖惩企业人才战略组织驱动原因组织架构人员素质与技能7.1业务知识7.2决议能力7.3协调沟通能力676.1总裁直接领导6.2高效完成各项职能业绩管理88.1科学合理关键业绩指标8.2完善评定8.3有效结果管理19人力资源管理流程最佳做法与诊断第19页国际最正确作法是围绕企业战略制订人才战略,将人力资源和业绩管理作为一个闭环整体流程4.1 让员工及时了解本身优缺点4.2针对详细需求进行培训4.3培训质量4.4选择最优化培训类型/方式4.5 对含有潜力人员进行培养4. 人员培养、发展人员发展/培训5.1 个人目标和业务目标挂钩5.2 评定业绩和能力5.3 给予明确、坦率评价5.4 薪酬与业绩挂钩5.5业绩后续管理5. 业绩考评与奖惩挂钩业绩考评/奖惩3.1 人尽其才3.2 赋予员工责任和机会3.3 更多高级管理人员参加3.4 考虑全部可能人选3. 深思熟虑，调配得当人员分配1.1明确组织结构设计标准1.2 清楚责权利界定1.3发展与稳定平衡1.4全方面清楚岗位说明1. 激发责任感工作组织结构/岗位设计2.1 不停寻找人才2.2 了解企业需要什么样人才2.3 投入人力物力在最正确起源上2.4 宣传企业形象2.5 与各部门经理亲密合作2. 寻求最好人才人员招聘企业人才战略1234520人力资源管理流程最佳做法与诊断第20页人力资源管理流程应在人才战略指导下制订目标制订支持经营计划所需机构和人力资源需求,确保关键岗位有适当人选,发掘并培养优异后备人才标准将人力资源管理当成总企业及业务单元战略重点之一总裁及业务群、业务单元责任人把培养后备人才看成个人使命，并在人事考评和人才培养上投入相当多时间战略规划和经营计划内部有量化人力资源要求明确业绩期望指标和以业绩为基础激励机制考评财务业绩和个人成就/素质系统化"主要经理+优异后备人才”考评体系主动地从外部招聘以拓宽及加强企业内部技能主要内容1. 明确实施经营计划所需组织结构及关键岗位2. 招聘、填补、充实关键岗位适当人选3. 制订并更新"主要经理+优异后备人才”档案及培训计划4. 考评并区分"主要经理+优异后备人才”业绩潜力5. 各级部门管理能力考评/评定6.实施对应奖励、升迁或淘汰办法人员发展/培训业绩考评/奖惩人员调配组织结构/岗位设计人员招聘人才战略21人力资源管理流程最佳做法与诊断第21页企业在组织架构和岗位设计上要遵照三条基本指导标准基本指导标准机构设置尽可能防止职责交叉，假如存在交叉要确保各层次职能分工明确清楚；企业总部采取扁平式组织形式，同时考虑适当管理跨度伴随业务发展，企业组织架构也要作对应调整，依据不一样技能要求进行划分，有利于明确业绩考评系统地进行岗级评定，针对每一个岗位制订全方面清楚岗位说明，强调工作范围、技能/能力要求、必要经验以及业绩评定基础（衡量标准)；并经过关键业绩指标层层分解到达有效管控目标122人力资源管理流程最佳做法与诊断第22页组织和岗位设计需要考虑五方面原因**这些杠杆并没有指出”怎样设计组织结构"，相反，它们是组织结构设计中一些主要原因，这些原因会影响和反应一体化人力战略

组织/岗位设计文化和价值员工作用组织结构任用模型定岗定编定缺制企业基本文化及价值–由组织架构和人员战略进行加强单个人才对业务总体成功主要性与员工关系性质使员工发挥最正确潜力哲学是权力下放，还是命令及控制是战略业务单元，还是独立收入和成本中心是职能型还是业务型利用"共享职能部门"提供相同服务区域结构选择岗位层级数目关键岗位所处位置和职责范围依据项目灵活任用,还是长久固定在一个岗位上哪些人可在企业内随意调动,哪些人是固定在一个部门某一岗位职责广度和深度为了方便薪酬和人员安排而制订岗位划分整体结构23人力资源管理流程最佳做法与诊断第23页工作岗位设计应能强调职责分明和发展工作岗位应该明确，方便人们明白其职责期望，从而提升业绩能对其做出客观评定（存在一个明确起点)能挑选最好人选担任此职下属和同级能了解职责范围、权限和相关联络在创建或显著改变一个岗位时，通常制订岗位说明一份好岗位说明应该强调工作范围、技能/能力要求、必要经验以及业绩评定基础（衡量标准)对于高级职位，工作岗位可能需要专门设计或配合该人士技能和发展需要（同时严格恪守总体组织设计标准)；所以，工作岗位说明和候选人挑选程序在某种程度上应重复进行工作岗位设计24人力资源管理流程最佳做法与诊断第24页针对不一样业务,企业总部对分企业可选择不一样管理模式财务投资管理式战略构建式战略管控式经营式在投资组合中购置价值超出价格业务单元,并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位营运,以确保它们达标无误在价格和时机到达最正确情况之际,买入或售出一些业务单位制订及修正业务单元自行制订战略主要检讨业务单位战略逻辑性并提供对深入举措提议以优异功效帮助处于困境业务单元随时介入协调,以确保协同效应提出并领导大部分投资计划和改进方法介入每个月财务及营运审核,并负责对主要议题决议企业总部管理角色描述特征下属各单位皆为相互独立业务,业务群对其管理完全采取财务控股式下属各单位为新兴业务，且所处市场改变快速，需要业务群大力支持与关注;此业务群应起到孵化器作用

资料起源: 麦肯锡分析下属各单位业务相关性不高,但可共享技能,应对其下属企业采取战略构建式管理下属各单位有相同业务系统,股份企业对其下属管理方式靠近经营式25人力资源管理流程最佳做法与诊断第25页总企业饰演何种管理角色是由其下属企业业务性质所决定高低低高对下属企业控制程度下属企业业务间关联程度

资料起源: 麦肯锡分析经营式战略建构式战略管控式财务投资管理式26人力资源管理流程最佳做法与诊断第26页电力企业在组织结构上可选择方案高度集中式

－

区域式那些活动需要集中完成，那些需要由区域完成?我们需要分成多少个区域?将电网从销售中分离供电与电网分离终究到什么程度？共享服务（如，呼叫中心，用户统计)该怎样管理和定价？企业内完成

－

外包那些活动应该在企业内部完成，那些应外包?企业内完成活动应该怎样进行管理和定价?外包活动该怎样管理?多项技能型

－

专业型设计人员、项目经理和户外作业人员是否应该会做全部工作，还是依据以下情况各有专长：工作类型（日常维护，整修，恢复供电，等)？电压水平(高压，低压)？27人力资源管理流程最佳做法与诊断第27页需要考虑那些活动是要集中进行?集中长久电网规划和维护政策制订工程标准设计投资方案和投资审批按照审批后方案制订整修、强化和维护电网计划采购和协议谈判行政和监管事项电网管控用户服务（呼叫中心，统计管理)地方项目管理日常承包商监控户外作业(日常维护、工程建设和供电恢复)注意:假如配电企业很大，可能需要打破管控跨度转变可能需要分步进行28人力资源管理流程最佳做法与诊断第28页扁平组织结构有利于向各个业务单元放权总经理人力资源管理宣传沟通财务和业绩监控战略规划输电发电配电采矿法律事务扁平组织结构有利于向各个业务单元放权总部掌控财务、业绩监控、战略规划、人力资源管理等关键职能各业务单元明确定位于生产经营职责欧洲案例企业总部29人力资源管理流程最佳做法与诊断第29页传统电网企业是地域型组织架构主要问题从高层管理到一线员工缺乏直接联络

（汇报关系存在严重地域分割现象)；对各项业务缺乏领导难以统一/传输最正确做法

因为存在多级管理、地域太多（分步地域广泛)以及“国有企业”心态，成本巨大

缺乏在竞争性市场发挥作用技能缺乏业绩透明度：对完成树立目标职责不清（没有降本勉励办法)地域2商务地域1地域30

技术共享服务配电企业技术商务200家分支机构75支技术小组电网企业举例30人力资源管理流程最佳做法与诊断第30页新型电网企业是职能型结构,有利于业绩管理关键职能

重点“能源卖家”

（细分)客户管理营销和产品电话中心能源购置

客户满意度/挽留“资产管理者”

（投资、维护)规划及预算编制标准制订和技术调度和控制

投资回报率网络质量"服务提供商”

采购项目和建设管理维护和操作下达服务指令和读表

资源/运行效率服务质量配电企业零售网络管理网络服务支持服务电网企业举例31人力资源管理流程最佳做法与诊断第31页薪酬体系设计基本思想市场驱动标准:薪酬水平，尤其是对于关键岗位，要在整个市场上含有竞争力，以帮助企业在人才市场上取得一流人才激励标准:管理层浮动薪酬应占总薪酬相当百分比，以到达激励效果业绩导向标准:经过建立以业绩为基础薪酬机制，驱动企业业绩增加32人力资源管理流程最佳做法与诊断第32页标准I:市场驱动标准－有利于企业对人才吸引、保留与激励人才客观价值表达需要人才保留与激励需要人才吸引需要市场薪酬水平客观地反应了人才价值,企业以市场水平为基础薪酬水平设计,表达了对人才尊重在行业开放之后,对人才竞争将会愈加激烈企业建立以市场为基础薪酬水平,有利于在对人才保留与激励方面保持竞争力只有以市场为基础薪酬水平,才会使企业在人才市场上含有吸引力,为关键岗位和优异管理团体建设提供主要保障国外企业普通每年都要进行一次对市场薪酬水平调研,用以帮助制订各个岗位合理薪酬范围33人力资源管理流程最佳做法与诊断第33页标准II:激励标准－管理层浮动薪酬应占总薪酬相当百分比，以到达激励效果在美国，即使在较差等企业，总裁浮动薪酬占薪酬总额50%业绩越好企业浮动薪酬百分比越高 * 包含现金、期权及限制性股票 ** 全部1000家标准普尔企业中销售收入增加最快前20家，而且超出股价、市场价值及两年收入平均增加率 *** 1000家标准普尔企业之外业绩最差10% 资料起源：

美国薪酬协会；1996年9月20日管理人员薪酬论坛百分比浮动薪酬*基本工资高增加企业**普通性行业落后企业***34人力资源管理流程最佳做法与诊断第34页世界范围内,浮动薪酬组成总裁薪酬大部分 * 使用BLACK-SCHOLES模型计算期权现金值

资料起源:TowerPerrin1999,麦肯锡分析平均总薪酬单位为万元人民币,柱图显示百分数

浮动部分业绩奖金基本工资股票期权*固定部分平均总薪酬100%553474422412英国瑞典法国美国德国1118内部管理控制为主企业治理结构市场调整式企业治理结构5638652331547223146223238263635人力资源管理流程最佳做法与诊断第35页标准III:业绩导向标准－经过建立以业绩为基础薪酬机制，驱动企业业绩增加38个美国大型企业在建立业绩为基础薪酬机制前后业绩比较财务业绩指标生产效率业绩指标每股收益投资资本回报资产回报率毛利率三年平均年度增加率(%)三年平均年度增加率(%)每名雇员平均利润每名雇员平均现金流传统薪酬业绩薪酬资料起源:SchusterZingheim;TheNewPay199536人力资源管理流程最佳做法与诊断第36页企业在设计薪酬体系所需处理问题按企业内各岗位所要求技能和工作复杂程度,将各岗位定级总裁及各职等员工总薪酬应与市场标准含有可比性各职等员工总薪酬当中基本工资/业绩奖金百分比奖金随业绩变动上下限

资料起源: 麦肯锡分析各职等薪酬水平总裁薪酬水平其它各职等与总裁百分比评定职等问题描述国际岗位定级标准及操作方法参考国际/国内同行业及国内类似规模上市企业薪酬水平结合国际国内优异企业运做方法及企业实际情况企业薪酬设计目标、标准和支付能力设计依据各职等薪酬组成变动薪酬部分随业绩变动范围37人力资源管理流程最佳做法与诊断第37页按国际标准评定职等步骤主要工作确定评级指标和权重确定指标分等标准计算各职位职等分值按自然级差评定职等依据国际标准,结合企业实际情况,制订切合企业、与国际标准具可比性职等评定指标和权重对每个评级指标做细致等级分类,并对每个等级进行详细、明确描述确定指标级等所对应评分体制按指标和其级等,对每个职位打分按权重加和得到该职位职等分值按全部职位职等分值自然级差分布划分职等最终结果评级指标及权重指标级等详细分类职等分值打分体制各职位职等分值企业职等图解38人力资源管理流程最佳做法与诊断第38页最正确做法在对全部岗位进行职位等级评定时会考虑以下几个基本原因A:专业知识B:运行知识C:领导责任D:处理问题复杂程度E:对运行影响程度F:对运行影响范围G:人际关系困难度衡量工作所需特定领域专业知识衡量工作所需具备企业所属产业运行知识衡量领导及领导他人所需担负责任衡量数据分析及问题判断所需能力衡量职位对营运效益所需负担责任衡量职位对营运效益影响范围衡量职位执行工作所需人际关系能力复杂程度15%15%15%15%15%15%10%评级要素技能水平描述权重资料起源: 麦肯锡分析举例说明39人力资源管理流程最佳做法与诊断第39页依据评级标准计算各职位评级分值示意企业某部门经理A:经验B:管理员工人数C:专业知识D:职能复杂程度E:对经营管理影响程度F:对经营管理影响范围G:人际关系困难度...3:3-6年(含)4:6-(含)5:10-(含)6:以上...3:管理6-15名员工4:管理16-50名员工5:管理51-100名员工......4:熟练掌握一个以上专业领域理论和实践,在某一特定领域内是公认"教授”5:精通全部或大部分与企业业务相关专业知识......3:有适度改变及复杂工作4:较多改变及较复杂工作5:大量改变及无相互关系复杂工作......4:经过向他人提供提议或共同管理,对决议施加强大影响,进而最终影响结果5:掌管企业大部分资源配置,对整体经营有强烈影响,对最终止果有很大责任6:直接控制或分配资源,制订整体经营战略.任职者对最终止果有主要责任......3:801-10,0004:10,001-35,0005:35,001-50,000......3:交换信息为本工作主要特点,他人打交道时需要技巧和策略4:本职位要求极高水平倾听能力,通常与高层人士进行谈判5:本职位要求极高水平倾听能力,通常与高层人士进行谈判...1434386861076457总分58658640人力资源管理流程最佳做法与诊断第40页国际某企业职等图解举例职等层级助理人员独立作业领导他人教授人员2314总裁中层经理初级经理教授级人员专业人员技术人员资深行政人员行政人员服务人员2314专业战略5高级经理12345678910111213141516171824营运战略6高级管理层管理职专业及技术性职12345678910111213141516171819举例25232221201924252322212041人力资源管理流程最佳做法与诊断第41页在麦肯锡提议下,某大型国有垄断能源企业采取了与国际标准可比总薪酬级差曲线占职等19薪酬%美国在华外资企业国际标准职等某大型国有垄断能源企业原有体系英国67891011121314151617181920406080100提议某大型国有垄断能源企业采取曲线42人力资源管理流程最佳做法与诊断第42页针对每个岗位都要制订全方面清楚岗位说明（1/2)总企业办公室主任举例目标总经理办公室主任将领导本部门完成使命,为总经理、企业总部和各主要委员会提供行政支持并管理部门日常工作职责为总经理提供日常行政支持（如：管理行程、安排会议、搜集和编写汇报、组织日常工作、管理来往函电、安排出差*等)管理流入文件（内部、外部、国家部委、人大)并对这些文件进行统计（散发到接收者那儿、提醒回复截止期、归档等)会议管理（通知与会者、散发会议议程、作会议统计等)管理企业总部行政工作筹备董事会和执行委员会各次会议完成总经理布置特殊任务成功目标

今后6个月明确改进和和管理向总经理、执行委员会和董事会任务和职责,并布置给每位秘书建立文秘技能,在企业总部设置对应岗位,或移至业务单元2年后总经理时间、每日行程、会议、函电、旅行安排等得到高效组织和管理顺利运作并为总经理、董事长和主要委员会提供支持为文秘支持建设IT系统运作正常关键业绩指标可量化指标没有在截止期完成任务数（如：回复函件)总经理没有落实活动安排数取消或超出时限执行委员会会议次数取消或超出时限董事会会议次数没有依据要求模板制作文件数每年布置特殊任务数不可量化指标总经理议程依据实际情况进行安排总经理每日工作规划令人满意43人力资源管理流程最佳做法与诊断第43页针对每个岗位都要制订全方面清楚岗位说明（2/2)总企业办公室主任举例成功效力

组织关系外部建立和维持总经理与之沟通外部机构关系，如:各部委、人大等专业技能出众文秘技能（打字、接听电话、文件归档、组织工作、函电、电子邮件等)优异沟通技能深刻了解时间管理和截止期处理对业务总部了解，具备处理紧急、主要和高度机密事务能力和敏感度具备在压力下工作、分清轻重缓急和准确表示能力责任心强、为人可靠、能保守机密教育背景/工作经验文秘专业或学士学位在大型企业担任首席执行官或其它高层经理高级行政秘书成功工作经验英语或其它语言流利熟练掌握微软办公自动化工具（如：Word等)内部上级直接向总经理汇报下级总经理办公室2-3名直接下属其它业务单元和企业总部各部门：管理必须向总经理、执行委员会和董事会报批和审议出入文件转发必须由各业务单元或企业总部各部门处理文件对各类文件进行统计（如：取得回复、在截止期前完成任务、文件归档等)44人力资源管理流程最佳做法与诊断第44页人员招聘流程是一个连续过程设定招聘目标找到适当候选人筛选并培养候选人精心制订并协商工作聘用协议培训新员工加强招聘战略和快速行动主要性制订招聘计划与各业务板块、业务单元协调,确保最正确协同效果基于经验和其它信息为人力资源部总经理提供支持经过个人关系网络找出候选人经过个人关系网络找出候选人确定"猎头”企业，并确保其工作顺利进行指导企业总体毕业生招聘工作在人力资源部总经理指导下,帮助接待来访找出并帮助选择猎头企业帮助组织企业毕业生招聘工作参加面试和"推销”确保适当管理人员参加筛选流程确保"推销”工作进行得足够充分面试候选人按照要求进行面试筛选安排面试,管理测试及其它筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度尤其大聘用协议给予帮助帮助起草全部聘用协议为人力资源部总经理就方案内容提供意见,包含底薪,奖金和调动成本与新上任高层人员见面与经理审核培训事项在30天内与新上任人员见面,以确保他们很好地进入工作提供所需支持总裁总部人力资源总经理分企业人力资源部资料起源: 麦肯锡分析245人力资源管理流程最佳做法与诊断第45页聘用流程应考虑到不一样策略自行培养与从外聘用为充实岗位而聘用与未招募人才而聘用了解新人加入时充任职任聘用策略起点职位人员流失与未来需求目标概况相对价值定位长久所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型新人才、经验和专门技能组合详细标准:学历、领导才能、技术水平、价值等优异人选为何选择在此工作?使价值定位更具吸引力改变人选起源优异人选供求形势最正确人选起源46人力资源管理流程最佳做法与诊断第46页在招聘方面首先需要有系统招聘计划「50%成功取决于人员本身素质」「我们最独特优势就是在招聘方面做得很好」「出众人才不能确保企业成功，不过全部企业成功都离不开他们」数量岗位一岗位二

累计：进度1234招聘计划要求填表人：指导人汇总：人力资源负责部门岗位一：简历筛选面试/其它评定审批试用期/前期培训岗位二

岗位三

招聘进度协调组织部门填表人：指导人汇总：人力资源岗位56789101112人力资源人力资源人力资源人力资源

业务部门业务部门业务部门及培训单位关键成功原因明确需求预测详尽招聘计划，包含需招聘人数、能力/技能要求和招聘时间安排称职招聘人员（1-2位全职人员)：熟悉电力业务含有优异沟通技能和各类资源有良好关系（如猎头企业、大学等)47人力资源管理流程最佳做法与诊断第47页应该考虑到电力企业人才结构在行业开放过程中见面临多方面挑战…员工老化,年轻人才流入相对较少电力行业改革和未来风险不确定性要求更高素质管理阶层市场上出现更多电力企业,人才竞争加剧对于新兴技能需求，如:熟悉电力交易市场交易人才精通大客户管理营销人才行业改变，从"以资产为基础”到"以技能为基础”需要更多跨部门、跨职能人才对于以往人才战略极大考验48人力资源管理流程最佳做法与诊断第48页企业需要从经营战略出发确定人才需求重点依据企业长久战略规划衡量人才市场上所能提供人才决定哪些是企业短

、

长久所需要人才

什么级别?什么标准?用什么流程?是不是一些特殊职能?占员工/干部百分比?衡量企业所拥有人才衡量可能流失人才年度战略规划中各分企业及职能部门提出各自需求,人力资源部人才管理科平衡、汇总,人才委员会审批经过企业今后三年关键人才需要各分企业总经理人才拥有最先进电力企业管理经验，风险管理经验和其它综合管理经验在各级员工/干部中选择人才，并加以培养在普通员工和经理级干部中按5%:10%:10%挑选

举例49人力资源管理流程最佳做法与诊断第49页企业还要依据详细情况决定人才起源外部招聘内部培养人才取得广泛地从外部招聘,包含经理级别人员希望招聘人在加入企业时已具备对应技能和经验任何级别人员只要技能及业绩未达要求,便遭淘汰引入新鲜血液,新想法建立卓越业绩新标准能快速增加人数或改变技能具备较强经验,符合背景应聘人员有限新人可能较难融入企业目标、价值观和文化市场上能提供所需要技能竞争形势不稳定,需要技能快速转变高效、流动性强劳动力市场,个人能够推销其技能组织凝聚力和合作不十分主要特点优点缺点和

不足适用条件只招聘入门水平人员、全部实施内部提升—只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展企业专有技能在经历了早期大量人员流失后,能保持长久人员稳定用发展和提升机会激励和保留人才企业保持对於业绩、质量和文化一致标准内部人才发展常比从外部吸引有经验人才费用更低较难快速变革招聘和吸收有经验人才能力下降终生雇用制可能造成工作热情下降企业特有技能和知识起源于员工竞争环境稳定,可预测未来技能需求劳动力市场效率低下,受地域限制,个人灵活性较差需要较高集体凝聚力和协调合作50人力资源管理流程最佳做法与诊断第50页针对两种人才获取战略存在不一样招聘战术理念刚进入企业所担任职位目标侯选人起源流失率情况价值定位外部招聘内部培养提升各级"人才库”外部招聘大多数级别人员(有时不招最高层人员)有时为潜力很大人才尤其设定岗位要求应聘者富有经验和技能，能很快担任高级岗位工作考虑能否与现有领导班子及文化融合主要起源：猎头企业及个人推荐让有才之士担任与之相配工作一次性外聘过程各级人员流动性都很大新招聘有经验人员因为业绩不佳不能和管理班子和文化融合，所以流动性也很大主要益处：薪酬，很快提升，能取得宝贵技能从初级岗位起即选准"苗子”一个或几个标准初级岗位寻找内部人才，适应价值观及文化期望在企业工作过程中能深入培养技能主要起源：学院及大学寻找成批担任初级岗位相同候选人因为部分员工自行选择不接收企业文化及有不一样职业生涯价值定位，所以头2-3年人员流失率很大主要益处：工作稳定性、关系建立及明确目标51人力资源管理流程最佳做法与诊断第51页详细招聘战术实例提升各级“人才库”（外聘)从初级岗位起即选准“苗子”（内部培养)迪斯尼埃默森百事可乐采取详细方法是每年招聘几名最优异商科毕业生,给他们一年时间制订新企业业务计划,若成功就留任,不然免职每年招聘10~20名最具潜力年轻人,让他们担任管理岗位工作,若成功则留任,并很快提升,不然免职三年内招聘了7个业绩优异经理,开展项目工作,然后担任部门责任人,其中5个最终成为主要产品部门责任人行业心理学家测试全部应聘管理人员以招聘有领导能力,团体精神人。心理学家和Nucor全部面试人员有否决权面试前一天晚上共进晚餐,面试那

天,作5个2对1面谈及量化技能、影响格调方面笔头测验NucorSunTrust52人力资源管理流程最佳做法与诊断第52页人员适当调配是建立组织实力主要因

素主要性改进员工业绩,增加对组织贡献企业建立起培养优异人才声望时,易于吸引并留住优异人才从业绩平平者中培养出业绩优良人才,防止损失尤其在缺乏适当有经验人员时,要培养所需技能降低业绩优良人员流失淘汰业绩不佳者吸纳更多优异人才充分发挥每个人潜能353人力资源管理流程最佳做法与诊断第53页「我们用管理业务精力来处理组织上需求」「企业有责任为有才之士创造机会」高层人员参加决议总裁对下属3-4级关键职位(20-50人)人选有最终决议权总裁亲自面试大多数外部候选人考虑全部可能组合方式利用计算机模型,数据库等方法对不一样人员和工作组合作出「情景模拟分析」—然后权衡其利弊利用工作轮换制度来促进各人发展大多数(85%)高层岗位从企业内部在各部门流通干部中选取战略和经营年度审核包含对组织「能力」评定—找出差距，并经过人员轮换填补大多差距英国电力举例在人员调配上最主要是高层领导参加和制订轮岗制度54人力资源管理流程最佳做法与诊断第54页在人员安置上最主要一点是人尽其才为他们寻找更多适合业务机会包含各类工作/机会–长久及暂时,现在及未来将工作上所面临挑战性质分类–要先有高超技能才可做好,或工作过程中培养了技能依据业务影响对工作机会优先排序塑造角色,更加好发展使适当人才更加快地得到适当机会对高级管理人员来说,取得实际工作经验是最有效培养伎俩人尽其才,提升企业业绩增加对人才了解了解各人发展需要及优劣势找出在组织各级中有较大潜力人才了解外部候选人类型,起源,能否取得55人力资源管理流程最佳做法与诊断第55页为到达人尽其才,企业在人员调配上要作出一系列决定这一过程要有正确信息、人员及伎俩得到全部相关人员及工作信息让总裁、人力资源总经理、及其它人参加这项工作，以确保作出最正确取舍确定谁来决定安排哪类工作，及能够考虑哪些人担任工作统筹安排全盘工作，使优化工作到达最正确效果利用接任计划，"模拟环境”或其它伎俩制订长久宏观计划找到能胜任工作人安排最正确/更多资源以帮助完成最主要工作提供所需发展机会给最具潜质、业绩最正确者提供发展机会人员调配必须考虑几方面原因人尽其才56人力资源管理流程最佳做法与诊断第56页严密评定标准及评定结果为人员合理调配提供指导表现尚可者给一年机会和提升针对性强目标提供其它培训机会中坚力量保留在原来职位上,但不要让他妨碍手下优异干部员工表现尚可者继续观察考虑下一步怎样处理表现尚可者提供针对性培训提升能力/技能,但不要让他妨碍手下优异干部员工失败者马上淘汰业绩不佳者继续观察考虑下一步怎样处理超级明星提供机会并培养成更高级干部中坚力量找出原因提供支持,在新职位上发挥作用业绩不佳者提供第二次机会或调换到其它职位管理素质与个人品德低中高低中高绩效表现使用硬性排名分使有个分类都到达一定百分比超级明星 5-10%中坚力量 25-30%表现尚可者 30-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-15%57人力资源管理流程最佳做法与诊断第57页与管理人员交流评定结果提供指导和辅导确定各个职位需要能力确定最正确岗位轮换频率和模式计划岗位轮换参加培训评定培训项目起草发展计划将发展需求进行优先排序,并明确主要行动讨论并制订最终计划制订职业目标与发展方向评定指导和辅导效果个人发展流程有几个主要步骤制订战略评定个人强项和弱项制订发展计划规划职业发展道路指导和辅导岗位轮换培训高层管理者中层管理者人力资源部员工同意战略基于业绩,评定个人能力与个人交流评定结果将发展需求进行优先排序,并明确主要行动讨论并制订最终计划提出提议确定最正确岗位轮换频率和模式计划岗位轮换确定培训目标和内容决定和控制培训预算设计培训计划评定正在进行培训项目提出提议提供指导提供可选取个人发展方法,并就最适合方法提出提议确定个人发展在人员流动中作用明确学习责任确定在个人发展中可利用伎俩介绍工作机会提供内部职位空缺信息分配指导和辅导人员定义指导和辅导人员角色界定时望值提供支持性活动和培训举例同意岗位轮换同意岗位轮换同意培训项目同意培训项目458人力资源管理流程最佳做法与诊断第58页制订人员发展策略要考虑四方面原因聘用所要求专业人才还是聘用新手加以培养?专业/个人发展在员工价值定位中有多主要?人员发展策略人员活动和价值定位中作用需培养能力学习方面责任综合各类发展杠杆受聘之时，员工含有哪些技能?需要具备哪些技能才能发展到其职业巅峰状态?为实施新业务战略，组织上下应做哪些工作?我们要求员工在学习方面做哪些工作?组织在学习方面做哪些工作?在这种情况下，哪些发展杠杆将最为有效?组织在人员发展上应做怎样投资?59人力资源管理流程最佳做法与诊断第59页有效个人发展需要为人才提供几方面帮助「你最正确发展机会是你下一个工作」「对好人才应在他们没有准备之前就将他们推上岗位」「不要让潜力大人员在同一职位呆太久」岗位轮换制度被视为至关主要对高级人员也要进行严格考评,实施优胜劣汰强调跨业务、跨企业轮换制度对新加入者,制订完善2年计划,其中包含6个月岗位轮换对个人反馈对「硬性」结果及「软性」能力做经常性评定广泛利用360°反馈信息人力资源部人员每年对管理层做1或2次深入能力评定富有潜力员工挖掘由高层经理进行审核提供更多培训和最好岗位轮换机会个人职业发展计划每个人发展计划都会在考评会议上公布经理对其下属人员计划执行负责(培训、提升、调职等)课堂培训广泛、正式培训,内容包括

新加入者技术技能

专门技能

领导才能

文化及价值常设培训中心提供文化交流及价值方面指导培训对于个人发展主要性仅次于岗位轮换举例60人力资源管理流程最佳做法与诊断第60页有针对性地制订个人职业生涯规划有利于优异人员发展设计标准不一样人才发展需要有不一样职业生涯规划对技术型人才必须在专业领域有较长工作经验对管理型人才必须进行跨多个专业通才式培养,部门间调动相对频繁经典职业生涯规划管理型人才技术型人才层次发展计划高层管理调度中心()=在职年限(2)(2)(2)(2)(3)(10)(4)建立专业技术能力短期拓展工作领域以增加接触面层次财务高层管理战略规划()=在职年限(1)(1)广泛接触3-4个部门高层管理岗位从更小单元升迁至更大单元(2)(2)(3)(5)(3)(10)举例61人力资源管理流程最佳做法与诊断第61页员工直接领导负有帮助员工发展责任,人力资源部负责对执行情况进行追踪评定汇报

总结: 优点

缺点

绩效评定:

能力评定:

工作态度评定:这个系统能让人力资源部和业务主管更加好地了解每个干部表现直接领导对奖罚只有提议权力人力资源部对个人发展计划作追踪员工个人发展执行情况员工人力资源部直接领导业务部门+人力资源部个人发展计划详细方案,改进项目完成时间完成质量需要参加培训项目完成时间完成质量业务部门与人力资源部作评定汇报,明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱点直接领导和干部本人制订详细个人发展计划和改进方案举例直接领导提议奖惩办法,由业务部门和人力资源部共同协商做出决定62人力资源管理流程最佳做法与诊断第62页管理人员能力/潜力评定能够加以细化（1/3)综合领导素质自评凝聚力与鼓舞士气能力正确适度授权能力协作能力管理水平战略规划能力工作创新能力培养后备人才能力学习与利用新知识技能能力与外界沟通能力工作责任感优异(3分)含有很强影响力与号召力授权全方面准确且管理效果很好充分与他人协作并能组织协作事务控制全局且工作井然有序掌握企业组织情况,有做出超前、准确远景规划大胆对工作进行创新,显著提升工作效率和组织管理水平善于发掘人才,并促使其才能发挥含有学习新知识热忱与能力,并能充分利用到工作上去辅助管理与同行或客户保持和发展良好关系,并以此促进工作顺利开展责任感强,能圆满完成任务,可放心交付工作良好(2分)能有效地引导同事及下属合理授权且管理顺畅有较强协作能力和适应能力了解全局并有效开展工作了解企业情况,及时、合理地制订企业战略规划对部分工作进行创新,简化工作步骤,节约时间发掘人才并为其指导发展方向认真学习并将所学加以应用与客户保持联络,需要时可与其进行合作有责任感,能顺利完成任务,可交付工作普通(1分)有时要借用行政伎俩使下属服从偶然出现授权后管理不力进行普通协作且适应力不强偶然出现工作中有意或无意过失对企业情况不是很熟悉,制订规划存在不合理方面对工作进行创新,但效果不显著,甚至造成工作失误偶然表彰下属有优异表现偶然学习,但学习及应用能力普通对客户与合作搭档一知半解,必要时才与其进行合作还有责任感,能准期完成任务显著不足有待提升(0分)经常使用强制伎俩使下属服从授权过分或不足造成管理不善倾向独立行事经常发生失误和过失只了解企业局部,制订战略规划出现较显著差错墨守成规,对不合理工作流程采取保守态度不考虑这方面问题思维僵化、落后,不能学习和应用新知识去辅助管理对客户与合作搭档知之甚少,合作困难,妄自尊大责任惑不强,需有些人监督才能完成任务举例63人力资源管理流程最佳做法与诊断第63页管理人员能力/潜力评定能够加以细化（2/3)个人品行品德言行标准性全局观念事业心企业文化理念优异(3分)品行廉洁,言行诚信,守正不阿标准性很强,立场坚定全局观念强,整体利益高于一切有强烈事业心,工作主动向上对企业文化有深刻认识,能身体力行,主动宣传与推广良好(2分)品行老实,言行得体,平易近人标准性较强,立场较坚定全局观念比较强,整体利益优先有较强事业心,能认真工作对企业文化有一定了解,较能身体力行普通(1分)言行尚属政党无越轨行为尚能坚持标准,立场不够坚定有全局观念,能维护集体利益还有事来心,做好本职员作对企业文化有了解,对其持中立态度显著不足有待提升(0分)有缺点且无引人注目之长标准性不强,时常改变立场缺乏全局观念,较少考虑整体利益缺乏事业心,行过且过对企业文化不了解或不能认同企业企业文化举例64人力资源管理流程最佳做法与诊断第64页管理人员能力/潜力评定能够加以细化（3/3)业务能力对市场敏感性谈判与书面写作能力业务流程开拓能力风险控制优异对市场环境有敏锐洞察力,进行市场分析并得出正确结论主动有效进行谈判有较强书面表示能力全方面熟练掌握全部业务流程,可随时从事任何一项业务工作主动有效地进行市场开拓,并取得可观经济效益风险意识强烈,并能采取有效办法进行风险防范良好主动进行市场调查,并将其利用于工作谈判中能与客户达成共识,能完成普通书面汇报业务主要步骤熟练掌握,可独立负担该步骤工作含有市场开拓能力,能不停发展有益客户关系含有风险控制观念,业务中能采取一定办法防范风险普通对市场情况有所了解,用来判断行情谈判中不能掌握主动权,进行书面表示感到困难对业务流程普通性掌握,有时需向人请教市场开拓能力不足,局限于现有客户群体对风险防范认识不足,偶然产生风险失控显著不足有待提升不注意进行市场调查,对其发展动态知之甚少不具备参加谈判能力,行文不妥对业务一知半解,难以担当主要工作不具备市场开拓能力少有风险防范意识,只求业务量而不进行风险控制举例65人力资源管理流程最佳做法与诊断第65页360。问卷可帮助考评个人素质领导能力工作计划和管理能力能制订出工作计划以应付复杂问题工作安排有序,以令员工能集中能力,做出最正确结果清楚定义各项分工并能提供必要支持对各项工作时间和资源分配得当有效、充分地利用资源,并以灵活方式分配资源能够领导复杂、节奏快速工作能够于困难情况下,领导数项工作,并按时产出高质量结果领导格调及决议能力作风开明,能听取并接纳员工意见能适当地放权,并给予下级必要自主权和工作上支持勇于认可错误并更正愿意聆听其它人所担心问题能依据不一样情况采取不一样对策决议时能全方面考虑各种原因说明决议中不一样角色,并允许其它员工提出意见在决议过程中注意沟通,以主动争取支持210-1-266人力资源管理流程最佳做法与诊断第66页360。问卷可帮助考评个人素质(续)培养下属员工擅长于激励员工了解员工职业发展需要指出明确期望值并提供有建设性反馈向员工提供学习机会及指导处理问题能力处理问题能力能快速地判断出问题关键关键点含有极佳理论性思维能力含有优异分析能力在分析过程中能有独到看法能对问题找出创新处理方案能以严谨方法处理问题,令错误减至最少沟通能力沟通能力以沟通伎俩来激励员工并取得支持能让员工知道企业或业务最新情况能清楚并有逻辑地说明观点能一直保持沟通对方兴趣和注意力210-1-267人力资源管理流程最佳做法与诊断第67页另外对于关键岗位来说,后备人才队伍建立尤为主要关键职位及其要求后备人才队伍人选形成后备人才定时分析关键职位要求人选起源关键岗位及非关键岗位干部考评部门领导推荐培养/培训计划某业务实体总经理候补人员A候补人员B候补人员C某职能部门责任人候补人员E候补人员F候补人员G某业务单元总经理候补人员A候补人员B候补人员C已到达要求有待提升需要培养68人力资源管理流程最佳做法与诊断第68页优异后备人才培养系统企业向优异后备人才提供

"总经理经验”干部轮换

提供两倍培训时间

安排高二级干部作辅导依据详细情况发给长久股权(对企业日前尚不适用)企业对优异后备人才要求保持优异表现发挥领导才能

主动学习，努力发展价值定位运作流程选拔淘汰业绩考评个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导针对员工

需求所设计培训,让员工取得更多专业/管理知识

指导/辅导深入指明发展方向和提供反馈,"言传身教”干部工作轮换,让他们取得不一样工作经验

指导员和后备人员本人制订个人发展计划明确发展方向。生涯计划让后备人员了解深入发展方向,同时可保留优异人才

依据业绩表现及个人素质选拔及定时考评69人力资源管理流程最佳做法与诊断第69页姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.重用、提升,充实到企业一线领导岗位重点培养,提供在不通业务或职能部门工作经验帮助找出问题所在,提供有针对性培训、培养机会依据详细情况考虑淘汰出局后备人才选拔与考评综合领导素质、能力和工作业绩表现在一、二年内成为高二、三级领导在本职位上作出重大贡献远超目标到达目标超出目标在一、二年内成为比现在高一、二级领导领导素质和业务能力道德水准个人业务知识水平识人用人能力创新能力创造激情团体精神和企业企业文化及价值认同业绩表现本人本职员作完成质量、情况及业绩表现不达目标在本职位上仅勉强称职70人力资源管理流程最佳做法与诊断第70页人力资源部门应依据个人发展计划和业绩考评结果制订培训计划帮助新人员了解现有组织和其对应职责，如:新招聘人员提升人员技能，知识水平和工作责任心培训，如:沟通关系技能谈判技能人际关系生产能力帮助人员完成企业相关流程，如:销售流程财务结算流程生产流程反馈员工对企业整体文化认同培训，如:企业文化企业战略规划详细计划进度安排培训计划内容介绍性培训个人能力培训企业组织技能培训培训计划进度企业文化培训71人力资源管理流程最佳做法与诊断第71页不一样培训目标结果性质需求评定通病更加快、更易消化对新角色信心增强感觉受欢迎文化更早传入新员工或转型中员工面临什么挑战?正规培训怎样提供帮助?注意不够个人能力提升可传授普通能力,可在任何工作环境中提升业绩针对全部个人综合性自下而上能力评定发觉众人共同需求未针对最主要共同差距与机构技能建设混同经改进执行统一方法和程序对个人技能差距自上而下评定综合变革方案培训部分识别在开始工作前必须学习主要工后程序不是综合变革方案一部分指导性、实思性和针对性不足与个人能力培养混同强化价值/心态共同语言、行为了解企业使命、目标、战略组织效能评定文化变革/强化方面自上而下重点应予通报方向转变月度方式特色认为光靠培训就能改变行为与技能和能力培养混同上岗培训个人能力机构技能文化和团结 资料起源: 麦肯锡分析72人力资源管理流程最佳做法与诊断第72页对培训课程能够经过4个层面进行评定 资料起源: 麦肯锡对培训最正确做法研究层面起源方式内容时间学员反应学到知识在职应用工作结果学员叙述学员在培训期间表现学员、同事、主管一些企业统计非正式讨论访谈书面问卷观察测试问卷模拟非正式电话调查个人访谈书面问卷业绩指标分析从"你喜欢吗？”到"你学到了什么？”大量知识和/或技能练习记住大量知识在工作中得以实践工作结果评定个人业绩提升组织业绩提升培训结束时或之后培训期间培训后1-6个月，或"交替”过程中在职表现培训后6个月或更长时间后73人力资源管理流程最佳做法与诊断第73页正式培训需要与实践紧密结合,不然不会很有效示意87％研究表明参加培训人员,在一个月内假如没有应用,对培训所学内容会忘记87％1个月时间作用100％"…培训部门只有当部门主管提出要求时才会安排培训，而从不自发组织开展工作。所以，培训课程总是依据详细需求，结合工作内容展开。”–HermanMiller"大学任务之一是连续研究上岗培训和员工培训有效性。在培训时间和员工所需完成工作之间存在着微妙平衡关系…培训时间长未必就是好事，关键是你是否教给他们正确技能…问题在于：要完成他们工作任务，员工应该掌握哪些知识/技能？”–WaltDisney 资料起源: 麦肯锡对培训最正确做法研究74人力资源管理流程最佳做法与诊断第74页完善业绩考评与奖惩体系包含4个步骤制订业绩目标,起草业绩协议审批并签署关键岗位人员业绩协议进行业绩审核之前准备召开每季度业绩审核会议,对业绩进行评定,发掘失败原因或成功经验,寻求处理方案将业绩审核结果与薪酬挂钩依据评定结果,企业高层领导提出战略方向上调整各层面领导人员在企业战略大方向指导下,修改本部门经营计划,制订下期行动计划为下一期业绩指标完成做准备明确企业战略目标研究制订关键岗位关键业绩指标听取反馈意见,进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标签署业绩协议进行经营业绩审核产生个人业绩行动计划制订/修改关键业绩指标575人力资源管理流程最佳做法与诊断第75页制订关键业绩指标主要性关键业绩指标是...关键业绩指标能...对企业战略目标分解,并随企业战略演化而被修正能有效反应关键业绩驱动原因改变衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包含财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包含与业务发展战略相一致软性参数等对关键重点经营行动反应,而不是对全部操作过程反应由高层领导决定并被考评者认同使高层领导清楚了解对企业价值最关键经营操作情况使管理者能及时诊疗经营中问题并采取行动有力推进企业战略执行为业绩管理和上下级交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力经营方面关键业绩指标是推进企业价值创造驱动原因76人力资源管理流程最佳做法与诊断第76页好关键业绩指标含有几个共同特点可衡量高效力可执行有平衡作用特点是否有定量指标?对于定性指标，是否有详细打分表，给予量化?量化便于衡量明确界定,易于了解驱动价值相关性重点明确可控制公平合理整体性平衡取舍支持交叉功效描述问题关键业绩指标是否平衡，是否能防止过于强调某首先业绩?关键业绩指标是否会造成经理们追求短期结果，还是勉励他们为增加进行投资?关键业绩指标是否反应了利弊权衡(如，市场份额和利润)关键业绩指标是否能统一各职能和业务单元目标?这些指标衡量近期，还是长久价值创造能力，它们是否与EVA紧密相关?关键业绩指标是否反应了业务中最主要价值驱动原因?关键业绩指标是否能勉励好做法和行为?是否有几个主要关键业绩指标做为侧重点?负责单元或个人是否能对关键业绩指标施加影响?关键业绩指标是否反应了任职者在主要职责方面表现在关键流程中业绩?业绩是否会被轻易歪曲和篡改?77人力资源管理流程最佳做法与诊断第77页制订关键业绩指标要经